如何建立以任職為核心的人力資源平臺

1、如何建立以任職資格為核心的人力資源管理基礎(chǔ)平臺從案例來看人力資源管理 HYPERLINK http:x/柏明頓人力資源高級顧問師：劉醇案例：A企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長為一家集技術(shù)投融資、項目建設(shè)和項目托管于一體的綜合性專業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有國家重點環(huán)境保護實用技術(shù)示范工程多項；并在印制線路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。隨著國家環(huán)保法律的強制限制和各類大型工業(yè)園的建立，公司有了更多的發(fā)展機會。未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)：適應(yīng)和配合大型工業(yè)園區(qū)的發(fā)展和獨立承接工業(yè)園的托管項目。由于業(yè)務(wù)

2、領(lǐng)域的延展和項目的數(shù)量增多，經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)方案一改再改，而且近期出現(xiàn)了一次重大失誤。一個大項目由于在資質(zhì)申報過程中一份文件過期而導(dǎo)致項目沒有中標(biāo)，這給公司老板的震撼很大。由于業(yè)務(wù)的增長速度加快，以前技術(shù)人員既是技術(shù)方案的制定者也是公司業(yè)務(wù)的開展者，這樣的工作方式使得他們對下屬的技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)開發(fā)都難以兼顧，加上技術(shù)人員的比較追求完美的特點、不善于和客戶進行商務(wù)洽談，導(dǎo)致他們每天叫苦連天，分身無術(shù)。技術(shù)階梯隊伍出現(xiàn)斷層，高素質(zhì)的技術(shù)人員壓力巨大，但是成就感卻非常低，技術(shù)開發(fā)、技術(shù)積累、經(jīng)驗復(fù)制的速度緩慢，重復(fù)的工作一做再做。為了激勵技術(shù)人員和專業(yè)人員，公司設(shè)立了“副經(jīng)理、副部長”等管理職位，導(dǎo)致公

3、司職位管理混亂，干得好只有“當(dāng)官”這一條路。提拔上來的人與以前想象的差距很大，但是只能“湊合用”，由于提拔的人管理能力欠缺和忙于救火式的工作方式，帶領(lǐng)的下屬團隊意識、能力培養(yǎng)都沒有到位，很大程度影響了公司項目的運作。激勵手段的單一，好幾名高級研發(fā)人員看不到自己的成長空間，跳槽到競爭對手那里，給公司造成損失。一、 傳統(tǒng)以職位為基礎(chǔ)的人力資源平臺的局限國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展的過程中類似A企業(yè)這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即員工的職業(yè)化程度不高，管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，沒有完善的績效考核，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞，業(yè)務(wù)開拓后才發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備?，F(xiàn)有的人才離未來的發(fā)展差距太大

4、。傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺關(guān)注的是針對某一職種的“一個職位”，反映的是一個職位對企業(yè)戰(zhàn)略中應(yīng)負的責(zé)任。而企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展往往是需要為某一職種的員工比如研發(fā)類工程師依據(jù)不同的能力設(shè)立成長階段路標(biāo)，關(guān)注的是能力的成長，這個能力不是抽象的能力，而是組織基于成果經(jīng)驗和未來發(fā)展要求的“知識、技能、文化、貢獻、行為規(guī)范”的實際工作能力，關(guān)注的是業(yè)務(wù)工作過程的管理和實現(xiàn)，這是傳統(tǒng)的“知識”為核心的能力轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥殬I(yè)化的行為”為核心的能力的突破。職位為基礎(chǔ)的“人”鎖定在一個固定的“崗位”，而為每個職位設(shè)立發(fā)展軌跡顯然是不現(xiàn)實的。一個職位的能力只是一個“點”，無法成為一類職種中任職能力的多個點而成型的

5、“面”。這個瓶頸單純的用傳統(tǒng)的績效考核是無法解決的?？冃Э己耸顷P(guān)注過程的結(jié)果。雖然績效方案中也設(shè)計了能力指標(biāo)，對員工能力發(fā)展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標(biāo)設(shè)定相關(guān)，績效考核中沒有也不可能對能力成長設(shè)立系統(tǒng)的方法和操作評估。即績效考核還是沒有解決“怎么樣的過程才是做的好”的標(biāo)準(zhǔn)。同時由于目標(biāo)偏重對短期利益的關(guān)注而犧牲公司的長遠利益，促使員工關(guān)注當(dāng)前目標(biāo)的達成而忽略組織能力的長遠建設(shè)。即使員工想成長也不知道如何成長，組織想幫助員工成長也不知道如何幫助。依據(jù)績效考核結(jié)果制定的“行動改善計劃”是發(fā)現(xiàn)一次改善一次，缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系和一致性。這個瓶頸單純的用傳統(tǒng)的薪酬激勵也是無法解決的。因為崗位評估主要

