科室主任如何經(jīng)營人才課件

1、 科室主任如何經(jīng)營人才規(guī)劃路線圖實施路線圖 科室經(jīng)營 管理模式1、如何經(jīng)營業(yè)務(wù)？2、如何經(jīng)營團隊？1、科室主任素質(zhì)標準2、經(jīng)營好自己科室經(jīng)營管理方案模型咨詢式培訓效果層級感知層知識層行為層績效層思考題科室人才經(jīng)營包含哪六個內(nèi)容？科室人才標準化包含哪些內(nèi)容？什么是標準量差診斷分析法？按照工作意愿和能力把人才分為哪四個階段？提升員工敬業(yè)度的七要素是什么？培訓效果分哪四個層級？如何經(jīng)營人才？ 一、科室人才標準化技術(shù)（團隊成員勝任力模型）二、人才診斷技術(shù)三、人才激勵技術(shù)四、教練輔導技術(shù)五、崗位職責履行標準化技術(shù)六、績效管控技術(shù)一、科室人才標準化技術(shù)（團隊成員勝任力模型）4、標準化過程確定崗位類別確定崗

2、位級別確定崗位標準要素界定同一崗位不同級別要素之間的差異選取崗位標桿進行分析初步制定崗位標準研討驗證標準推廣優(yōu)化二、人才診斷技術(shù)1、內(nèi)涵如何對科室員工進行分析診斷2、意義便于科學分析科室員工工作狀態(tài)為提升科室員工素質(zhì)和業(yè)績提供依據(jù)為激勵員工提供依據(jù)為不同員工采取差異化管理方式提供依據(jù)3、診斷依據(jù)科室崗位人才標準崗位職責履行標準三、人才激勵技術(shù)1、內(nèi)涵如何讓員工持續(xù)自動自發(fā)的工作2、意義意愿是基礎(chǔ)能力是核心二者缺一不可三、人才激勵技術(shù)3、激勵要素激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵樹立員工敬業(yè)度七要素員工敬業(yè)Engagement 從激勵理論出發(fā)-敬業(yè)度提升七要素機會 成長/發(fā)展 進步 互相影

3、響 醫(yī)院文化使命感醫(yī)院價值觀及行為全面薪酬薪資/物質(zhì)獎勵福利 關(guān)系同事 經(jīng)理 客戶 領(lǐng)導 可靠信任生活質(zhì)量 物質(zhì)條件時間/工作/生活工作內(nèi)容影響 挑戰(zhàn)/興趣狀況/自豪 1、醫(yī)院文化與價值觀精神層制度層物質(zhì)層建立以人為本的醫(yī)院文化思維“沃爾瑪應(yīng)該組建工會！”“我們對員工的溝通與服務(wù)比有工會的醫(yī)院做的更好”2、合理公平的薪酬體系公平理論OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺怎樣使工作豐富化?選擇一個您認為最少豐富化的工作, 小組討論, 如何使工作豐富化?3、工作內(nèi)容 必須是真心誠意 必須明白、具體

4、 必須是一種習慣不只是特例“改進同事關(guān)系的價值有一個重要方法，就是去欣賞他們?！毙蕾p必須具備三大特色才行4、關(guān)系-同事、主任、患者欣賞 好的管理大部分都和“愛”的事物相關(guān)，你若覺得用這名詞使你不太自在，那就改成“關(guān)懷”。因為合宜的管理都需要關(guān)懷別人，而不是利用別人。關(guān)懷尊重指的是要做到人與人相處時不必說出的五點要求 純粹傾聽，不帶批評 接納差異，不作指責 肯定別人獨特的品格 多往好的方向去看 以關(guān)懷之心告訴別人你的真正想法尊重希望是激勵的基礎(chǔ)信任是所有關(guān)系的基礎(chǔ)， 激勵力的源泉賦權(quán)科室主任的榜樣， 言必行的風格分享對未來的設(shè)想5、領(lǐng)導-可靠、信任信任所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會盡力做

