一汽集團(tuán)職能部門績效管理淺析

1、Word 一汽集團(tuán)職能部門績效管理淺析 下面是我為大家整理的一汽集團(tuán)職能部門績效管理淺析,供大家參考。 職能部門績效管理淺析 一汽集團(tuán)公司 從管理學(xué)角度看， 績效是組織期望的結(jié)果， 是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而呈現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。 績效管理是指組織為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)， 通過持續(xù)開放的溝通過程， 形成組織所期望的利益和產(chǎn)出， 并推動團(tuán)隊和個人做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為。 績效考核作為績效管理的工具， 是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。 績效考核體系主要分企業(yè)績效、 部門績效和員工績效三個層面。 部門績效常見的考核思路有兩種， 一種是由任務(wù)指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)兩部分構(gòu)成， 另一種是由任務(wù)績效、 客戶評價

2、和工作方案等幾部分構(gòu)成，一汽集團(tuán)公司職能部門績效考核就屬于后面這種狀況。 一、 一汽集團(tuán)公司績效管理體系現(xiàn)狀及特點 一汽集團(tuán)公司自 2022 年開頭實施職能部門績效考評工作， 至今已有 5 個年頭了。 該考核評價體系主要以對集團(tuán)當(dāng)期重點工作方案執(zhí)行狀況的考評為核心， 以引導(dǎo)集團(tuán)重點工作任務(wù)的順當(dāng)完成為目標(biāo)。 經(jīng)過幾年的實施， 在提高職能部員工工作的樂觀性和主動性、 提升工作效率、 確保部門管理目 標(biāo)的實現(xiàn)等方面發(fā)揮了樂觀的作用。 但是， 至今仍有個別職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員僅僅把績效考核看成是工作以外的額外負(fù)擔(dān)， 并沒有將其作為管理和提高績效的工具， 考核效果并不抱負(fù)。 認(rèn)為， 這不僅僅是績效

3、考核的環(huán)節(jié)消失的問題， 我們應(yīng)當(dāng)站在集團(tuán)整體績效管理的高度， 來分析、 討論和探討一汽集團(tuán)現(xiàn)有績效管理體系的現(xiàn)狀和存在的問題。 一汽集團(tuán)公司現(xiàn)有績效管理的文件化體系是由以下四個管理文件構(gòu)成， 它們分別是管理部在 2022 年 1 月 12 日發(fā)布的中國第一汽車集團(tuán)公司職能管理考核評價方法 ， 財控部在2022 年 3 月 15 日發(fā)布的財務(wù)管理考核評價細(xì)則 和在 2022 年 1 月 20 日發(fā)布的子公司績效考核評價規(guī)定 ， 組織部在 2022 年 8 月 22 日發(fā)布的高級經(jīng)理年度經(jīng)營/管理目標(biāo)考核獎懲規(guī)定 。 1、 一汽集團(tuán)公司的績效管理工作由集團(tuán)公司財控部、 管理部、 組織部三個部門共同

4、擔(dān)當(dāng)。 其中： 管理部負(fù)責(zé)對職能部下達(dá)年度管理目標(biāo)， 對職能部實施管理目標(biāo)考核并供應(yīng)結(jié)果； 財務(wù)掌握部負(fù)責(zé)對子公司下達(dá)年度經(jīng)營指標(biāo)， 對子公司實施經(jīng)營指標(biāo)考核并供應(yīng)考核結(jié)果；組織部負(fù)責(zé)核定各單位國家政正職的年度業(yè)績考核結(jié)果分值， 計算并確定職能部高級經(jīng)理的考核系數(shù)， 指導(dǎo)子公司計算并確定高級經(jīng)理的考核系數(shù)， 擬定高級經(jīng)理特別嘉獎與懲罰方案，按審批看法組織兌現(xiàn)。 2、 一汽集團(tuán)公司對職能部門的績效考核主要以集團(tuán)、 部門重點工作方案執(zhí)行狀況作為考核重點， 每年 10 月 初開頭統(tǒng)一布置職能部門來年工作方案， 將集團(tuán)、 部門重點工作方案納入其中， 具有一汽特色。 目前， 職能部門的績效方案管理已經(jīng)實

