從供應(yīng)鏈管理的角度看SP的管理

1、 德瑞電信咨詢 德瑞電信咨詢 中國北京海淀區(qū)學(xué)院南路38號 智慧大廈710A室100020 HYPERLINK 德瑞咨詢從供應(yīng)鏈管理的角度看SP管理從供應(yīng)鏈管理的角度看SP管理 從供應(yīng)鏈管理的的角度看SPP管理隨著中國移動對對于移動互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的日益重視視，SP產(chǎn)業(yè)業(yè)成為中國移移動下一步的的重點市場。但但是現(xiàn)有的SSP存在的虛虛假信息、誘誘騙消費者等等不規(guī)范的行行為令中國移移動運營商大大傷腦筋。為為了規(guī)范市場場和約束SPP，中國移動動頒布了SPP分層分級的的管理辦法，中中國移動自有有增值業(yè)務(wù)管管理辦法等一一系列的文件件來進行規(guī)范范。隨之帶來來的就是對于于SP管的過過多，SP市市場空間受到

2、到擠壓，SPP在萎縮從而而引發(fā)SP的的創(chuàng)新受到壓壓制，很多創(chuàng)創(chuàng)新被迫“胎死腹中”，這是中國國移動不希望望看到的。德瑞電信首席顧顧問宋永軍認認為：電信經(jīng)經(jīng)濟是一個技技術(shù)驅(qū)動，封封閉型的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)經(jīng)濟。大部部分的運營商商的思維局限限在自己的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，但但是隨著GOOOGLE在在美國宣布競競價“700Mhhz頻率”，蘋果宣布布推出i-pphone手手機，“移動資費固固網(wǎng)化，移動動業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)化，電信產(chǎn)產(chǎn)業(yè)去中心化化，移動固網(wǎng)網(wǎng)融合化”趨勢越來越越明顯。這個個時候的電信信運營商應(yīng)該該擯棄傳統(tǒng)的的思維，向其他行業(yè)取取經(jīng)。汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展展歷史，發(fā)展展過程，技術(shù)術(shù)驅(qū)動，用戶戶核心，規(guī)模模效應(yīng)與范圍圍經(jīng)濟性與電

3、電信產(chǎn)業(yè)具有有非常相似之之處，汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)巨頭的許許多成功做法法值得電信運運營商借鑒。比比如汽車產(chǎn)業(yè)業(yè)在長期的歷歷史發(fā)展過程程中的對于供供應(yīng)商的管理理已經(jīng)經(jīng)過上上百年的時間間檢驗，這對對于電信產(chǎn)業(yè)業(yè)短短數(shù)十年年的SP產(chǎn)業(yè)業(yè)應(yīng)該具有很很強的借鑒意意義。兩者在在實質(zhì)上都是是供應(yīng)商的管管理問題。其其中，日本豐豐田汽車的供供應(yīng)鏈管理模模式對于中國國移動的SPP管理具有非非常強的借鑒鑒作用。（一）“嚴父之之愛”是供應(yīng)鏈管管理的核心也也是SP管理理的精髓；豐田公司通過嚴嚴格的流程式式和人性化管管理，從客戶戶（供應(yīng)商）的的角度來傳授授經(jīng)營知道，幫幫助供應(yīng)商（SSP）提高業(yè)業(yè)績。主要是是采取6個步步驟清楚掌握供

4、應(yīng)商商的情況；化解競爭關(guān)系，創(chuàng)創(chuàng)造合作機會會監(jiān)督管理供應(yīng)商商培養(yǎng)供應(yīng)商的技技術(shù)能力有選擇地加強與與供應(yīng)商之間間的信息共享享與供應(yīng)商攜手合合作，共同提提高豐田公司認為他他們對于供應(yīng)應(yīng)商的了解程程度應(yīng)該相當當于供應(yīng)商對對自己的了解解程度。這一一點中國移動動運營商很難難調(diào)整自己的的心態(tài)和定位位，“甲方”思維成為中中國移動的主主流思想。這這就決定了中中國移動很難難深入的去了了解SP們的的想法與經(jīng)營營運作，從而而使得原本是是相互依賴的的生態(tài)圈關(guān)系系成為單向的的移動管理關(guān)關(guān)系。SP為為了生存“鋌而走險”，觸及政策策的底線，招招來移動的進進一步管理，管管理又加劇了了SP經(jīng)營的的惡化，移動動和SP的關(guān)關(guān)系陷入