6、解決的是對崗位與崗位之間當(dāng)前價值的量化問題，從根本上無法解決員工的長遠發(fā)展需要和內(nèi)在激勵問題，此外，對同一崗位的任職者，它也無法解決橫向攀比及內(nèi)部公平問題。而基于員工的職業(yè)發(fā)展通道和任職資格體系來設(shè)定員工的績效體系、培訓(xùn)體系、報酬體系、成長體系，無疑是解決組織能力和員工發(fā)展的關(guān)鍵點。強調(diào)員工職業(yè)發(fā)展通道，強調(diào)企業(yè)要求的行為規(guī)范、技能、貢獻、文化、知識等特征的任職資格是解決的一個有效途徑。它解決了企業(yè)需要什么樣的人（何種知識、技能、貢獻），該怎么做事（行為表現(xiàn)），有什么貢獻（成果和業(yè)績）。二、 建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎(chǔ)平臺 以任職資格為核心的人力資源的基礎(chǔ)平臺的框架 之所以說是“基

7、礎(chǔ)平臺”，是由于類似A企業(yè)這樣的公司規(guī)模和以技術(shù)為主導(dǎo)的高科技公司，它們已經(jīng)經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期，進入了處于快速的成長階段，是人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)的關(guān)鍵時期。如果建立傳統(tǒng)的職位為基礎(chǔ)的人力資源體系，是無法快速復(fù)制人才和知識傳承積累的。建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)才是解決組織能力成長的基石，在此基礎(chǔ)上配合完善的績效考核、分層分類的培訓(xùn)體系、與任職資格對應(yīng)的薪酬激勵手段來牽引員工的成長，才是非常及時和有效的、可持續(xù)發(fā)展的。任職資格是重視結(jié)果的對過程的管理、評價，包括資格評價和行為能力評價，從組織層面和員工內(nèi)在成長要求的層面實施管理。任職資格的目的是建立職業(yè)化的員工隊伍，它的標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀行為的表現(xiàn)，是快速復(fù)制人才

8、和成功經(jīng)驗積累的最快方式。在基于任職資格管理的人力資源管理體系中，績效考核是進行任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，也是組織衡量績效的有效手段。對于資格認證中的還未達標(biāo)或欠缺的知識、技能、行為標(biāo)準(zhǔn)，找到差距，基于差距和提升的培訓(xùn)需求是非常有針對性的，以改進為目的的培訓(xùn)體系為組織和員工的成長提供了一個上升的階梯?；谌温氋Y格為基礎(chǔ)的薪酬激勵是實現(xiàn)員工回報的一種有效激勵方式，把資格等級和薪酬等級直接對應(yīng)的方式，為員工的發(fā)展提供了內(nèi)在的動力。建立了任職資格為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺，組織在符合資格條件的“人才庫”中能公平、公正、客觀的選拔、任用、開發(fā)人才，借用績效考核衡量和評價績效，用培訓(xùn)開發(fā)來改善和提高技能和能

9、力，用激勵機制實現(xiàn)價值的分配和轉(zhuǎn)移，真正創(chuàng)造一個適合人才成長的土壤和環(huán)境，實現(xiàn)人才管理良性循環(huán)鏈，提升組織能力，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。三、 建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)（以A企業(yè)為例）1.依據(jù)職類職種劃分確定管理類和專業(yè)技術(shù)類員工發(fā)展通道（部分）職類職種職種級別管理類經(jīng)營管理1級2342級3級執(zhí)行管理1級2342級3級基層管理1級2342級3級技術(shù)類工藝設(shè)計初級設(shè)計員設(shè)計員設(shè)計師高級設(shè)計師研發(fā)設(shè)計設(shè)計員設(shè)計師高級設(shè)計師自控設(shè)計設(shè)計員設(shè)計師高級設(shè)計師電氣設(shè)計設(shè)計員設(shè)計師高級設(shè)計師土建設(shè)計設(shè)計員設(shè)計師高級設(shè)計師土建施工施工員施工工程師施工經(jīng)理機電安裝施工員施工工程師施工經(jīng)理機械設(shè)計設(shè)計員設(shè)計師高級設(shè)計師技工類維修

