第十篇績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)平衡計(jì)管理系統(tǒng)的發(fā)以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)20世紀(jì)早期杜邦和通用汽車(chē)合作管理系統(tǒng)的發(fā)以財(cái)務(wù)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)20世紀(jì)早期杜邦和通用汽車(chē)合作開(kāi)發(fā)了投資回報(bào)率指標(biāo)，用以管理?yè)碛卸鄠€(gè)事公。20世紀(jì)中期化公司開(kāi)始作為管理系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代，公司開(kāi)始使用以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的管理指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值ROE 凈利潤(rùn) 資產(chǎn)總額ROE 凈利潤(rùn) 資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額 權(quán)益總銷(xiāo)售收入 資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收權(quán)益總銷(xiāo)售收入 資產(chǎn)總額銷(xiāo)售收入 資產(chǎn)總權(quán)益總 ROA權(quán)益乘 銷(xiāo)售利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的關(guān)。的評(píng)估與管理顯得無(wú)力優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠(chéng)程度雇員技能對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏干勁和

2、靈活性員工的滿意度管理系統(tǒng)的發(fā)把質(zhì)量作和組織目標(biāo)贏得最高的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)管理系統(tǒng)的發(fā)把質(zhì)量作和組織目標(biāo)贏得最高的國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)Award的戴明獎(jiǎng)等很多公司獲得了國(guó)家最高質(zhì)量獎(jiǎng)，但是很快陷入了財(cái)。管理系統(tǒng)的發(fā)強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為管理系統(tǒng)的發(fā)強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為重點(diǎn)和以市，建立客戶(hù)關(guān)系管理系選擇能力，重組業(yè)務(wù)流程強(qiáng)調(diào)人力通過(guò)信息系統(tǒng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“要一匹更快的馬”100多年前，福特公司的創(chuàng)始人亨利“要一匹更快的馬”100多年前，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特先生到處跑去問(wèn)客戶(hù)您需要一個(gè)什么樣的更好的交通工具幾乎所有人的都是我要一匹更快的馬”。很多人聽(tīng)到這個(gè)答案，于是立馬跑到馬場(chǎng)去選馬配種，以滿足客戶(hù)的需求。但是福特先生卻沒(méi)有立

3、馬往馬場(chǎng)跑，而是接著往下“要一匹更快的馬”“要一匹更快的馬”福特：“你為什么需要一匹更客戶(hù)：“因?yàn)榭梢耘艿酶Ｌ兀骸澳銥槭裁葱枰艿酶蛻?hù)：“因?yàn)檫@樣我就可以更早的到達(dá)目的地?！?福特：“所以，你要一匹更快的馬的真正用意是？”客戶(hù)：“用更短的時(shí)間、更快地到達(dá)目的地！”于是，福特并沒(méi)有往馬場(chǎng)跑去，而是選擇了制造汽車(chē)去滿足客戶(hù)的需求“史蒂文.喬布斯”有些人說(shuō)：“消費(fèi)者想要什么“史蒂文.喬布斯”有些人說(shuō)：“消費(fèi)者想要什么就給他們什么。那不是方式的責(zé)任是提前一步搞清楚他們將來(lái)想要什么。人們不知道想要什么，直到你把它擺在他們面前。正因如此，我從不依靠市場(chǎng)研究。的任務(wù)是讀懂還沒(méi)落到紙面上的東西蘋(píng)果的理念是

4、創(chuàng)造客戶(hù)的需求，而不僅僅是滿足客戶(hù)的需求“雷軍去管理層以后也不安排什么“雷軍去管理層以后也不安排什么副總、助理了；去KPI，讓各事業(yè)部專(zhuān)心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒(méi)必要做多。時(shí)代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶(hù)需求，死磕，實(shí)現(xiàn)良好用戶(hù)體驗(yàn)，然借由互聯(lián)網(wǎng)的謂型用戶(hù)也竟然迅速的被影響為典型用戶(hù)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理學(xué)創(chuàng)財(cái)顧運(yùn)領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理學(xué)創(chuàng)財(cái)顧運(yùn)領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo) 1被轉(zhuǎn) 1被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系結(jié)角流目衡量指目標(biāo)行動(dòng)方“流程循環(huán)的客戶(hù)和股東滿意應(yīng)該采驅(qū)質(zhì)流程什么樣的產(chǎn)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目衡量指目標(biāo)行動(dòng)方市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)治