5、事，也會正確做完。最好采用漸進的方式，讓員工明了你真的信任他們。將生命的兩大部分合而為一工作與家庭平衡如何鼓勵員工更大的自主給予更多的責任職位提升增加在醫(yī)院曝光的機會額外的物質(zhì)支持特殊的承認方法更靈活的工作安排給予表達成功的機會物質(zhì)獎勵注意:研究員工行為后的動機保持公平, 也要敏感不要把它變成昂貴的投資鼓舞員工士氣鼓舞士氣一天的帶薪假名譽獎?wù)侣糜为剟畋頁P信老板家的宴會一次自愿的家庭照片展示會醫(yī)院、部門聚餐獨特的東西： 醫(yī)院logo的T -shirt, 筆， 包頭腦風暴練習:如何鼓舞員工的士氣? 科室民主化管理 合理化建議制度 “推動”運動 一日院長制 “開放式管理” 職工持股 收益分成 核心是

6、使員工有主人翁感，樹立主人翁精神娛樂與激勵練習：幫助醫(yī)院尋找一個工作中的樂趣。6 、生活質(zhì)量-工作與生活7、機會員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系 為每一個員工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調(diào)動員工的積極性，是提高員工敬業(yè)度的最佳途徑。UT斯達康- 優(yōu)先考慮內(nèi)部員工職位申請神州數(shù)碼- 內(nèi)部推行“多車道”的職位管理 華為醫(yī)院- 任職資格制度，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展模型 員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓體系 把握各種學習和訓練機會多與有經(jīng)驗的人請教生涯經(jīng)驗利用各種生涯工具您是否擁有一份對醫(yī)院的成功有意義的工作？您是否了解能勝

7、任本職工作的行為，并且具備使工作成功的知識？您的培訓是否已經(jīng)確定，并得到適當?shù)陌才乓圆粩嗵岣吣墓ぷ骷寄?？您是否了解您的職業(yè)前途，并且它令您鼓舞，確實可行而且正在付諸行動？過去每30天來，您是否都獲得有助于改善您的工作績效或達成工作目標的中肯的反饋？您的個人情況，性別，文化傳統(tǒng)是否得到正確地對待而不影響您的成功？肯定個人尊嚴 每個員工都有權(quán)利和義務(wù)接受教育培訓； 實現(xiàn)每年每人40小時最低培訓要求； 教育培訓緊密結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃； 教育培訓是長期的、不斷的過程； 管理層要保證對教育培訓的投入： 培訓費用/ 總工資費用4%員工的教育與培訓提升員工敬業(yè)度的7項原則提升員工敬

8、業(yè)度的7項原則 敬業(yè)度買不到也求不來，他是靠醫(yī)院管理人員的每天的活動掙來的。原則一：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（C. Francis）提升員工敬業(yè)度的7項原則 發(fā)揮直接上司的最大影響力。原則二：提升員工敬業(yè)度的7項原則 著重于提升員工的感性投入。原則三：提升員工敬業(yè)度的7項原則 善于管理員工的期望值。原則四：提升員工敬業(yè)度的7項原則 在適當?shù)臅r間用適當?shù)姆绞綔y量員工的敬業(yè)度。原則五：提升員工敬業(yè)度的7項原則 認真對待他。認真，認真，再認真。原則六

9、：提升員工敬業(yè)度的7項原則 敬業(yè)度不是單獨的指標，他是所有人力資源活動的結(jié)果。原則七：不斷改善工作環(huán)境我們的目標是：使馬蹄形曲線向右移。 2011年2012年四、教練輔導技術(shù)1、內(nèi)涵如何幫助員工持續(xù)成長三、教練輔導技術(shù)2、意義員工快速勝任工作提高員工獨立解決問題的能力提高員工的創(chuàng)新能力為醫(yī)院培養(yǎng)人才教練輔導技術(shù)干什么唱什么！干什么學什么！干什么教什么！干什么專什么！合格的管理者一定是合格的培訓者；讓80%的命令，變成培訓；投資在培訓上的錢，才真正屬于您自己；人才只能靠自己：靠自己培養(yǎng)；靠自己培訓；靠自己訓練。三、教練輔導技術(shù)3、方式天天有培訓-醫(yī)院就是學校每天十分鐘 一次晨會每周一小時 一項知

