洋咨詢搶灘中國市場

1、洋咨詢搶灘中國市場洋咨詢搶灘中國市場2002年，洋咨詢的大“動作，讓國內同行眼睛大睜。洋咨詢并購風起云涌2002年5月8日，畢馬威中國購并了處于危機中的安達信中國的咨詢業(yè)務狖2001年1月安達信內部的咨詢業(yè)務拆分成埃森哲Aenture狚，隨后是2002年7月22日德勤的咨詢業(yè)務改名為博敦Braxtn，再是2002年7月30日IB收買普華永道P的咨詢業(yè)務，又是2002年10月9日，畢馬威改名為畢博Bearingpint，真是目不暇接。就在同一年，國內咨詢公司就像受到傳染，也在進展購并。2002年最為戲劇性的國內咨詢公司購并事件是聯想購并漢普。隨著張后啟退居二線，老漢普已經“死了。當初，為求高速開

2、展而陷入現金短缺困境，漢普“不得不選擇了聯想，并購后的結果如何，只有時間來答復了。此后不久，又傳來新華信與南洋林德公司合并消息。而比漢普更慘的是，在IT咨詢公司中享有盛名的志杰公司因現金枯竭不得不宣布破產。毋庸置疑，洋土咨詢并購案的不斷出現，必然讓這個市嘲有戲可看。洋咨詢搶灘市場眾所周知，經過近80年經營，全球咨詢業(yè)逐漸向安達信已被收買更名畢博、麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓等五大巨艦型大公司為代表跨國企業(yè)集中，全球咨詢收入的50被前30家大型咨詢公司壟斷。據理解，目前國內上市公司、大型國企及政府的主要咨詢業(yè)務，幾乎被上述五家跨國咨詢機構壟斷。洋咨詢進入中國市場是在上個世紀80年代中后期，其在中國市

3、場上能大展拳腳，是因為中國管理咨詢行業(yè)的用戶需求強勁增長。最典型的是在IT咨詢上，由于中國政府信息化工程的大力推動，IT建立的投資以國債拉動地方和企業(yè)自有資金的方式呈巨量增長，從而導致行業(yè)新進入者劇增而且多是以省市地方為根據地的區(qū)域性地方公司。整個行業(yè)在2002年全年的增幅至少在20以上，而下半年比上半年增長更為明顯。新華信研究中心在2002年年底完成的一份研究報告說明，在中國1000多家上市公司中，據不完全統(tǒng)計，2001年有141家上市公司聘請管理咨詢公司，而2002年這個數字就到達了182家，增幅為29。據統(tǒng)計，國內咨詢公司年營業(yè)額超過千萬元的屈指可數，大多是滿地在找食。據業(yè)內人士預測：在

4、每年咨詢市場空間達100億的中國，竟有13萬家各類咨詢公司魚龍混雜，拼殺爭食，可謂戰(zhàn)國紛爭。如此大的市場，洋咨詢必然緊盯不放。不過洋咨詢搶灘中國的過程中，不光是“節(jié)節(jié)成功，也有“失敗，比方2001年6月由麥肯錫“兵敗實達案所引發(fā)的種種爭議就是一例，盡管如此，洋咨詢的實力卻不可小視。在探詢實達巨虧原因的時候，一個“從16人到16億神化的破滅的起因，不過是“花了300萬、虧了一個億的事實。而令實達花費300萬元、換來一億元虧損的，是麥肯錫開出的一張“藥方。據理解，麥肯錫的企業(yè)管理改革方案的核心，就是引入符合國際慣例的營銷管理形式，打散原有的子公司體制，建立不同的事業(yè)部，整個集團的營銷統(tǒng)一歸到事業(yè)部

5、進展。沒想到，這一在HP、IB等跨國公司可以行得通的“好經，卻讓實達這列車“脫了軌。新的整合雖然有利于減少機構重疊、降低銷售本錢、進步工作效率、減少灰色交易，但由此帶來的利益格局的大調整以及運作形式的轉變，讓企業(yè)非常不適應。用一句形象的話講，原有的形式就像打“的，本錢高，但通道直接、快速；麥肯錫的形式就像擠公共汽車，本錢低，但要一站站等人，還要繞路。結果造成了庫存的積壓、大量的應收帳款以及子公司與分公司之間的一筆筆爛帳，最終虧損13億元，實達不得已走上了“回頭路。盡管這樣，麥肯錫自搶灘中國以來，一共做過300多個工程，其中60是中國企業(yè)，絕大多數都很成功，而且，“回頭客已經超過50。事實上，外鄉(xiāng)咨詢業(yè)要想與跨國大公司爭奪市場必須克制以下致命弱點：首先、數據和案例是現代咨詢業(yè)賴以安身立命的根本。象律師一樣，有數據和案例，咨詢參謀就有了說話的本錢，就象一個工廠擁有原料和廠房設備一樣?？鐕稍児窘浗?0年累積，家家都有一本寫滿了數據和案例的“經；而國內咨詢企業(yè)在這方面幾乎是一片空白；其次、現代咨詢業(yè)是系統(tǒng)科學，有一套復雜的理論系統(tǒng)，跨國大企業(yè)浸淫已久，國內同行只能泛泛而談，屬無根之木；第三、作為指導別人的行業(yè)，優(yōu)秀的人才是撬動咨詢企業(yè)持續(xù)開展壯大的杠桿，跨國咨詢公司對人才的引進、培訓極為重視，也有足夠的財力引進最優(yōu)秀的學生和專才。而國內咨詢公司宥于財力，根本無法企及，造成