管理學基礎(chǔ)第七章課件

1、管理學基礎(chǔ)第七章第七章 組 織“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設(shè)計和維持一種職務結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的” 哈羅德.孔茨第一節(jié)組織概述一.組織的概念1. 組織由兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。（周三多，復旦大學出版社）2.組織是通過對組織要素確定相互關(guān)系，從而使之有序化的過程，它是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一。組織可以是“有形的”，也可以是“無形的”。3.教材P104：靜態(tài)：即組織結(jié)構(gòu)，反映人、職位、任務以及他們之間關(guān)系的特定網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)：即組織的組織職能，通過組織的建立、運行和變革去配置組織資源，完成組織任務和實現(xiàn)組織目標。4.小結(jié)：（

2、1）組織有一個共同的目標（2）組織是實現(xiàn)目標的工具（3）組織包括不同層次的分工協(xié)作一個引例某銀行信貸營業(yè)部的案例原來營業(yè)部分為5個部門：客戶組信貸評審組信貸利率組合同組財務組兩個星期后拿到貸款客戶營業(yè)部客戶部信貸利率部信貸評審部合同部財務部第二節(jié) 組織工作組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整成4小組，每小組全面負責從客戶尋找到支付的全過程業(yè)務部1一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務部3一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務部2一天內(nèi)拿到貸款業(yè)務部4一天內(nèi)拿到貸款客戶客戶客戶客戶范例：惠普公司的約翰.A.楊楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)，以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務劃分為自治的兩個集團：一個集團經(jīng)營通過

3、代理商銷售的個人微機、打印機和其他產(chǎn)品業(yè)務；另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去?！睌?shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了49。一.組織工作的任務組織工作就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運轉(zhuǎn)的過程，只有使組織中的每個人了解自己在組織工作中應有的地位和其之間的相互關(guān)系，才能有效地發(fā)揮各自在組織中的作用。具體地說，工作的具體內(nèi)容包括以下

4、六個方面：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2.制度規(guī)范制定3.職權(quán)配置4.人員配置與管理5.組織變革6.組織文化建設(shè)全國人大常務委員會組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回2.職務說明書職務說明書要求能夠簡單而明確地指出該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力、與組織中其他部門和職務的關(guān)系，要求擔任該項職務者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等。部門名稱：人力資源部分管上級：總裁下屬部門：無協(xié)作部門：總裁辦、財務部、各子公司部門本職：負責集團公司人力資源管理和為各子公司提供人事服務部門宗旨：為公司的發(fā)展提供人力資源支持主要職能：勞資管理。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度，負責集團公司員工工資審核和社會保險手續(xù)辦理

5、等事宜。計劃制定。根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團公司年度人事工作計劃，并指導和協(xié)助各子公司作好人事工作計劃。制度建設(shè)。組織擬訂集團公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實施細則，負責相應制度的宣傳解釋和貫徹落實，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應的指導。人事管理。根據(jù)集團公司人力資源管理制度，組織做好集團公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。等等三.組織設(shè)計的原則（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合在組織設(shè)計時要求從工作特點和需要出發(fā)，因事設(shè)職、因職用人，同時還要注重人的特點和能力。（2）權(quán)責對等在組織設(shè)計中，

6、要明確各部門的任務和責任，還要明確規(guī)定這些部門利用人、財、物以及信息等的權(quán)力，職責和權(quán)力必須協(xié)調(diào)一致?？茖W的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應該是將職務、職責和職權(quán)形成規(guī)范，訂出章程，使無論什么人，只要擔任該項工作就得必須遵從。（3）目標統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。組織目標層層分解，機構(gòu)層層建立下去，直到每一個人都了解自己在總目標實現(xiàn)中應完成的任務，這樣建立起來的組織機構(gòu)才是一個有機整體，才能為保證組織目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。四.組織設(shè)計的基石（一）職權(quán)1.職權(quán)的概念和分類A.概念職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)利。管理層擁有的發(fā)布命令，要求下屬遵從執(zhí)行的權(quán)利。參謀職權(quán)，伴隨著直線職