5、現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化， 在一汽內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)一汽在線 上開設(shè)了職能方案管理系統(tǒng) 的窗口， 將職能績效方案業(yè)納入到一汽集團(tuán)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng) 中來， 處于行業(yè)領(lǐng)先水平。 3、 目前， 一汽集團(tuán)公司已經(jīng)初步建立起自 上而下的考核層層落實， 責(zé)任層層傳遞，激勵層層連接 的國有資產(chǎn)保值增值體系。 通過層層分解業(yè)績考核目標(biāo)， 增加了企業(yè)制造價值和資本回報的意識， 建立了落實責(zé)任和傳遞壓力的機制， 調(diào)動了企業(yè)負(fù)責(zé)人和廣闊職工的樂觀性， 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率和競爭力量以及職能部門辦事效率的進(jìn)一步提高。 二、 一汽集團(tuán)公司現(xiàn)有績效管理體系把脈 在看到成果的同時， 我們也要糊涂地看到問題和不足， 在績效考核工作中， 還有不少問題需要我

6、們進(jìn)一步加以探究和解決。 （一） 管理文件體系不完整， 管理流程不順暢 我們看到， 受種種因素影響， 集團(tuán)選購部、 營銷部的個別管理文件至今還沒有正式下發(fā)，一汽集團(tuán)公司文件化管理體系還不是特殊完整。 而對現(xiàn)已發(fā)布的管理文件， 個別文件在內(nèi)容上也有相互沖突的地方， 管理流程還不夠順暢。 （二） 績效管理文件政出多門， 管理流程略顯簡單 一汽集團(tuán)公司現(xiàn)有績效管理體系文件由三個部門編制， 文件多， 內(nèi)容簡單， 且存在評價內(nèi)容重復(fù)表述的現(xiàn)象。 如在高級經(jīng)理年度經(jīng)營/管理目 標(biāo)考核獎懲規(guī)定 中對管理目標(biāo)的考核內(nèi)容與中國第一汽車集團(tuán)公司職能管理考核評價方法 的評價內(nèi)容完全相同。 （三） 考評指標(biāo)體系設(shè)計與

7、集團(tuán)公司策略目標(biāo)不匹配 在對職能部門考核指標(biāo)體系的設(shè)計上， 沒有制定基于策略的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 和幫扶子公司解決重大疑難問題類的考核指標(biāo)； 在對子公司考核指標(biāo)體系的設(shè)計上， 沒有制定企業(yè)的市場占有率、營銷利潤率、年度經(jīng)營進(jìn)步率和所處行業(yè)平均水平的對比值等反映一汽 規(guī)模百萬化， 管理數(shù)字化， 經(jīng)營國際化 策略目標(biāo)實現(xiàn)的考核指標(biāo)。 （四） 職能績效管理存在問題分析 1、 職能績效方案內(nèi)容不全面 個別職能部門由于對績效管理缺乏正確的理解和熟悉， 懼怕績效考核， 為回避考核， 沒有將一些本應(yīng)當(dāng)列入績效方案的重要的但難于執(zhí)行的工作列入到職能績效方案中， 而作為方案外工作來執(zhí)行， 有的工作還要靠集團(tuán)

8、總經(jīng)理辦公會進(jìn)行督察和督辦。 2、 對績效考核結(jié)果公正性的質(zhì)疑 由于各部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同， 有的部門相對比較簡單就能完成當(dāng)期績效方案， 有的部門需極大努力才能完成當(dāng)期績效方案， 這就涉及到績效考核在多大程度上與工作難易的掛鉤的問題。 各部門掛鉤程度都全都， 將直接影響到各個部門的公正感和滿足度。 3、 沒有真正建立績效獎懲機制 績效考評結(jié)果沒有同績效獎懲完全掛起鉤來， 弱化了績效考核的指揮、 引導(dǎo)和激勵的功能。 長此以往， 將對組織、 對部門造成極為不利的影響。 4、 對用戶滿足度測評結(jié)果存在疑義 由于現(xiàn)有的用戶滿足度測評系統(tǒng)在樣本的采集、 測評的內(nèi)容、 分析的技術(shù)和方法、 測評結(jié)果的反饋等方

9、面仍存在肯定的缺陷， 致使個別職能部門時常對子公司反饋信息的真實性，測評內(nèi)容的合理性以及測評結(jié)果的精確 性提出了質(zhì)疑。 5、 績效考評人員的綜合素養(yǎng)有待進(jìn)一步提升 績效考評人員要定期到各個部門檢查工作， 由于大家不行能對每個部門的詳細(xì)業(yè)務(wù)都了如指掌， 在涉及到一些詳細(xì)業(yè)務(wù)問題時， 自身業(yè)務(wù)力量有時未免感到捉襟見肘。 三、 一汽集團(tuán)公司職能績效管理改進(jìn)思路 1. 依據(jù)集團(tuán)策略定位， 梳理現(xiàn)有管理流程， 建立完整的文件化管理體系 一汽集團(tuán)公司應(yīng)抓住改制、 上市的契機， 明晰總部的策略定位， 對現(xiàn)有的管理流程進(jìn)行梳理， 完善文件化管理體系。 為集團(tuán)將來的可持續(xù)、 跨越式進(jìn)展供應(yīng)重要支撐。 2. 統(tǒng)一

