激勵在管理工作中作用

1、.激勵在管理工作中的作用激勵是指激發(fā)職工的在潛力和工作動機，使職工力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，從而調(diào)動其完成組織任務(wù)的積極性和創(chuàng)立性。在市場經(jīng)濟的今天，如何正確認識激勵體系的重要性，如何合理利用激勵制度引進人才和調(diào)動職工積極性的各種激勵要素，成為了管理活動成敗的要點和管理者必定掌握的核心技巧，是現(xiàn)代企業(yè)亟待研究的重要課題。這主要由以下幾點原因：第一，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，以知識為基礎(chǔ)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)逐漸上升為社會主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就業(yè)機遇更多傾向于智力密集型集體，勞動者高度知識化，其聰穎才華的發(fā)揮就更多地取決于個體在的動機和需求。所以，對知識這類生產(chǎn)要素的有效管理，就必定外化為采用激勵手段

2、，充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)立性，增強其不斷努力工作的意愿。其次，隨著市場競爭的白熱化和組織運作的高效化，縱向高長的管理組織結(jié)構(gòu)，日益顯示出層次眾多、花銷高昂、決策緩慢、信息失真、腐拖沓的弊端，取而代之的是管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少了管理層次，放大了管理幅度，增加了每個管理人員管理工作的圍和復(fù)雜度，對管理工作的有效性提出了新的挑戰(zhàn)。管理者只有堅持以人為本，充分運用激勵手段，適應(yīng)人情、凝聚人氣，激發(fā)職工的主動精神，才能在多方配合下實現(xiàn)管理目標。最后，隨著契約管理逐漸代替命令遵從式管理而成為管理活動的主流，使原有聲威式管理的作用逐漸降低，管理者的角色定位更多重申的是溝通、協(xié)調(diào)、資源

3、整合，經(jīng)理的職責(zé)由看守變成領(lǐng)導(dǎo)和訓(xùn)練手下完成工作。這就更加需要成立有效的激勵體系，使組織的每個成員都自覺自覺地發(fā)揮最大能量，保持組織部的活力與活力，創(chuàng)立出系統(tǒng)整體的優(yōu)秀業(yè)績。一管理實踐中的激勵手段是多種多樣的，它們起作用的方式不盡相同，需要依照外界環(huán)境變化和組織部實質(zhì)狀況來選擇適用的方法。一般來說，卓有收效的激勵手段有以下幾種：一、賜予工作使命感。記得一位賢人說過：若是一個人能夠把工作看作事業(yè)來做，那么他就成功了一半。工作是階段性的，而事業(yè)經(jīng)常是一生的。工作是對倫理規(guī)的認同，比方自己從事了某項工作，獲取了必然酬金，倫理規(guī)就要求他盡心全力完成相應(yīng)的職責(zé)，這樣才能對得起自己所獲取的酬金。事業(yè)則經(jīng)常

4、是自覺的，是由奮斗目標和進步之心促成的，是愿為之付出一世精力的一種“工作”。簡單的說，“事業(yè)”與“工作”的差異在于：“事業(yè)”多了一份工作使命感。.對于企業(yè)來說，讓職工把工作看作一項“事業(yè)”，而不能是是一種生活的手段。這很難也不的確質(zhì)，畢竟人各有志。但是經(jīng)過賜予職工工作使命感，讓他們懷著激情去從事平時工作，還是能夠?qū)崿F(xiàn)的。比方，當一個污水辦理系統(tǒng)的職工，認為他的工作是“為的環(huán)保事業(yè)做貢獻”時，他的工作士氣便會提高好多。缺乏這類使命感，即使再高薪的工作，可能也可是另一份忙碌的工作。二、恩賜職工自主權(quán)。研究證明，即使你可是讓職工有權(quán)益調(diào)整辦公室燈光明暗度，這類小權(quán)益都會讓他們更有工作動力。企業(yè)職工期