7、權(quán)關(guān)系而產(chǎn)生。主要指的是授予參謀人員思考、籌劃和建議的權(quán)力，來協(xié)助和服務于直線職權(quán)的運用。是一種顧問性質(zhì)或服務性職權(quán)，沒有決策權(quán)和指揮權(quán)。為直線人員出謀劃策的智囊人物。職能職權(quán)，是指參謀人員擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。職能職權(quán)較多的由參謀部門負責人來行使，因為這些部門通常是專業(yè)人士組成。權(quán)力一般限于“如何辦”的方法問題，很少規(guī)定何時辦或由誰辦等具體問題。1.集權(quán)集權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層或幾個人手中。分權(quán)就是把較多或較重要的權(quán)力分散到組織的中下層去。集權(quán)與分權(quán) 授 權(quán)不 授 權(quán)完全集權(quán)完全分權(quán)集 權(quán) 與 分 權(quán)2.集權(quán)的優(yōu)缺點優(yōu)點：使決策和行動保持一致性；減少因信息傳遞

8、失誤所造成的損失；便于控制缺點：限制下屬的積極性、主動性和責任感；不能及時反映市場的變化；下屬管理人員把服從命令作為工作的唯一目標。3.分權(quán)的特點有利于快速的決策和行動；使決策更符合所在地的實際情況；有利于激發(fā)下屬的熱情；有利于培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才；使高層有時間集中精力研究本組織的基本目標與總體戰(zhàn)略。（三）組織授權(quán)1.授權(quán)的概念是指上級把職權(quán)委任給下級的組織過程。它與分權(quán)是有區(qū)別的。分權(quán)的含義更廣泛，授權(quán)是分權(quán)的一種重要形式。職權(quán)可以授出也可以收回。2.授權(quán)的好處減輕上級工作負擔；發(fā)揮下屬專長；培養(yǎng)人才；改善關(guān)系；提高工作效率。（四）管理幅度和管理層次1.管理幅度。就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督

9、的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。2.管理層次組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。3.管理幅度與管理層次的關(guān)系層次和幅度是此消彼長的，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度越寬，則組織層次少，反之，管理幅度窄，則組織層次多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設(shè)計（假設(shè)各層次的管理幅度相），那么其相應的管理層次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為365、585和273名，如圖所示。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響

10、。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設(shè)置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結(jié)構(gòu)特征，因此稱這種組織為高聳型組織；反之，管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織高聳結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)各有利弊：高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加管理層次的增加，會使上下級的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對下層的控制也變得困難，同時由于管理嚴密，影響下級人員的主動性和創(chuàng)造性。扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有較大的自主性、積

11、極性、滿足感，同時也有利于更好地選擇和培訓下層人員；但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。四.組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線結(jié)構(gòu)最古老、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點是：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的領(lǐng)導職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告，組織中不設(shè)專門的職能機構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助最高層管理者工作。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)力集中、權(quán)責分明、命令統(tǒng)一、溝通簡捷、決策迅速、比較容易維護紀律和秩序。其缺點是在組織規(guī)模較大的情況下，由于所有的管理職能都集中由一人承擔，往往會因為個人的知識及能力

12、有限而難以深入、細致、周到地考慮所有管理問題，因此管理就比較簡單粗放；適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。（二）職能制：領(lǐng)導與專業(yè)指揮返回優(yōu)點：提高管理的專業(yè)化程度；發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕了直線領(lǐng)導人員的工作負擔。缺點：多頭領(lǐng)導；橫向聯(lián)系少，部門僵化；不利于培養(yǎng)高層管理人員。（三）直線職能結(jié)構(gòu)就是直線與參謀相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。它以直線為基礎(chǔ)，在各級生產(chǎn)行政領(lǐng)導者之下設(shè)置相應的管理職能部門，分別從事專業(yè)職能管理工作，充當參謀角色。參謀部門權(quán)力有限，不能直接指揮其它部門，只能提供服務、幫助、提出意見和建議。優(yōu)點：分工明確，穩(wěn)定性高，

13、有利于資源的集中，發(fā)揮規(guī)模效益。缺點：是下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；缺乏與其他部門信息的橫向溝通，工作容易重復；當職能參謀部門和直線部門之間目標不一致時，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大；整個組織系統(tǒng)的適應性較差，缺乏彈性，對新情況不能及時作出反映；還會增加管理費用。這種組織結(jié)構(gòu)形式對中、小型組織比較適用，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織，則不太適用。在目前仍被我國大多數(shù)企業(yè)采用。（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)與19世紀20年代，最初是由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，又稱“斯隆模型”。它是在產(chǎn)品部門化基礎(chǔ)上建立起來的。“政策制定集權(quán)化，業(yè)務經(jīng)營分

