“戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀

1、4/4HYPERLINK / “戰(zhàn)略平衡式薪酬體系”解讀將崗位職級與薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，也就是常說的崗位定級定薪體制，是傳統(tǒng)人力資源管理的主要特征，接受這種模式最典型的就屬國有制企業(yè)了。在觀看中發(fā)覺，往往企業(yè)的組織規(guī)模越大，這種模式運用的就越普遍，其中不乏眾多知名的跨國企業(yè)和本土民營企業(yè)。如今正在進一步深化的國有企業(yè)體制改革，進行了更深層次的改制、轉(zhuǎn)型，從根本上說就是要打破原有的安排體制，而改制轉(zhuǎn)型后的薪酬體制首當(dāng)其中的成了是否改制轉(zhuǎn)型的重要象征。 雖說這種職級薪酬掛鉤制度，被企業(yè)普遍接受，且沿用這么多年，但這并不表示它就是一種完善的體制。由于在管理上，我們發(fā)覺它缺乏戰(zhàn)略的敏捷性，對新時代的人力資源

2、發(fā)展不僅起不到促進作用，反而會成為實施企業(yè)戰(zhàn)略的阻礙因素.不妨先看看下面所列舉的三個最常見的沖突。 沖突一：組織內(nèi)部公正性受質(zhì)疑。 這是一個普遍存在的現(xiàn)象，企業(yè)實行職級薪酬掛鉤體制，即依據(jù)職級凹凸的不同對應(yīng)相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。比如在大多數(shù)企業(yè)，銷售部、制造部經(jīng)理的級別就比市場部、財務(wù)部經(jīng)理高一個等級，而市場部、財務(wù)部經(jīng)理的級別又比人力資源部和行政部的經(jīng)理高一個等級。當(dāng)然級別不同，他們的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也不同。現(xiàn)在的沖突是，級別等級低的部門埋怨他們受到了不公正的對待，似乎自己的部門在企業(yè)中只是一個不起眼不受重視的部門。認(rèn)為部門如何按等級排座次，全依靠企業(yè)一把手的個人看法，他認(rèn)為這個部門重要，你的級別和薪酬就

3、高，他認(rèn)為這個部門不重要，你的級別和薪酬就低。那么，究竟需不需要對企業(yè)的各職能部門進行等級的排序呢?假如排序，又該以什么原則和標(biāo)準(zhǔn)來界定?在打破平均主義的同時，是否又能體現(xiàn)出內(nèi)部的公正呢?我們不妨大膽的對這種傳統(tǒng)的人力資源管理提消失實的批判。沖突二：優(yōu)秀員工的激勵措施易受到限制。當(dāng)一名優(yōu)秀的員工已處于該職系層面(如主管層面)最高職級時(如主管層面有三個級別G6G8，其已為高級G6)，業(yè)績持續(xù)性的表現(xiàn)突出，對企業(yè)貢獻大。對這樣的優(yōu)秀員工，企業(yè)確定要對他的行為進行激勵，但目前又沒有空缺的職位賜予其晉升的空間，他的薪酬已經(jīng)達到了其主管層面的最高標(biāo)準(zhǔn)，常常性的口頭性激勵不行取，但又不能違反現(xiàn)有的薪酬政

4、策賜予漲薪，這時激勵措施就將受到限制。假如沒有有效的激勵措施必定會打擊這類員工的工作主動性。沖突三：人事安排和薪酬預(yù)算難以掌握。這是企業(yè)常遇到的問題，也是人力資源部門難以解決的問題。舉一個實例，公司將全國20個市場依據(jù)發(fā)展的狀況劃分為三類(A、B、C)，A類市場是公司力度最大的市場，該類地區(qū)工廠廠長和銷售經(jīng)理的級別為G3，B類市場是公司中處于開頭略微贏利的市場，因此該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級別為G4，C類市場屬于未贏利業(yè)績差的市場，該類地區(qū)廠長和銷售經(jīng)理的級別為G5。雖然同處于一個職系層面(經(jīng)理)，但是級別和薪酬有很大的差別。管理者普遍認(rèn)為這很正常，由于不同的市場貢獻不同嘛。如今，A類市場的發(fā)

5、展已經(jīng)穩(wěn)定、難以提高，B類市場將成為新的贏利提高點，于是企業(yè)將有豐富閱歷的A類市場的廠長或經(jīng)理調(diào)往B類市場，以扶持B類市場的發(fā)展。將日類市場中優(yōu)秀的人員派往A類市場或C類市場。依據(jù)職級與薪酬掛鉤政策，原來A類市場的人員現(xiàn)在到8類市場后是否應(yīng)當(dāng)套用8類市場標(biāo)準(zhǔn)?我們都知道，這確定不行行，于是這類人員的職級和薪酬不但不能降，反而還要有確定的額外激勵才行，最至少也得維持原狀。然而從日類市場升到A類市場的人員屬于晉升，因此職級的上升，必定要提升相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，企業(yè)的薪酬預(yù)算確定無法掌握，而原有的職級管理也會特別混亂。凡是實行職級薪酬掛鉤制的企業(yè)，必不行少的將遇到這類問題。是職級管理體制不好?