5、產(chǎn)客客戶(hù)角度目衡量指目標(biāo)“為達(dá)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系結(jié)角流目衡量指目標(biāo)行動(dòng)方“流程循環(huán)的客戶(hù)和股東滿意應(yīng)該采驅(qū)質(zhì)流程什么樣的產(chǎn)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目衡量指目標(biāo)行動(dòng)方市場(chǎng)創(chuàng)創(chuàng)新的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)治產(chǎn)客客戶(hù)角度目衡量指目標(biāo)“為達(dá)的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該客戶(hù)提供什么樣的服務(wù)?形服價(jià)格財(cái)財(cái)務(wù)角度目衡量指目標(biāo)“為使股東滿意，應(yīng)該達(dá)到什收成股東價(jià)愿指標(biāo)使抽象概念清晰指標(biāo)用于溝通,而非控制描述了一系列的因果關(guān)系平衡積分卡指標(biāo)之間的聯(lián)平衡積分卡指標(biāo)之間的聯(lián)業(yè)績(jī)動(dòng)只有結(jié)果指標(biāo)而沒(méi)有動(dòng)因指標(biāo)，則無(wú)法說(shuō)明怎樣才能達(dá)到這些結(jié)果，而這些結(jié)果不能顯正在成功是只有動(dòng)因指標(biāo)而沒(méi)有結(jié)果指標(biāo)，則無(wú)法顯示改進(jìn)是否最終轉(zhuǎn)化為了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

6、。平衡計(jì)分卡把業(yè)務(wù)的結(jié)果指標(biāo)（標(biāo)）和動(dòng)因指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起財(cái)務(wù)方優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強(qiáng)資產(chǎn)利用提高顧財(cái)務(wù)方優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)加強(qiáng)資產(chǎn)利用提高顧管理現(xiàn)有資生產(chǎn)能尋找新利潤(rùn)來(lái)源：新產(chǎn)品、新客戶(hù)、新市降低現(xiàn)金支減少次品提高現(xiàn)有客的性利潤(rùn)增生產(chǎn)力提財(cái)務(wù)方這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：經(jīng)多財(cái)務(wù)方這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：經(jīng)多價(jià)值及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更銷(xiāo)售利現(xiàn)金客戶(hù)客戶(hù)方客戶(hù)客戶(hù)價(jià)值主張類(lèi)客戶(hù)方：公司在解釋及客戶(hù)方：公司在解釋及實(shí)施客戶(hù)和市，并創(chuàng)造最佳未來(lái)財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？客戶(hù)保方方方：的對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿意方：的對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿意度和股東財(cái)務(wù)期望有最大影響運(yùn)營(yíng)實(shí)施情況如何？新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占的百分比新產(chǎn)品

7、投損益平衡學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方：增加公司新學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方：增加公司新精神能力、知識(shí)和創(chuàng)公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力的能2、2、每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模2、每2、每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模2、2、每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模3.業(yè)績(jī)衡3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨動(dòng)態(tài)變4.指4.指標(biāo)體系層層分4.指4.指標(biāo)體系層層分財(cái)財(cái)平衡計(jì)分卡BSC是從企業(yè)管理的四個(gè)平衡計(jì)分卡BSC是從企業(yè)管理的四個(gè)維度出發(fā)，將化為四個(gè)維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)轉(zhuǎn)平衡計(jì)分卡究竟是什么工具？A、績(jī)效管理工具B制定工具C執(zhí)行工具遠(yuǎn)今天的位置遠(yuǎn)今天的位置MichaelPorter作了如下定MichaelPorter作了如下定義創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位規(guī)劃一直被認(rèn)

8、為是最重要的如何轉(zhuǎn)變?yōu)樾薪?0%如何轉(zhuǎn)變?yōu)樾薪?0%的企業(yè)有比較清晰的愿景超過(guò)50%的企業(yè)為達(dá)到愿景目標(biāo)制定了比較明確的戰(zhàn)略18%的企業(yè)認(rèn)得到比較有效的執(zhí)長(zhǎng)調(diào)“只有不到10明確表述能被有效的執(zhí)行雜CEO失敗的原因是什么，讓 . 查蘭總是以失敗告終，原因在于執(zhí)行?！眻?zhí)行執(zhí)行: 完成工作的準(zhǔn)則商務(wù):紐約(2002年),第15執(zhí)行的四大執(zhí)行的四大為什執(zhí)識(shí)為基礎(chǔ)的為什執(zhí)識(shí)為基礎(chǔ)的無(wú)形資1982年有形資產(chǎn)的賬面價(jià)值代表了組織62%市場(chǎng)10年后下降到38%，現(xiàn)在10%-的運(yùn)營(yíng)流以及員工的能力、技能和激勵(lì)無(wú)法描述無(wú)法衡為什執(zhí)執(zhí)行失敗的公司往往制。，然后再一為什執(zhí)執(zhí)行失敗的公司往往制。，然后再一種“命令和控制