10、識每月四節(jié)課 一種技能 每年一星期 一步提高 三、教練輔導技術(shù)4、流程人才診斷員工發(fā)展戰(zhàn)略激勵差異化的培訓輔導效果評估五、崗位職責履行標準化（一）為什么要開展職責管理工作1：崗位說明書簡單、粗放、沒有針對性；2：崗位說明書編制完成之日就完成了歷史使命；3：醫(yī)院部門之間、崗位之間、職責不清、交叉、推塞、扯皮；4：員工總是在等待上級下達指令后才被動的開始工作；5：員工的工作效率、工作結(jié)果與期望的差距較大；6：上級與下級總在為工作結(jié)果的評價而爭論不清；7：同樣的問題在醫(yī)院不斷重復出現(xiàn)；8：新到崗位的員工長期不能勝任崗位要求；9：為什么領(lǐng)導對人力資源經(jīng)理編制崗位說明書不滿意；10：如何才能設(shè)計出有價值

11、的崗位說明書。（二）、如何設(shè)計崗位工作標準1：醫(yī)院問題與崗位說明書的關(guān)系；2：崗位說明書現(xiàn)狀分析；3：醫(yī)院需要什么樣的崗位說明書；4：崗位工作標準的價值是什么；5：建立崗位工作標準的步驟；6：崗位工作標準包含的要素；7：如何獲取崗位工作標準要素內(nèi)容；8：崗位工作標準成果如何體現(xiàn)；9：崗位工作標準的有效運用；10：崗位工作標準的審核。（三）職責管理現(xiàn)狀分析職能管理、職責管理與定崗定編的關(guān)系有職責管理意識但缺少職責管理的措施職責管理缺少深入實際的調(diào)研分析大多空洞脫離實際沒有明確的職責管理責任和流程崗位說明書（崗位工作職責描述）束之高閣崗位說明書（崗位工作職責描述）與制度、流程分離管理團隊缺少職責管

12、理的專業(yè)知識和技能（四）崗位職責如何標準化-部門職能的來源部門工作清單匯總表部門職能匯總表部門定崗定編部門崗位職責界定（四）崗位職責如何標準化- 部門員工崗位職責分解分解為動作 事件 任務(wù)流程化 數(shù)據(jù)化上下級協(xié)同（四）崗位職責如何標準化-崗位職責標準化應(yīng)包含的要素制定崗位職責標準化應(yīng)包含的要素1、做什么事？2、如何做？-工作的依據(jù)流程、制度等3、什么時間做？4、做到什么標準？-輸出的結(jié)果5、做每件事的權(quán)責是什么？6、未做到應(yīng)承擔的責任是什么？（如何激勵）7、誰來監(jiān)督？8、具備什么素質(zhì)的員工才能做到本崗位所要求的績效？9、工作表單 （四）崗位職責如何標準化-權(quán)責（擔當）的定義定義：即是你在做一項

13、工作中所扮演的角色。1督導：指負責此項工作項目之人員作業(yè)、進度執(zhí)行、費用使用的監(jiān)督、指導與管理。2規(guī)劃：指負責此項工作項目之進度、執(zhí)行流程與費用之預(yù)先計劃。3擬定：指負責此項工作項目之相關(guān)制度、規(guī)章與辦法之研擬制定。4協(xié)助：指對于此項工作項目提供負責者必要之配合措施與幫忙。5管控：指負責此項工作項目之預(yù)算與費用支出的管理和控制。6維護：指負責此項工作項目之相關(guān)資料的保護與關(guān)系之維護。7評估：指負責此項工作項目之各項作業(yè)、績效的評核與分析。8執(zhí)行：指負責此項工作項目之實際作業(yè)的實施與完成（五）建立崗位工作標準的實質(zhì)界定、細化崗位工作動作（事件 任務(wù)）控制崗位問題改善崗位績效（六）科室主任的職業(yè)定