5、了惡惡性循環(huán)之中中。SP想法法設(shè)法脫離移移動的管理與與監(jiān)控，移動動則使盡渾身身解數(shù)來規(guī)范范SP的行為為，最終兩者者都陷入了“審美疲勞”。相反，豐豐田公司對于于自己的SPPEAR1供供應(yīng)商通常都都是派駐自己己的人員。通通過他們了解解供應(yīng)商的生生產(chǎn)狀況，隨隨時提供技術(shù)術(shù)支持與幫助助，兩者的關(guān)關(guān)系是“嚴父+慈母母”式的關(guān)系。從從而實現(xiàn)了柔柔性化的管理理。（二）“化解與與消除”是供應(yīng)鏈管管理的關(guān)鍵也是SPP管理的本質(zhì)質(zhì)；豐田公司的任何何產(chǎn)品（類似似移動業(yè)務(wù)的的運營）都不不只是鎖定一一個供應(yīng)商，兩兩家公司都會會開發(fā)2-33家供應(yīng)商。他他們不像美國國公司那樣會會尋找10個個供應(yīng)商。但但是從產(chǎn)品的的開發(fā)階段

6、開開始，豐田公公司就積極鼓鼓勵供應(yīng)商的的競爭。在鼓鼓勵供應(yīng)商競競爭方面，美美國企業(yè)的方方式是讓供應(yīng)應(yīng)商彼此爭斗斗，然后將業(yè)業(yè)務(wù)交給最終終堅持下來的的獲勝者。豐豐田公司也鼓鼓勵競爭，但但是前提是必必須得到現(xiàn)有有供應(yīng)商的支支持。這樣就就能保證“競爭的良性性發(fā)展”而避免陷入入了“競爭沼澤”之中。對于中國移動運運營商而言，SSP的競爭被被他們認為是是情理之中的的事情。很少少會去干預(yù)SSP市場競爭爭。從而使得得SP為了競競爭不擇手段段而導(dǎo)致利潤潤攤薄，最后后不得以通過過違規(guī)來實現(xiàn)現(xiàn)公司的正常常運營。因此此，未來中國國移動運營商商應(yīng)該成為SSP市場競爭爭秩序的維護護者，保證SSP市場正常常的競爭秩序序，促

7、進SPP市場的良性性、可持續(xù)性性發(fā)展。如果果是這樣的化化，那么“化解與消除除SP競爭隔隔閡”也是中國移移動運營商日日常管理的一一個重要的工工作。（三）“監(jiān)督與與參與”是供應(yīng)鏈管管理的基本職職能也是SPP管理的關(guān)鍵鍵；豐田公司認為供供應(yīng)商的管理理工作至關(guān)重重要，絕不能能采取放手不不管的方法。公公司設(shè)計了嚴嚴密的系統(tǒng)，對對供應(yīng)商的管管理工作進行行評估，為他他們制定目標標，并時刻關(guān)關(guān)注其表現(xiàn)。這這些措施表明明在豐田公司司高度信任供供應(yīng)商的后面面有一個明確確的原則底線線。豐田公司司每半年或者者一年都會向向供應(yīng)商高層層發(fā)一份報告告單，其中包包括6部分：質(zhì)量、準時時交付情況、既既往表現(xiàn)、事事故報告、對對供應(yīng)商的評評語。事故報報告中包括兩兩個子項：質(zhì)質(zhì)量事故和交交付事故。最最好還會給出出評語，比如如“表現(xiàn)出色，再再接再厲”等。豐田公公司強調(diào)一旦旦出了事故，高高層必須參與與的原則。這這也在一定程程度上其實是是實現(xiàn)了對于于供應(yīng)商的質(zhì)質(zhì)量與員工的的行為的控制制。對照SP領(lǐng)域，我我們會發(fā)現(xiàn)。中中國的移動運運營商更多的的是以一種強強勢的省份對對SP進行硬硬性管理。至至于協(xié)助其制制定計劃，幫幫助其提升技技術(shù)能力，實實現(xiàn)信息共享享基本是沒有有。從而導(dǎo)致致SP無法把把握行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢，在在商業(yè)環(huán)境不不確定的情形形下，SP只只好將公司的的希望寄托在在現(xiàn)在。期望望通過現(xiàn)在攫攫取更