5、望能夠在工作中自由地顯現(xiàn)他們的才華，發(fā)揮其聰穎才華，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴職工去做什么，而是在職工“迷路”時恩賜支持和指導(dǎo)。親力親為的管理者是對手下能力的侮慢，也是對企業(yè)人力資源的極大浪費。管理者要敢于授權(quán)、充發(fā)散揮職工工作積極性，恩賜職工獨立完成工作的責(zé)任和權(quán)益。自然，在授權(quán)后管理者對于職工的工作狀況也不能夠放之任之，而是要恩賜經(jīng)常性的溝通、溝通，發(fā)現(xiàn)職工工作有困難和迷惑時，應(yīng)積極協(xié)助職工共同追求解決方法。三、滿足職工的需求。除了供給職工基本的工作資源，還要進一步滿足職工的個人需求，讓職工在上班時，不需為平時生活的瑣事煩心。比方，我們企業(yè)的外處職工子女被安排在最好的小學(xué)之一舟嵊小學(xué)，上學(xué)的路上

6、并有專車接送就是個很好的例子。對于現(xiàn)在比較熱捧的“人性化管理”，我是這么理解的：“人性化服務(wù)，制度化管理?！痹跐M足職工合理需求時，企業(yè)能夠把服務(wù)做到人性化管。但是在執(zhí)行管理工作時，就必定制度化，否則“人性化管理”就是“任性化管理”了。四、供給正面的回饋。有些主管喜歡私下夸贊、公開責(zé)怪。事實上恰巧相反，只有私下責(zé)怪、公開夸贊才更能激勵職工。對于表現(xiàn)不好的職工，有時主管必定做的是幫助他們成立信心，恩賜他們較小、較簡單的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并恩賜他們正面的回饋。此后再恩賜他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。管理者在對職工進行激勵時，應(yīng)該激勵其工作成就，而不是工作過程。有些職工工作很辛苦，管

7、理者能夠夸耀他的這類精神，但其實不能夠作為其他職工學(xué)習(xí)的模范。否則，其他職工即可能會將原來簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取夸耀。從企業(yè)角度而言，企業(yè)更需要那些在工作中肯動腦子的職工，所以，企業(yè)應(yīng)該激勵職工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊?，工作成就對企業(yè)才是真確適用的。五、認同每一個人的價值。企管顧問史密斯(GregorySmith)于(KCEORefesher)雜志指出，每名職工再小的好表現(xiàn)，若能獲取認同，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍職工的肩膀，寫簡短感紙條，這類非正式的小小表彰，比企業(yè)一年一度召開浩蕩.的模職工夸耀大會，收效可能更好。說點題外話，在企業(yè)中間那怕是

8、保潔員、理發(fā)師這些相比較較基層的職工，都有其存在的價值。只要你平時見面主動跟他們打招呼、在接受他們服務(wù)后主動表示感他們，他們就有一種人格被敬愛的感覺。今后，需要他們幫助時，哪怕是在他們本職工作圍之外的，也是很愿意幫忙的。可見認同每一個人的價值，其實不需要太多的話語，有時一個招呼、一句就足夠了。六、關(guān)懷激勵。認識是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對手下職工要做到“八個認識”即職工的、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、專長、個性、表現(xiàn)；其他，還要對此一些狀況胸有成竹，即工作狀況有數(shù)、身體狀況有數(shù)、學(xué)習(xí)狀況有數(shù)、住所狀況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣專長有數(shù)、社會關(guān)系有數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)懷支持手下的工作，是關(guān)懷激勵的一個重要

9、的方面。支持手下的工作，就要敬愛他們，注意保護他們的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常與下一屬談心，認識他們的要求，幫助他們戰(zhàn)勝各種困難，并為他們的工作創(chuàng)立有利的條件。手下在領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，就會干勁倍增，更有勇氣和信心克眼困難，順利完成工作任務(wù)。七、模范激勵。經(jīng)過擁有典型性的人和事，創(chuàng)立典型示效應(yīng)，讓職工理解倡議或反對什么思想、作風(fēng)和行為，激勵職工學(xué)先進、幫后進。要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運用典型。在石化妝置中，裝置的牢固性取決于人和設(shè)備。裝置里的年度先進操作工這個模范一旦被成立起來，可能在來年的工作中，因為某個設(shè)備故障的原因此給否定了。這很正常，這個行業(yè)的潛規(guī)則就是這樣。所以說，操作工隊伍中，要立長遠