14、位傳話筒型的科室主任維持型（事務(wù)型）的科室主任執(zhí)行型的科室主任創(chuàng)新型的科室主任（七）管理者的權(quán)責（擔當）劃分高級管理者（院長 副院長） 規(guī)劃 擬定 督導 評估 管控中級管理者（科主任 副主任 護士長） 擬定 執(zhí)行 督導 評估 管控 協(xié)助初級管理者（主管） 執(zhí)行 督導 管控（八）崗位職責標準化的體現(xiàn)形式崗位職責履行手冊崗位職責履行標準（九）崗位職責標準與制度、流程等的關(guān)系每項核心的職責都要有相應(yīng)的流程、辦法、制度進行配套；醫(yī)院、部門、崗位進行變動時崗位工作標準隨之調(diào)整；每出臺、修訂、廢止流程、辦法、制度時應(yīng)隨即修訂對應(yīng)崗位的工作標準；職責的履行靠制度、流程來支持，制度、流程的落實要靠崗位來執(zhí)行；

15、（十）崗位職責標準的執(zhí)行培訓維護優(yōu)化改善（十一）崗位職責標準在醫(yī)院經(jīng)營管理中的價值崗位職責在醫(yī)院經(jīng)營管理活動中的定位 醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、部門職能、部門績效都要依賴崗位職責來實現(xiàn)是醫(yī)院、部門、崗位工作歷史經(jīng)驗教訓的總結(jié)；是醫(yī)院、本部門、本崗位截止目前保證工作結(jié)果的最佳工作方法；是培訓員工的核心教材；是上級監(jiān)督檢查下級工作的主要依據(jù)；是下級制定工作計劃、進行工作總結(jié)、述職的主要依據(jù)；是設(shè)定績效指標、績效目標、分析績效、改善績效的有效依據(jù)；是招聘員工、培訓員工的依據(jù)。（十二）崗位職責標準管理與醫(yī)院運營管控協(xié)同醫(yī)院處于分離狀態(tài)的職能管控業(yè)績保證、改善提升的核心管理措施 崗位職責標準化建立步驟-起

16、步 實踐 優(yōu)化設(shè)計時60分起步實踐3個月完善達到80分運行執(zhí)行+優(yōu)化+堅持=業(yè)績提升六、目標統(tǒng)籌 績效管控 培訓大綱一、醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)二、醫(yī)院管理改善面臨的困惑三、績效管理的誤區(qū)四、績效管理的內(nèi)容五、人事考核與“非人事考核”六、績效管理的方法七、績效管理的實質(zhì)八、績效管理案例九、績效管理導入步驟一、醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn) 醫(yī)院咨詢、培訓的經(jīng)驗，總結(jié)出醫(yī)院發(fā)展四個階段（生存不死致勝持續(xù)）過程中不可避免的矛盾是：醫(yī)院從業(yè)務(wù)主導型轉(zhuǎn)向管理主導型，醫(yī)院管理中遇到的五大問題，而您了解多少？醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)-動力問題1動力問題（工作激情）為什么員工做一天和尚撞一天鐘？為什么員工渴望發(fā)展、渴望拿到更高的工資，卻不積極

17、努力？為什么老板有方向、沒力量，員工有力量、沒方向？為什么在度過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴重，內(nèi)耗出血？為什么元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成醫(yī)院失去活力？醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)-協(xié)調(diào)問題2協(xié)調(diào)問題（團隊精神）為什么上下級之間、部門之間、空降兵與老員工之間無法達到理想的和諧？為什么高層指責中層，中層指責員工，而員工抱怨中層，中層抱怨高層，高層抱怨老板？為什么老總總是沒時間，而下屬總是沒工作？為什么高層思想不統(tǒng)一，互相拆臺？下屬做事，不是“左右為難”，就是“進退兩難”？為什么協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多？醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)-效率問題3效率問題（執(zhí)