10、技工初級技工中級技工高級技工專業(yè)類采購類初級采購員中級采購員高級采購員預(yù)算類初級預(yù)算員中級預(yù)算員高級預(yù)算員財會類1級2級3級人力資源類1級2級3級行政事務(wù)類1級2級3級營銷類銷售類客戶經(jīng)理中級客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理2.為每類職種建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)技能和專業(yè)成果。比如A企業(yè)預(yù)算類2級的專業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)如下：專業(yè)知識工程概預(yù)算定額1.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算定額。2.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算施工定額。3.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算勞動定額。工程量計算規(guī)則1.熟悉土建、安裝工程施工圖紙。2.熟悉土建、安裝工程工程量計算規(guī)則。施工合

11、同與施工索賠1.熟悉合同法、建筑法、FIDIC合同條款。2.熟悉經(jīng)濟法。工程經(jīng)濟和工程財務(wù)1.熟悉工程經(jīng)濟相關(guān)知識。2.熟悉工程財務(wù)相關(guān)知識。項目管理1.熟悉項目管理相關(guān)知識。軟件應(yīng)用2.熟悉土建、安裝工程概預(yù)算定額計價和清單計價軟件；組織運作流程和相關(guān)知識1.熟悉公司概預(yù)算流程和職責(zé)。2.熟悉本部門及業(yè)務(wù)接口部門工作流程和組織職責(zé)。3.熟悉描述性統(tǒng)計知識。專業(yè)經(jīng)驗具有工程師或造價工程師，三年或以上土建、安裝工程預(yù)結(jié)算工作經(jīng)驗專業(yè)成果成功完成單項1000萬或以上中型工程造價的預(yù)結(jié)算行為標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一業(yè)務(wù)范圍工作活動的成功行為的總和。強調(diào)的是員工能做什么，做到什么程度，而不僅僅是知道什么。行為

12、標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)工作模塊，而不是全部的工作。它的基本結(jié)構(gòu)包括行為模塊、行為要項和行為標(biāo)準(zhǔn)項3個部分。一系列的行為要項組成一個行為模塊，同一行為模塊不同行為要項之間存在著一定的邏輯關(guān)系，反映行為模塊成功實現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律性，一般按照PDCA的方式描述。行為標(biāo)準(zhǔn)項是員工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結(jié)果。比如A企業(yè)工藝設(shè)計類的3級的行為標(biāo)準(zhǔn)如下： 工藝設(shè)計類3級（高級設(shè)計師）行為標(biāo)準(zhǔn)模塊 行為要項行為模塊123項目確定信息收集項目評估項目確定和總結(jié)選擇合理工藝分析各工藝特點確定工藝方案設(shè)計控制成本成本分析成本控制/技術(shù)講解信息收集方案講解總結(jié)跟蹤樣板點考察方案策劃 參觀考察總結(jié)分析3.對

13、專業(yè)類/技術(shù)類任職資格進行評價對專業(yè)知識的評價采用考試和撰寫報告的方式，通過者才可以進行專業(yè)資格的評定。評定時成立相關(guān)的專業(yè)小組（可聘請外部專家），設(shè)定達標(biāo)的分數(shù)。達標(biāo)的人員再參與行為能力的評定。行為評定也采用專家小組的方式，但是員工的相關(guān)行為“證據(jù)清單”是能力評價的最基本的數(shù)據(jù)，是判斷員工行為職業(yè)與否的重要素材。這個過程可以由員工個人收集，主管和相關(guān)人員簽名的方式給予核實。證據(jù)是反映行為標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵事件，具有針對性、有效性、真實性、可衡量性。4.管理類的任職資格評價管理者是企業(yè)任職資格建立的核心群體，對管理者建立任職資格和專業(yè)類技術(shù)類的建立過程類似，但對應(yīng)管理類的“技能”項略有不同，A企業(yè)管理