9、”的文化中執(zhí)映緩慢的、戰(zhàn)術(shù)性的管理系統(tǒng)造成執(zhí)行失敗。執(zhí)行要求所有的業(yè)務(wù)單元、支持部門(mén)和員工與公保持協(xié)同和聯(lián)系，是一個(gè)持續(xù)的、共同參與司過(guò)程無(wú)法管理溝通、聚焦何實(shí)現(xiàn)命溝通、聚焦何實(shí)現(xiàn)命平衡計(jì)分卡管理系：成為組織平衡計(jì)分卡管理系：成為組織管理的中心議題。平衡積分卡是組織能夠清晰地描述和溝解并為之而努力，并且讓全體員工聚焦：運(yùn)用平衡積分卡作為“導(dǎo)航儀”，組織內(nèi)的任何資源和行動(dòng)都可以圍繞協(xié)同起來(lái)。業(yè)務(wù)單元、共享服務(wù)部門(mén)和員工之間建立新的聯(lián)系。平衡計(jì)分平衡計(jì)分卡管理系平衡平衡計(jì)分卡的組成部分一平衡計(jì)分卡組成部分的定地圖：一種用直平衡計(jì)分卡組成部分的定地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組的工具目標(biāo)的具體組成部分的

10、陳述和目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值：是某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動(dòng)方案：為了完成某項(xiàng)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)-?!戰(zhàn)-?!戰(zhàn)四大維地圖財(cái)客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大維地圖財(cái)客學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大維度地圖的長(zhǎng)期股東收益財(cái)客親密的客戶(hù)關(guān)系四大維度地圖的長(zhǎng)期股東收益財(cái)客親密的客戶(hù)關(guān)系營(yíng)客創(chuàng)法律與社會(huì)人力資本信息資本組織資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) ：報(bào)成成者利在客F4：目目礎(chǔ)F分業(yè)務(wù)C值對(duì)成本短成本面送標(biāo)值內(nèi)高控外I實(shí)I合系成的I ：報(bào)成成者利在客F4：目目礎(chǔ)F分業(yè)務(wù)C值對(duì)成本短成本面送標(biāo)值內(nèi)高控外I實(shí)I合系成的II備系I責(zé)測(cè)理：術(shù)業(yè)以對(duì)質(zhì)量系習(xí)：來(lái)力：為業(yè)成上利有在大：率分戶(hù)出務(wù)客C務(wù)本成目的價(jià)理內(nèi)I高度本I合

11、統(tǒng)以I4：資本利小I大，外職：為業(yè)成上利有在大：率分戶(hù)出務(wù)客C務(wù)本成目的價(jià)理內(nèi)I高度本I合統(tǒng)以I4：資本利小I大，外職I務(wù)工習(xí)：通過(guò)標(biāo)拔骨競(jìng)務(wù)來(lái)工力值地圖的開(kāi)發(fā)目標(biāo)練習(xí)11、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新服務(wù)地圖的開(kāi)發(fā)目標(biāo)練習(xí)11、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新服務(wù)12、低成本13、質(zhì)量穩(wěn)定14、培訓(xùn)經(jīng)銷(xiāo)商15、激勵(lì)員工、新客戶(hù)的增長(zhǎng)、非主營(yíng)產(chǎn)品的收入增長(zhǎng)、行業(yè)最低成本、現(xiàn)有資產(chǎn)利用、目標(biāo)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)、主營(yíng)產(chǎn)品銷(xiāo)量增長(zhǎng)超出行業(yè)平均水2、愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)3、員工薪酬管理4、雙贏的合作關(guān)系5、經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)行業(yè)第一6、環(huán)境安全事故下降78、企業(yè)員工留駐實(shí)9、交貨及時(shí)10、神秘打分指標(biāo)地圖范地圖范地圖范地圖范將將中心中心法則一：把化為執(zhí)