10、的模范是很難的。我們也能夠看到，在裝置里年度先進都是主操以上的級別。說實話，在裝置里副操的作用的確沒有主操作用大，但是副操也有值得必然的地方。若是不對副操的工作加以必然的話，將會損害他們對于工作的積極性。我認為：模范的力量在于激勵他人，激勵自己。模范的作用擁有時效性，一旦對這個模范的失去了新鮮感，也就失去了模范的力量，需要有新的模范來代替他。在裝置里推行“每個月一星”的激勵體系還是的確可行的，這樣既給了副操獲取必然的機遇，也保證了模范的新鮮感。八、集體榮譽激勵。經(jīng)過恩賜集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生驕傲感和光榮感，形成自覺保護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，以形成

11、競爭合力。在詳盡運用這類方法時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意將集體榮譽和每個團隊成員的榮譽、利益結(jié)合起來，并且要形成一種友好互幫的友好氣氛，使每個團隊成員都能感覺到團隊榮譽的溫暖，人人心情快樂，精神振奮。只有這樣，才能夠除掉不用要的耗，有效地發(fā)揮集體榮譽的激勵作用。.九、數(shù)據(jù)激勵。在現(xiàn)實生活中，每個集體和個人的工作狀況和勞動成就，都能夠用數(shù)字的形式表現(xiàn)出來。將這些數(shù)字積累并記錄起來，便能夠成為衡量、議論單位和個人成績與貢獻大小的依照。數(shù)據(jù)的客觀性、可比性和直觀性的特點，使其擁有很強的說服力，能夠直接激發(fā)人們的進步心。所以說，對于能夠定量核查的各種指標，都要盡可能地進行定量核查，并如期宣告核查結(jié)果，這樣可使職工

12、明確差距，迎頭追上。自然，在運用數(shù)據(jù)激勵法時，應(yīng)特別注意保證數(shù)據(jù)的正確性和適用性。若是領(lǐng)導(dǎo)者所采用的數(shù)據(jù)不夠詳盡、全面、詳實，甚至是弄虛作假，欺詐公眾，數(shù)據(jù)就部分或所有地失去激勵作用，有時還會產(chǎn)生消極的作用，控制或打擊手下的積極性和創(chuàng)立性。十、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵。德力西企業(yè)董事局主席胡成中在一次管理層職工會議上重申：“管理者不但要合格，更要優(yōu)秀。若是管理者真實起到了模范作用，那么管理的目標也就簡單實現(xiàn)了?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給職工帶來信心和力量，激勵職工朝著既定的目標前進。這類好的行為所帶來的影響力，有權(quán)益性的和非權(quán)益性的，而激勵效應(yīng)和作用更多的來自非權(quán)益性要素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的道德、學(xué)識、經(jīng)歷、技術(shù)等

13、方面，而嚴于律己、率先垂、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方面。在這里，我也說說在重油裂解時的一位管理人員。我有時被他安排去完成一些裝置非平時生產(chǎn)的任務(wù)時，他總是順手幫助完成一些此項任務(wù)的先期工作。盡管對他來說可是舉手之勞，但對我卻產(chǎn)生了一種特別愿意接受他的工作安排的思想傾向。這就是領(lǐng)導(dǎo)行為激勵的作用。二誠然企業(yè)在留住人才、開發(fā)人才、管理人才等方面也施以各種激勵措施,但是其結(jié)果仍有好多不盡如人意之處，原因是人們對激勵的理解僅從正面即積極的一面去理解，還停留在對激勵措施的理解上，認為只要激勵即能夠調(diào)動人的積極性。而事實上,激勵是一把“雙刃劍”，它既能吸引人才，調(diào)動人的積極性,也能趕(逼)