14、權(quán)化”組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門。事關(guān)大政方針、長遠目標以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，這是在組織領(lǐng)導方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。優(yōu)點是，適應性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評，有助于高層管理人員的培養(yǎng)。缺點是，由于機構(gòu)重復，造成了管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間要進行人員互換就比較困難，相互支援較差；各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，

15、各事業(yè)部間獨立的經(jīng)濟利益會引起相互間激烈的競爭，可能發(fā)生內(nèi)耗；由于分權(quán)易造成忽視整個組織的利益、協(xié)調(diào)較困難的情況，也可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導的現(xiàn)象，從而減弱對事業(yè)部的控制。這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。（五）矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖 某航空公司的矩陣組織 項目A設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設(shè)計組合同組制造組采購組會計組人事組設(shè)計工程合同管理制造采購會計人事是按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務或工程項目劃分的部門

16、結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。可以說，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一指揮原則的一種有意識的違背。優(yōu)點是：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺陷是：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織結(jié)構(gòu)主要適用于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。是一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。特色是將企業(yè)

17、內(nèi)部各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務等），通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去承擔，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，它的主要工作是制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。這種結(jié)構(gòu)可使企業(yè)減少行政開支，具有較強的應變能力。缺點是總公司對各承包公司控制能力有限。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)使企業(yè)可以利用社會上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種新形式的組織設(shè)計。（耐克和美特斯邦威） 耐克公司本身并不生產(chǎn)運動鞋，它的總部不到70人，主要從事產(chǎn)品設(shè)計與營銷，加強自身的核心競爭能力，通過OEM(代工)把生產(chǎn)制造外發(fā)給發(fā)展中國家的企業(yè)，韓國、中國是它最大的生產(chǎn)基地。當時，耐克公司通過在愛爾蘭設(shè)廠進入了歐洲市場并以

18、此躲過高關(guān)稅，又在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了日本市場，在上世紀70年代末能有這種巧妙構(gòu)思，不能不令人欽佩。如同美國耐克公司一樣，美特斯邦威采取了這種被稱作“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式：把產(chǎn)品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設(shè)計產(chǎn)品與開拓市場。即選擇廠家將生產(chǎn)外包，借助特許經(jīng)營搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢資源打造設(shè)計、品牌等價值鏈的核心環(huán)節(jié)?！比缃衽c美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)近5000萬件（套）的生產(chǎn)能力，在全國的專賣店已達1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經(jīng)營專賣店。“這些由自己

19、來投資經(jīng)營，至少需要超過15億元的成本?！敝艹山ü烙?。美國電話電報公司：外包信用卡處理；蒙牛乳業(yè)：專注于營銷和奶源。美的集團組織結(jié)構(gòu)變遷美的集團簡介創(chuàng)業(yè)于1968年。是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。 1980年，美的正式進入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工13萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白

20、俄羅斯建有生產(chǎn)基地。對于美的來說，1997年就是撞到天花板的一年。此前的美的采用的是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都是既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。在公司發(fā)展早期，這樣的中央集中控制模式，在行業(yè)內(nèi)十分通用。但是，到了1996年、1997年時，美的制造著包括空調(diào)、風扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品，但是組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。經(jīng)過美的高層管理團隊的反復調(diào)研和反復論證，最終決定押寶事業(yè)部制，把企業(yè)“由大化小”。美的開始了全面的組織變革：以產(chǎn)品為中心劃分成五個事業(yè)部，空調(diào)、風扇、先后成立事業(yè)部，隨后美的的廚具、電機、壓縮機也都相繼成立

21、了事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場、計劃、服務、財務、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構(gòu)。以化整為零的方式打破企業(yè)成長規(guī)模的邊界，美的在經(jīng)歷了事業(yè)制改造后，整個組織重新煥發(fā)出活力，于是迎來了從1998年開始的井噴式的增長，從30億到100億的躍升，只用了4年的時間。上一次組織變革帶來增長也開始出現(xiàn)邊際效應降低的跡象，事業(yè)部制最大程度地釋放出單個產(chǎn)品的

22、活力，但單飛后每個業(yè)務單元也很快就遭遇了類似30億的天塹，又陷入低效和業(yè)績停滯。美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營水平和強化組織競爭力方面提出了四個調(diào)整方向，對美的整個組織架構(gòu)進行再次優(yōu)化。由于一些事業(yè)部發(fā)展過快，美的將產(chǎn)品類型比較接近的事業(yè)部集中到一起，比如小家電系列產(chǎn)品，相應地設(shè)立二級管理平臺來處理事業(yè)部層面的經(jīng)營管理問題，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應對市場需求。自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進行的，權(quán)力收放的另一面則是責任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。這次組織調(diào)整是頗具美的特色的，與前一次發(fā)展低谷時求變不同，當時的背景是，從2000