14、類的任職資格包括知識、經(jīng)驗、素質(zhì)、行為標(biāo)準(zhǔn)。A企業(yè)考慮到成本和效果，只對管理類建立了“素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”，與專業(yè)類/技術(shù)類的“技能”項對應(yīng)。對素質(zhì)類的建立分為核心素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)。如下圖所示：核心素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)1.責(zé)任心2.學(xué)習(xí)能力3.培養(yǎng)下屬4.影響力5.成就導(dǎo)向6.團隊領(lǐng)導(dǎo)7.協(xié)調(diào)能力8.溝通能力經(jīng)營管理1.決策力2.思維能力3.關(guān)系網(wǎng)建立執(zhí)行管理1.目標(biāo)擬定與執(zhí)行能力2.團隊精神3.信息收集與分析能力4.客戶意識基層管理1.書面表達能力2.監(jiān)督管控3.品質(zhì)意識4.客戶意識對管理類的知識、經(jīng)驗、成果、行為標(biāo)準(zhǔn)同樣采用小組評議的方式。對素質(zhì)的評價則采用定性和評價為主，各評價主體的權(quán)重占比不同。依據(jù)不同的

15、級別達標(biāo)分數(shù)確定所對應(yīng)的級別。5.建立任職資格管理制度對任職資格的維護、知識考試題庫的建設(shè)、各專業(yè)小組的人員培訓(xùn)、評價、各級主管在任職資格中承擔(dān)的責(zé)任，這些在制度中必須明確規(guī)定，保證任職資格的嚴肅性、有效性、公平性、可實施性。四、 任職資格與其它人力資源平臺的銜接任職資格本質(zhì)上是衡量員工對業(yè)務(wù)工作勝任能力的標(biāo)尺。它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對員工成長和發(fā)展的內(nèi)在需求，是企業(yè)理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對過程的管理，但是企業(yè)要的是有“過程能力”的績效。所以績效考核在任職資格管理中就成為了一個重要的管理手段，是對任職者能力的一種衡量工具。同時績效考核結(jié)果也是任職資格調(diào)整的重要依據(jù)，比如在A企業(yè)規(guī)定

16、2年年度績效累積積分為7分及以上（A等為4分，B等為3分、C等為2分、D等為1分、E等為0分），可以申請高級別的任職資格，評定通過后就可以享受高級別的薪酬待遇?；谌温氋Y格等級的薪酬結(jié)構(gòu)中，不同的任職資格對應(yīng)的薪等是不同的。比如經(jīng)營管理類對應(yīng)的薪酬等級為薪等12-14等，12等對應(yīng)經(jīng)營管理的級別1，一三等對應(yīng)經(jīng)營管理的級別2，14等對應(yīng)級別3。同樣的，在申請同一級別任職資格的不同員工，如果都超過了達標(biāo)分數(shù)，比如一個80分，一個90分，那么他們對應(yīng)的新的薪等是一樣的，但是如何體現(xiàn)他們的能力差異呢？在A企業(yè)中，這類情況很多，我們在制度里面規(guī)定了不同分數(shù)對應(yīng)的薪酬級別（同一薪等的不同的薪級）不同，體

17、現(xiàn)能力不同，報酬也不同，真正實現(xiàn)回報的公平。針對任職資格評價中的不達標(biāo)項目，確定培訓(xùn)需求，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，幫助員工改善和提升勝任工作的能力，確保能力的持續(xù)發(fā)展。五、 任職資格建立中的關(guān)鍵點任職資格的建立的對企業(yè)的長遠發(fā)展是意義深遠的，但同時它對公司的管理提出了更高的要求。尤其是建立分層分類的職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)工作模板和分層分類的培訓(xùn)體系。這些更基礎(chǔ)的工作需要公司投入很大的決心和成本來規(guī)范工作流程、工作方法、工具。績效考核是任職資格調(diào)整的重要手段，但是績效考核的成熟度也間接影響任職資格調(diào)整公平性、公正性、目標(biāo)牽引導(dǎo)向的有效性。任職資格評價的證據(jù)收集是一項長期的工作，會改變員工和管理者的傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，需要各級人員自覺的維護和改進日常的工作行為，不斷積累和規(guī)范證據(jù)評價的科學(xué)性、真實性、有效性。A企業(yè)建立了任職資格體系后，由于第一次評價中沒有太多的證據(jù)可以參考，所以公司先定性確定各專業(yè)/技術(shù)/管理類的等級，第一年中每半年進行一次資格評價，逐漸完善評價機構(gòu)、評價的方式、證據(jù)收集、知識考試等流程，第二年開始每年評價一次，