14、走人才，損害人的積極性。在管理實踐中，我們要把激勵的推行控制在有效的圍之。第一，激勵要注意按“需”激勵，論功行賞。激勵不應(yīng)來自領(lǐng)導(dǎo)者的激動，而應(yīng)來自于職工的實質(zhì)需要，激勵的有效性取決于對職工真實需求的正確掌握。需求不相同，采用的激勵手段也要分為不相同層次，增強針對性，做到按“需”激勵。一般地說，對一般職工，應(yīng)重視于物質(zhì)獎勵和及時的認同與賞識，供給給他們個人發(fā)展的機遇;而管理者的需要更多集中于權(quán)益和成就，晉升對管理人員是最具吸引力的激勵手段，這意味著能獲取認同，能獲取更多授權(quán)，能夠有創(chuàng)立更大成就的機遇。同時，激勵要與貢獻大小相相同，以達到名實切合，論功行賞，激勵得.當，才能獲取好的收效。第二，激

15、勵要堅持正態(tài)分布，控制圍。正確的激勵要面向先進人群，這部分人的比率以15%一20%為宜。若是激勵的面過于狹窄，把各種光環(huán)頻頻疊加在兒個人，甚至一兩個人頭上，那么這類激勵對他們來說過于頻頻，刺激的收效就會依次遞減。何況“構(gòu)大廈者，必資于眾工;治天下者，必賴于群才”，激勵過于集中還會影響次先進層以致大家的積極性，甚至還會以致被激勵者受孤立，出現(xiàn)“槍打出頭鳥”的狀況。若是激勵面過于寬泛，會降低激勵的作用，大家都得了就等于誰沒得，使激勵演變成“大鍋飯”，不僅提高了組織的運營成本，領(lǐng)導(dǎo)層的聲威也要碰到影響:做得好的人認為上司利害不分，干也沒用，不經(jīng)意工作的人也會暗自有幸，沒挨著累，也沒損失什么。同時激勵

16、面過寬也會孤立落后者，形成敵對情緒，不利于鼓舞落后，使之轉(zhuǎn)變。第三，激勵要做到公開公正，標準一致。在管理活動中，缺乏公開透明的激勵經(jīng)常達不到應(yīng)有的收效，還會產(chǎn)生好多猜疑和流言。所以，激勵自己要有一個參加的過程，要經(jīng)過上下溝通擬定職工認同的激勵方案，要公正合理地確立激勵對象、激勵手段和激勵額度，消除人情、地位、關(guān)系等人為要素的攪亂，自覺接受各方督查。同時，激勵的標準不能夠夠前后不一，因人而異，相同的成績恩賜不同的獎勵。讓人感覺不公正的激勵，不但不能夠調(diào)動職工的積極性、還會產(chǎn)生負效應(yīng)。第四，激勵要調(diào)動全員，名利分流。激勵自己要有示作用，表現(xiàn)組織的價值導(dǎo)向，所以受激勵的形式能夠不相同，但影響面是針對全員的，受激勵的機遇對每個職工來說應(yīng)是相同的。要經(jīng)過成立不相同的競賽系統(tǒng)，激勵人們立足本職，多創(chuàng)佳績，使大家有各自的努力日標，工作動力，從中實現(xiàn)各自的人生價值，獲取生命的意義。一般職工平凡的勞動、高尚的行為、樂于泰獻的精神，應(yīng)該在道義上獲取支持，在輿論上獲取贊美。要盡可能使每個職工獲取心理上的平衡，合適做到名利分流。有德者高揚其名，盈利者專獲其利；少盈利者多得名，多盈利者少得名。不能夠夠讓少許人名利雙收，而多數(shù)人名利全無。第五，激勵要兼顧物質(zhì)與精神，找準結(jié)合點。已故兩院院士、出名計算機專家、原北大方正總經(jīng)