12、行層面的語(yǔ)言把目標(biāo)和“財(cái)務(wù)”、“顧客”、“流程”、“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”（平衡計(jì)分卡的四個(gè)基法則一：把化為執(zhí)行層面的語(yǔ)言把目標(biāo)和“財(cái)務(wù)”、“顧客”、“流程”、“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”（平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本架構(gòu)）聯(lián)系起來(lái)，建立邏輯合理的地圖。建立一個(gè)自上而下的溝通和培訓(xùn)系統(tǒng)，形成一套簡(jiǎn)潔的結(jié)構(gòu)化一致化的語(yǔ)言，來(lái)說(shuō)明地圖，使員工理解地圖，主動(dòng)展開(kāi)地圖。堅(jiān)持把延伸到日常工作目標(biāo)，延伸到考核標(biāo)準(zhǔn)。地圖和相應(yīng)的平衡計(jì)分卡提供了描繪股東價(jià)值是如何通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造出來(lái)的工具。法則二：以為整合組織資源這是組織設(shè)計(jì)方法的希望整體大于部分之和。傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門(mén)協(xié)調(diào)的問(wèn)題，甚至成為執(zhí)行的。組織以和

13、行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級(jí)之間、平行的行活動(dòng)有一致的認(rèn)識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順序。之間對(duì)執(zhí)組織機(jī)構(gòu)并非絕對(duì)必要，關(guān)鍵是各、的法則二：以為整合組織資源這是組織設(shè)計(jì)方法的希望整體大于部分之和。傳統(tǒng)的組織是依職能分工設(shè)計(jì)的，產(chǎn)生了上下溝通和跨部門(mén)協(xié)調(diào)的問(wèn)題，甚至成為執(zhí)行的。組織以和行動(dòng)方案為引導(dǎo)，以平衡計(jì)分卡作為制度保證，使上下級(jí)之間、平行的行活動(dòng)有一致的認(rèn)識(shí)和共同遵守的優(yōu)先順序。之間對(duì)執(zhí)組織機(jī)構(gòu)并非絕對(duì)必要，關(guān)鍵是各、的互相支援和同心協(xié)力，徹底打破各行其是和本位主義。通過(guò)共同的和目標(biāo)與緊密聯(lián)系。法則三：把為每一位員工的日常工作的成功，必須依賴(lài)于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)。的執(zhí)

14、行，必須從十多個(gè)人的經(jīng)理和員工。團(tuán)隊(duì)展開(kāi)到成千上萬(wàn)的執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法。成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開(kāi)有關(guān)的溝通，不法則三：把為每一位員工的日常工作的成功，必須依賴(lài)于企業(yè)內(nèi)每一位員工的參與和貢獻(xiàn)。的執(zhí)行，必須從十多個(gè)人的經(jīng)理和員工。團(tuán)隊(duì)展開(kāi)到成千上萬(wàn)的執(zhí)行必須改變傳統(tǒng)的自上而下的目標(biāo)設(shè)定和指揮執(zhí)行方法。成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于由上而下層層展開(kāi)有關(guān)的溝通，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，怕這個(gè)溝通的過(guò)程把有關(guān)因?yàn)楸容^起來(lái)獲得執(zhí)行能力比的部分信息更重要。在溝通過(guò)程中間對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，例如市場(chǎng)細(xì)分、成本管理、信息管理。在溝通過(guò)程中利用平衡計(jì)分卡的流程將“公司整體計(jì)分卡”向下展開(kāi)為各

15、個(gè)部門(mén)、各個(gè)的平衡計(jì)分績(jī)效目標(biāo)。、各個(gè)團(tuán)隊(duì)和每一個(gè)人法則三：把為每一位員工的日常工作與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階法則三：把為每一位員工的日常工作與傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的主要區(qū)別在于：各階層員工越的景和內(nèi)容，就越能在各自的職權(quán)范圍里，更積極廣泛支持的執(zhí)行，甚至在職權(quán)范圍外，也能意外地看到他們對(duì)執(zhí)行的貢獻(xiàn)。在執(zhí)行過(guò)程中，還必須以激勵(lì)性的獎(jiǎng)金制度來(lái)強(qiáng)化平衡計(jì)分卡的效果，獎(jiǎng)金常發(fā)至部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人。法則四：使研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程“雙循環(huán)過(guò)程”：將戰(zhàn)術(shù)管務(wù)和月度回顧會(huì)議）管理融一個(gè)無(wú)縫的持續(xù)過(guò)程：將日常的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與管理法則四：使研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過(guò)程“雙循環(huán)過(guò)程”：將戰(zhàn)術(shù)管務(wù)和月度回顧會(huì)議）