18、行力問題）為什么醫(yī)院越做越大，領(lǐng)導者越來越累？每人都很忙，業(yè)績卻滑坡？為什么員工總喜歡“解釋”，部門之間相互推委，人人回避風險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責？為什么總是議而不決、決而不行、行而無果呢？為什么領(lǐng)導總是充當“救火員”的角色？為什么不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥？為什么制度一條條，執(zhí)行沒辦法？為什么存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象？醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)-持續(xù)問題4持續(xù)問題（戰(zhàn)略問題）過去你能領(lǐng)導40人的醫(yī)院，現(xiàn)在你能領(lǐng)導400人、4000人的醫(yī)院？能人在時的發(fā)展迅猛，能人一走，陷入混亂？5年、10年之后你的醫(yī)院還在嗎？為什么戰(zhàn)略不錯、思路不錯、做起來就錯了？說的對而

19、做不對？為什么總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄？為什么有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形？為什么員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感？為什么虛假“團結(jié)”：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不提？為什么以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平氛圍？為什么醫(yī)院沒有核心文化，而核心理念混亂？5年，10年之后您的醫(yī)院還在嗎？醫(yī)院問題的核心-績效管理1、沒有績效醫(yī)院無法生存2、績效不佳醫(yī)院慘淡經(jīng)營3、員工沒有績效沒人雇傭4、績效的好壞決定戰(zhàn)略和經(jīng)營目標實現(xiàn)的結(jié)果5、績效管理是經(jīng)理人的核心能力之一6、團隊績效結(jié)果是評估科室主任勝任能力關(guān)鍵指標二、在管理變革中困惑的

20、醫(yī)院1、參加培訓課2、上總裁班3、拓展訓練4、內(nèi)訓5、內(nèi)部變革6、請人才績效考核成了救星眾多醫(yī)院開始1、績效培訓2、績效咨詢3、績效變革三、當前績效管理的誤區(qū)缺少氛圍，員工已習慣大鍋飯把績效考核等同于績效管理領(lǐng)導打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果 認為績效考核就是降員工的收入絕對公平，而不是效率原則一統(tǒng)天下，代替其他獎勵辦法脫離流程，變成人力資源部門的事情態(tài)度考核，而不是過程考察能力考核，而不是結(jié)果檢討食而不化，有形無神缺少基礎(chǔ)，現(xiàn)有管理水平不能支持（缺少量化管理） 中國醫(yī)院考核深層次分析1、中國文化的影響2、績效管理責任的缺失3、績效管理理念的缺失4、績效管理組織的缺失5、績效管理流程的缺失6、績效管

21、理監(jiān)督稽核的缺失7、績效管理技術(shù)的制約管理已經(jīng)成為制約中國醫(yī)院發(fā)展的瓶頸 基于對中國醫(yī)院管理問題的深入研究和可持續(xù)發(fā)展的假設(shè)，我們認為：目前中國醫(yī)院的成功，大多是一個產(chǎn)品、一個項目或老板個人的成功，而不是一個真正醫(yī)院的成功；中國眾多醫(yī)院的管理問題，主要是結(jié)構(gòu)化問題，是管理系統(tǒng)升級換代的問題。管理已經(jīng)成為制約中國醫(yī)院發(fā)展的瓶頸1、同時在經(jīng)營理念上，醫(yī)院要解決用做買賣的方式做醫(yī)院；在管理理念上，要解決人治到法治的轉(zhuǎn)變。2、中國傳統(tǒng)文化有“道、法、術(shù)”的說法，道是規(guī)律，法是系統(tǒng)，術(shù)是技巧，中國的醫(yī)院不缺理論宣講，不缺經(jīng)驗教訓，缺的是方法體系。四、績效管理的內(nèi)容 1、 績效管理流程 績效計劃 績效輔導