6、還是不應(yīng)實行職級與薪酬的掛鉤?假如將職級與薪酬脫鉤，那還有職級存在的必要嗎?試問只給員工升級而不調(diào)薪可以嗎?傳統(tǒng)的職級薪酬掛鉤體制存在很多缺陷，因此如今人力資源領(lǐng)域的專家學(xué)者提出了諸如寬帶式薪酬、市場制薪酬、技能定薪制等多種新的薪酬模式，并在一些企業(yè)中進行嘗試。但是這些新的模式都未能使人力資源管理真正上升到戰(zhàn)略性的層面。 筆者在吸取傳統(tǒng)人力資源管理精華的同時，結(jié)合自己多年工作中的一些摸索，提出一個新的薪酬模式，姑且臨時稱之為“戰(zhàn)略平衡式薪酬”。在此與各位企業(yè)家和人力資源領(lǐng)域的專家共享一點心得，僅供借鑒參考。我們以典型的快速消費品德業(yè)為例來說明。 制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第一步一一明確企業(yè)的戰(zhàn)

7、略重心 我們不難發(fā)覺一個常見的現(xiàn)象，企業(yè)中銷售部和市場部是最牛的部門，底氣最足，調(diào)子最高，他們的級別和工資普遍很高，由于它們是營利性部門，而人事部、行政部的級別和工資是較低的，由于是非營利性部門。即使在非營利性部門中，生產(chǎn)部門又比服務(wù)部門的級別高。很自然一個三級梯隊就出來了。 這樣的定級是否公正?是否合理?假如說論價值，每個崗位都有價值，假如沒有價值，就沒有這個崗位存在的必要性。而價值不是以是否為營利性部門來判定的。假如說論貢獻，每個崗位對企業(yè)都是有貢獻的，有的部門是前臺英雄，有的部門是幕后功臣，只是貢獻的表現(xiàn)形式不同罷了，因此貢獻大小也不能以是否為營利性部門來判定。但是否各個部門都應(yīng)當(dāng)一樣對

8、待呢?當(dāng)然不是，否則這樣的平均主義只能破壞企業(yè)的激勵氛圍。因此必定是要有差別的，如何體現(xiàn)差別，同時又不失公正，這就要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。 企業(yè)針對自身處于不同的發(fā)展階段而制定著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的不同挺直打算了企業(yè)的價值取向。 組織、產(chǎn)品、市場、品牌是企業(yè)賴以生存的四個重要戰(zhàn)略性因素，企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，其戰(zhàn)略重心是不同的。 企業(yè)的四大戰(zhàn)略重點，由不同的核心部門賜予支援，并對該項戰(zhàn)略負責(zé)。 不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略重心的排序自然不同，各個部門的戰(zhàn)略職責(zé)地位跟隨著發(fā)生轉(zhuǎn)變，這樣也就存在不同的排序。按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，對部門進行分類就是最合理最公正的原則。是“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系

9、的原則和標(biāo)準(zhǔn)。為了避開排序?qū)T工造成的心理影響，可以將全部的部門依據(jù)戰(zhàn)略重心的不同，劃分為兩類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門，只進行分類而不進行排序。 以處于起步成長期和高速成長期兩個階段為例，將全部部門按戰(zhàn)略性不同分為兩大類一一核心戰(zhàn)略部門和次戰(zhàn)略部門。依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展時期，兩大戰(zhàn)略層的組成部門是不同的、是動態(tài)的。他們的劃分也只是臨時性的。因此，為了公正起見，我們臨時假定同一職系層面的人員，享受同樣的級別和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，比如說，第一層面的各部門高級經(jīng)理，全部定為G1級，薪酬標(biāo)準(zhǔn)為10000元月。然而，我所要的是在實現(xiàn)內(nèi)部公正的同時打破平均主義，這樣是否會步人平均主義的誤區(qū)呢?答案是：“不會”。由

10、于在公正性得到保障的前提下，可以體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的差異。如何體現(xiàn)?進行第二步工作一一崗位的工作咸果分布分析。制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第二步一一依據(jù)工作成果分布，確定考核的原則和尺度 依據(jù)各個部門的工作成果分布不同，可以對部門進行歸類。美國學(xué)者詹姆斯拜倫和大衛(wèi)克雷普斯依據(jù)工作成果的不同分布，將工作劃分為三類：明星型、護衛(wèi)型、步卒型。在他們的基礎(chǔ)上，我劃分了一個新的類型一一蕭何型。由于工作成果分布的不同，打算了考核激勵方式的不同。在此，需要說明的一點，為什么市場部和銷售部的工作成果分布不同?由于市場部是戰(zhàn)略型部門，銷售部是執(zhí)行型部門，市場部對市場調(diào)研、市場戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告?zhèn)鞑?zhàn)略、品牌戰(zhàn)略負責(zé)，而銷售