16、管理融一個(gè)無(wú)縫的持續(xù)過(guò)程：將日常的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)與管理結(jié)合起來(lái)，將與定期召開(kāi)流程相銜接管理會(huì)議，每個(gè)月、每個(gè)季度讓所有相關(guān)的都能參加的研究；的員工能知道的執(zhí)行的進(jìn)展、成效和相關(guān)問(wèn)題，樹(shù)立“人份內(nèi)工作”的觀念；執(zhí)行是每個(gè)通過(guò)信息的傳達(dá)和反饋，提高每個(gè)人執(zhí)行的能力法則五帶啟樹(shù)立緊組建指導(dǎo)制定治理流程來(lái)引導(dǎo)的過(guò)程：建立要素。法則五帶啟樹(shù)立緊組建指導(dǎo)制定治理流程來(lái)引導(dǎo)的過(guò)程：建立要素。團(tuán)隊(duì)、召開(kāi)會(huì)議和開(kāi)放式溝通。財(cái)務(wù)層財(cái)務(wù)指財(cái)務(wù)層財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入增率、資率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)層面業(yè)績(jī)指投資回?zé)o利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分稅前利投資支付財(cái)務(wù)層面業(yè)績(jī)指

17、投資回?zé)o利潤(rùn)的服務(wù)/產(chǎn)品百分稅前利投資支付平均利潤(rùn)收入資平均利潤(rùn)收入負(fù)客戶(hù)預(yù)付款的壞比每期凈現(xiàn)金稅后凈利稅后凈利潤(rùn)與股東平均投資之比凈銷(xiāo)售無(wú)息費(fèi)無(wú)息利無(wú)實(shí)施運(yùn)營(yíng)費(fèi)充足流失儲(chǔ)收益率成交叉銷(xiāo)資產(chǎn)收資本收資產(chǎn)凈值回地區(qū)銷(xiāo)售增長(zhǎng)每個(gè)員工的銷(xiāo)售股股特殊儲(chǔ)備覆蓋特殊儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)資本資產(chǎn)收產(chǎn)的費(fèi)使客戶(hù)和生產(chǎn)線收益股與股息比直接費(fèi)每股收異常及其他條基于費(fèi)用的利潤(rùn)增間接費(fèi)撥款前的其它運(yùn)營(yíng)收潤(rùn)償還借新客戶(hù)的銷(xiāo)售百分用新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分無(wú)利潤(rùn)客戶(hù)的百分客戶(hù)層客戶(hù)所關(guān)心的事客戶(hù)層客戶(hù)所關(guān)心的事情有四類(lèi)：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶(hù)服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶(hù)

18、有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶(hù)滿意程度、客戶(hù)保持程度、新客戶(hù)的獲得、客戶(hù)能力、市場(chǎng)占有率、重要份額等?？蛻?hù)層面業(yè)績(jī)指標(biāo)服務(wù)品的年增長(zhǎng)每個(gè)客戶(hù)的凈利每次每個(gè)客戶(hù)的平均存貨量每個(gè)客戶(hù)平均總預(yù)付款每種客戶(hù)類(lèi)型的平均利潤(rùn)率產(chǎn)品提供的廣度客戶(hù)層面業(yè)績(jī)指標(biāo)服務(wù)品的年增長(zhǎng)每個(gè)客戶(hù)的凈利每次每個(gè)客戶(hù)的平均存貨量每個(gè)客戶(hù)平均總預(yù)付款每種客戶(hù)類(lèi)型的平均利潤(rùn)率產(chǎn)品提供的廣度服務(wù)類(lèi)型的市場(chǎng)占假數(shù)新客戶(hù)銷(xiāo)售的百分客戶(hù)的百分/范現(xiàn)有客戶(hù)要求完成時(shí)率的銷(xiāo)售現(xiàn)有客戶(hù)的銷(xiāo)售增合資企業(yè)的銷(xiāo)售增每個(gè)客戶(hù)的銷(xiāo)售目標(biāo)客戶(hù)的參與推銷(xiāo)和的費(fèi)用業(yè)務(wù)流程層管理織的研發(fā)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程層管理織的研發(fā)、生產(chǎn)，優(yōu)異的客戶(hù)績(jī)效與密不可分，經(jīng)理須價(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)進(jìn)行察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的。業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績(jī)指標(biāo)新服務(wù)產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比（時(shí)間上新銷(xiāo)售的數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績(jī)指標(biāo)新服務(wù)產(chǎn)品與計(jì)劃的對(duì)比（時(shí)間上新銷(xiāo)售的數(shù)量地理范疇新市場(chǎng)的數(shù)量新服務(wù)產(chǎn)品的庫(kù)暫停時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量規(guī)定和條例事件的數(shù)量的覆蓋數(shù)量周每個(gè)客戶(hù)的費(fèi)