10、集團(tuán)績效考核標(biāo)準(zhǔn)， 規(guī)范績效考評流程 國資委制定了政府企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則 和政府企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法 兩個文件， 一汽集團(tuán)公司的績效考評體系應(yīng)當(dāng)參照這個思路， 制定類似文件， 對現(xiàn)有績效管理文件進(jìn)行簡化， 理順績效考評流程。 3. 在現(xiàn)有考評指標(biāo)體系中補充進(jìn)三化 策略考核指標(biāo) 一汽集團(tuán)公司的績效考核體系應(yīng)當(dāng)結(jié)合市場和企業(yè)實際進(jìn)行合理調(diào)整， 要將三化 的策略指標(biāo)納入到績效考評體系中來， 增加諸如市場占有率、 營銷利潤率、 年度經(jīng)營進(jìn)步率和與所處行業(yè)平均水平的對比值等考核指標(biāo)， 把這些指標(biāo)體現(xiàn)到績效方案、 績效考核和績效嘉獎的各個環(huán)節(jié)中去， 并與目標(biāo)管理相結(jié)合， 將目標(biāo)進(jìn)行層層的分

11、解， 把考核真正變成衡量經(jīng)營者付出與進(jìn)步的杠桿， 變成推動企業(yè)經(jīng)營的驅(qū)動力。 4. 設(shè)立職能部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI） 設(shè)立基于策略的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 。 部門 KPI 的建立和測評是依據(jù)各部門的職能、層級和對企業(yè)策略目 標(biāo)的貢獻(xiàn)程度來分解企業(yè) KPI 的過程， 需要企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和各部門的樂觀協(xié)作參加。 將部門業(yè)務(wù)大致劃分為生產(chǎn)體系、 營銷體系、 技術(shù)體系、 管理體系和支持體系。 對不同體系的部門考核對象， 企業(yè)應(yīng)依據(jù)部門特點、 性質(zhì)確定各自的 KPI。 5. 加強績效方案溝通 在職能部門編制自己的績效工作預(yù)案和工作方案時， 負(fù)責(zé)績效方案編制和考核的部門應(yīng)組織各部門開展績效方案的溝通

12、工作， 要讓各部門充分了解績效方案編制的目的、 績效考核評價的流程等相關(guān)內(nèi)容， 減輕各部門對日后開頭的績效考核的恐驚 ， 讓那些本該列入到集團(tuán)、 部門重點工作方案的項目不漏項、 不人為的丟項， 真正發(fā)揮績效考核的指揮棒 和引導(dǎo) 作用， 確保集團(tuán)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的順當(dāng)實現(xiàn)。 6. 要重視對績效考核結(jié)果的反饋 績效考核結(jié)果的反饋是整個考核過程中關(guān)鍵的一環(huán)， 不僅是一種考核結(jié)果的看法反映，更是一個績效溝通和績效改進(jìn)的過程， 需慎重處理。 7. 考核應(yīng)重點關(guān)注職能部門的績效改進(jìn) 對于被考核的每一個職能部門， 績效考核觀看的角度應(yīng)更多地關(guān)注該職能部門在不同考核期的績效改進(jìn)， 由于不同部門之間的業(yè)務(wù)性質(zhì)和詳細(xì)狀況各有不同， 過多強調(diào)部門之間的比較和排序是沒有意義的。 8. 完善激勵約束機制 較為完善的績效管理系統(tǒng)可以成為人力資源整體配套的重心， 績效考核的結(jié)果可以作為部門下一步為員工進(jìn)行培訓(xùn)、 整調(diào)薪資的依據(jù)， 同時還應(yīng)與員工的進(jìn)展、 晉級真正掛起鉤來。 9. 連續(xù)完善用戶滿足度測評系統(tǒng) 我們要連續(xù)完善顧客滿足度測評系統(tǒng)， 對數(shù)據(jù)信息的采集、 測評內(nèi)容、 分析方法做出動態(tài)的調(diào)整和維護(hù)， 提高測評結(jié)果的真實性和精確 性。 使我們能夠通過該系統(tǒng)真正了解到用戶的真實呼聲，