11、部主要是全力執(zhí)行市場部制訂的各項戰(zhàn)略，并正確反饋各類信息。因此，市場的失敗往往是決策的影響因素更大。 明白了崗位的工作成果，那相應(yīng)的考核政策不就有了科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)了嗎?制訂“戰(zhàn)略平衡式薪酬”體系第三步一一找到薪酬掌握的平衡點 依據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和激勵的力度，我們可以設(shè)定一個適當(dāng)?shù)莫劻P標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定以正常月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)的 30%、15%(1 0%)、52為重度、適中、輕度的三個標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，正常薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)留意外部公正性，即該類人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在同行業(yè)的地域之間具備競爭性。通過列表顯示會更清晰： 這樣一來，由于考核部分占總體工資的比重不同，導(dǎo)致各個崗位的固定工資部分就有所差異了，而懲罰的工資范圍和嘉獎

12、的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實際的薪酬因工作成果的分布不同。在體現(xiàn)公正的基礎(chǔ)上，得到了差異體現(xiàn)，這個差異完全打算于個人的工作業(yè)績。我們?nèi)耘f遵守著“pay for performance”的原則，由于假如全部人都按要求完成了工作，既沒有受到嘉獎也沒有受到懲罰，那么他們的實際薪酬都是一樣的。在這種狀況下，核心戰(zhàn)略部門的員工會認(rèn)為還有欠公正，究竟自己身上的擔(dān)子要比次戰(zhàn)略部門重些、完成工作的難度也大些。怎么樣再把這個因素考慮進去呢?這時，我們就要引入“任務(wù)達標(biāo)基數(shù)”這個平衡點，它就像一個天平的標(biāo)尺砝碼一樣，調(diào)控著整個薪酬體系的平衡。 為了體現(xiàn)這個差異，設(shè)定假如核心戰(zhàn)略部門完成了任務(wù)的90%，也就是

13、績效考核得分為9 0分(應(yīng)依據(jù)各個企業(yè)實際狀況來制定標(biāo)準(zhǔn))即算達標(biāo)，可以將他的完成系數(shù)定為1，不獎不罰。低于90分則完成系數(shù)小于1，按實際比例扣發(fā)考核部分工資，假如完成100%即考核得分為100分，則完成系數(shù)可定為12(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為15，此為上限，拿滿嘉獎部分)，按超額比例計發(fā)嘉獎工資。而次戰(zhàn)略部門必需以完成100%的任務(wù)為達標(biāo)基數(shù)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到下一個時期，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整時，原來的核心戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)榇螒?zhàn)略部門，此時也不需降級降薪，只需將達標(biāo)系數(shù)由90%提高到100%而已，同樣，次戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵膽?zhàn)略部門，也不需再提級漲薪，只需將達標(biāo)系數(shù)由100%放寬到90%而已。只要部門

14、都達標(biāo)，大家的薪酬都是一樣。而達標(biāo)基數(shù)的差異，是為了激勵核心戰(zhàn)略部門盡可能的超過任務(wù)目標(biāo)， 獲得更多的嘉獎，以體現(xiàn)他們與次戰(zhàn)略部門的價值差。但是，并不等于核心戰(zhàn)略部門的薪酬水平會始終或確定高于次戰(zhàn)略部門，也不等于上一職系的薪酬水平會始終高于下一職系。如：處于核心戰(zhàn)略部門高級經(jīng)理職系的財務(wù)部經(jīng)理當(dāng)月工作僅達標(biāo)，則他當(dāng)月的薪酬為10000元，而處于次戰(zhàn)略部門高級職系的市場部經(jīng)理當(dāng)月的工作完成的較好，拿了50%的嘉獎部分，則他當(dāng)月的薪酬為11500元。又如：處于核心戰(zhàn)略部門高級經(jīng)理職系的制造部經(jīng)理當(dāng)月工作未達標(biāo)，考核得分為50分，則他當(dāng)月的薪酬為8500元；另一處于核心戰(zhàn)略部門市場部下屬經(jīng)理職系的促

15、銷活動部經(jīng)理，當(dāng)月工作表現(xiàn)業(yè)績突出，考核得分為120分，他所在的職系正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)為7000元月，則他所得的嘉獎部分為2100月，當(dāng)月實際薪酬應(yīng)為9100元。即使職務(wù)級別低，但努力的工作，突出的業(yè)績，同樣可以在酬勞上超過上一職系。 回過頭來，我們最初都是在一種臨時假定的狀況下討論的，而這種假定經(jīng)過我們剛才的分析是完全成立的。由于，我們始終是在遵守公正性、原則性和動態(tài)性基礎(chǔ)上進行討論的。首先留意公正，即同一職系層面的部門，崗位級別、正常薪酬標(biāo)準(zhǔn)都保持了全都，沒有差異。其次留意兩條根本原則，第一條原則是以按符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，進行部門分類就是最合理最公正的原則，我們只是對部門進行了分類，而沒有對他們進行排序，這是與傳統(tǒng)人力資源管理有所區(qū)分的根本點。第二條原則是依據(jù)各崗位的工作成果分布來確定公正合理的考核原則