22、 績效跟蹤 評估獎罰 2、績效管理與績效考核的關(guān)系 五、“人力資源經(jīng)理的績效考核”與“非人績效考核”人績效考核” 一個是著眼于“用人、人才優(yōu)化”的“人力資源經(jīng)理的績效考核” 另一個則是著眼于解決醫(yī)院眼前的生存問題、業(yè)務(wù)發(fā)展問題的“非人力資源經(jīng)理的績效考核”（簡稱“非人績效考核”）數(shù)據(jù)代替判斷客觀代替主觀流程代替領(lǐng)導輸出代替印象數(shù)據(jù)代替判斷德能勤績（選人）焦點：人判斷、相馬過程、結(jié)果（用人）焦點：工作事實，賽馬“德能勤績”的批判德能勤績過程、結(jié)果焦點人工作依據(jù) 判斷事實模式相馬賽馬人事考核與績效考核 人事考核績效考核目的不同人與事的匹配度檢討達成目標、提升績效周期不同長（半年或一年）短（一個月或

23、季度）方式不同不同崗位基本統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一表格針對崗位、面向流程、指向結(jié)果焦點不同相馬性質(zhì)：檢討用人賽馬性質(zhì)：看看成績六、績效管理的方法1、目標管理法2、KPI關(guān)鍵績效指標法3、平衡記分卡法員工學習成長運營流程客戶滿意財務(wù)結(jié)果上司上司目標具體措施下屬本人目標具體措施部分工作策略什么是績效目標與手段果過程面基礎(chǔ)面因財務(wù)結(jié)果客戶滿意運營流程員工學習成長過程是因，結(jié)果是果，平衡記分卡為我們展示了醫(yī)院KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系 平衡記分卡對KPI設(shè)計的啟示運用平衡計分卡法（思想） 平衡計分卡是績效管理的重要工具，它從客戶、內(nèi)部流程、財務(wù)和學習與成長等四個層面來進行績效評價，力求在短期和長期目標

24、之間、財務(wù)和非財務(wù)的量度之間、落后和領(lǐng)先的指針之間，以及外界和內(nèi)部績效之間的平衡狀態(tài)，既克服了傳統(tǒng)績效考核方法單純利用財務(wù)指標來進行績效考核的局限，又在傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標的基礎(chǔ)上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了組織的整體績效 平衡計分卡的層面關(guān)系財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致各層面之間存在著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，即相互依存又相互作用。在指標設(shè)置中，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致。 方 法平衡計分卡的層面關(guān)系收支結(jié)余病人費用水平藥費比例品牌形象醫(yī)療工作量病人滿意度醫(yī)療品質(zhì)服務(wù)質(zhì)量醫(yī)德醫(yī)風醫(yī)療流程業(yè)務(wù)范圍人員結(jié)構(gòu)論文科研創(chuàng)新能力財務(wù)層

25、面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面 方 法 醫(yī)院平衡計分卡的設(shè)計醫(yī)院平衡計分卡指標體系及權(quán)重30%25%25%20%財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面各層面所占比重收支結(jié)余率、病人費用控制率藥品比例、人均業(yè)務(wù)收入床均業(yè)務(wù)收入門診量、出院人數(shù)手術(shù)量、病人滿意度病床使用率、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、診斷符合率、甲級病案率、醫(yī)療事故率、醫(yī)療質(zhì)量綜合評估（含護管理病區(qū)管理、感染管理等）科研項目數(shù)、科研經(jīng)費額、論文完成率、人才培養(yǎng)、研究生管理、教學課時及質(zhì)量、員工滿意度組合考核模型 財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查崗位不要只談安全意識，而要多談安全行動安全意識制度規(guī)范行動、行為（怎樣做才叫安全）從責任目標到工作目標提高患者滿意度措施之一措施之一措施之一措施之一措施之一措施之一科室責任目標工作目標分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略中國醫(yī)院“績效考核”失效的關(guān)鍵原因 中國醫(yī)院“績效考核”失效的關(guān)鍵原因總體概括起來是三個層面九個字理念層、技術(shù)層