23、年到2001年間，美的的賬面業(yè)績一片大好，在此情況下，美的決定犧牲一定的業(yè)績增長來進行組織內(nèi)部的調(diào)整，讓組織發(fā)展得更健康，規(guī)避未來的風險。正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直穩(wěn)健地增長跳級，銷售收入從2002年的150億激增到2006年的570億。按照這個增長速度，加上市場環(huán)境的綜合考慮，美的在2010年跨入1000億俱樂部的門檻，幾乎沒有什么懸念。（1200億）作業(yè)：請畫出經(jīng)管學院的組織結(jié)構(gòu)圖，并說明屬于哪一個類型；你認為這種組織結(jié)構(gòu)適合師大的現(xiàn)狀和發(fā)展嗎？說明理由。五.組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢柔性化、扁平化六.部門化（一）類型1.按人數(shù)劃分2.按時間劃分正常工作日不能滿足工作需要所采用的一種

24、劃分方法。輪班制。3.按職能劃分：按工作和任務的性質(zhì)劃分。從部門的功能變化中可以看出組織目標的變化。院 長研究部主任護理部主任住院部主任門診部主任保健部主任優(yōu)點：有利于提高員工的專業(yè)技術(shù)水平，有利于提高部門的效率。缺點：容易產(chǎn)生部門的“本位主義”，增加部門間協(xié)調(diào)的難度。4.按程序劃分根據(jù)生產(chǎn)或服務的流程劃分部門。工廠主管沖壓車間主任焊接車間主任電鍍車間主任程 序 部 門 化5.按照產(chǎn)品劃分按照產(chǎn)品的不同大類的活動來劃分?？偨?jīng)理大型車部小型車部電子器件部產(chǎn) 品 部 門 化優(yōu)點：便于本部門內(nèi)進行更好的協(xié)作，可提高決策效率，易于保證產(chǎn)品質(zhì)量和進行核算缺點：易出現(xiàn)部門化傾向，整個組織行政管理人員過多，

25、管理費用增加案例：韓國的汽車工業(yè)發(fā)展歷程為了有效地推行汽車工業(yè)發(fā)展計劃，韓國政府于1962年制定汽車工業(yè)保護法，這是韓國正式發(fā)展汽車工業(yè)的信號和宣言。此后，在政府優(yōu)惠政策的鼓勵下，韓國先后建立了新國、新進、亞細亞、現(xiàn)代等汽車生產(chǎn)會社。這些會社大都是同外國汽車公司（如意大利、美國）合資建立的，而且無一例外地使用外國的汽車生產(chǎn)技術(shù)。開始階段，主要是從國外進口半成品和零部件，由韓國工人進行汽車組裝。盡管如此，畢竟跨出韓國汽車工業(yè)的第一步，為日后汽車工業(yè)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 政府明確規(guī)定：“現(xiàn)代”和“大宇” 兩家汽車會社集中生產(chǎn)小轎車；“起亞”和“東亞”兩家汽車會社集中生產(chǎn)消防車和5噸以下的小型貨車；亞

26、細亞汽車會社（以下簡稱“亞細亞”）主要生產(chǎn)吉普車等。而5噸以上的卡車和大轎車（公共汽車）則由各汽車會社自由生產(chǎn)，形成競爭體制。這些措施發(fā)揮了效用，從1982年起，伴隨韓國經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)，汽車產(chǎn)量也開始迅速增加。 80年代中期以后，韓國政府又向汽車產(chǎn)業(yè)提出新的發(fā)展目標，即進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，加速技術(shù)開發(fā)，增加對外出口，努力使韓國成為汽車生產(chǎn)和出口大國。為此，韓國政府從1987年起逐漸取消了過去那種扶植、保護汽車工業(yè)的一系列優(yōu)惠政策，開放了汽車市場。同時，對各汽車生產(chǎn)企業(yè)所生產(chǎn)的車種、車型等也不再進行限制，以鼓勵汽車生產(chǎn)會社之間展開競爭，優(yōu)勝劣汰，促進汽車工業(yè)向更高水平發(fā)展。 6.按照服務的對象劃分根據(jù)用戶或服務對象的不同需求劃分。營銷副總裁普通客戶部VIP服務部團購服務部用 戶 部 門 化優(yōu)點：可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷缺