全面理解企業(yè)的績效管理

1、8/8全面理解企業(yè)的績效管理（上）趙日磊 績效管理在人力資源管理中居于核心地位，是HR經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式，也是HR經(jīng)理的工作目標。總體來說，績效管理涉及到了人力資源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的力量。 因此，HR經(jīng)理必需認真探究績效管理，努力推動績效管理在企業(yè)中實施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力。一、什么是績效管理績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責

2、、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，供應必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成果效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。在績效管理這個概念中，有幾個值得特殊留意的地方：1. 系統(tǒng)性：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡潔的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以很多的企業(yè)在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。這種誤區(qū)使得很多企業(yè)在操作績效管理

3、時省略了極為重要的目標制定、溝通管理等過程，忽視了績效管理中需要把握和用法的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。 所以，我們必需系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績效管理。2.目標性目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，供應支持幫助。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和用法。只有績效管理的目標明確了，經(jīng)理和員工的努力才會有方向，才會越發(fā)地團結(jié)全都，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，共同提高績效力量，更好地服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標。3.強調(diào)溝通溝通在績效管理中起著打算

4、性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標要溝通，年終評估要溝通，分析緣由尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。很多管理活動失敗的緣由都是由于溝通消失了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素養(yǎng)。二、績效管理的組成部分通常，績效管理由如下五個部分組成：1. 績效方案2. 持續(xù)不斷的溝通3. 收集信息、做文檔記錄4. 年終績效評估5. 績效的診斷和提高 一）績效方案績效方案是績效管理的開頭。在這個階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務：1.

5、 員工的主要工作任務是什么；2. 如何衡量員工的工作（標準）？3. 每項工作的時間期限？4. 員工的權(quán)限？5. 員工需要的支持幫助？6. 經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標？7. 其他相關的問題：技能、學問、培訓、職業(yè)發(fā)展等；以上是制定績效管理目標的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標。通常，一份有效的績效目標必需具備以下幾個條件：1. 服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；2. 基于員工的職務說明書而做；3. 目標具有確定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；4. 目標符合SMART原則，即Specific（明確的），Measurable（可衡量的）， Aligned（相關的）， Re

6、alistic（現(xiàn)實的）， Timed（有截止期限的）。二）持續(xù)不斷的溝通溝通是一切管理所必不行少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強調(diào)績效溝通的關鍵性作用。一般，溝通應符合以下幾個原則：1. 溝通應當真誠一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息，進而幫助員工解決問題，供應幫助，不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。2.溝通應當準時績效管理具有前瞻性的作用，在問題消失時或之前就通過溝通講之毀滅于無形中或準時得解決掉，所以準時性是溝通的又一個重要的原則。3.溝通應當具體溝通應當具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛

7、泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必需珍惜溝通的機會，關注于具體問題的討論和解決。4.溝通應當定期經(jīng)理和員工要商定好溝通的時間和時間間隔，保持溝通的連續(xù)性。5.溝通應當具有建設性溝通的結(jié)果應當是具有建設性的，給員工將來績效的改善和提高供應建設性的建議，幫助員工提高績效水平。三）信息的收集、作文檔記錄績效目標最終要通過績效評估進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特殊重要。在這個環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要留意觀看員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時要留意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避開在年終考評的時候消失意見分歧。做文檔的一個最大的好處是使績效評估時不消失以外，使評估的結(jié)

8、果有據(jù)可察，越發(fā)地公正、公正。四）績效評估績效評估一般在年底進行。員工績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然?？冃гu估也是一個總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的緣由，制定相應的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬安排、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。五）績效的診斷和提高沒有完善的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束后，全面端詳企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的詳情進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平。三、績效管理中存在的誤區(qū)目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：一）、將績效評價等

9、同于績效管理。這是比較普遍的一種誤會，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡潔地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。這是特別嚴峻的錯誤生疏，績效管理的概念告知我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。假如簡潔地認為績效評價就是績效管理，就忽視了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理確定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間生疏的分歧，員工反對，經(jīng)理躲避就再所難免了。其實，績效評價方案只是績效管理的

10、一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，假如只把員工釘在績效評價上面，必定要偏離實施績效管理的初衷，照舊解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只留意績效評價的管理者認為績效評價的形式特殊重要，總想設計出既省力又有效的績效評價表格，期望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在查找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合全部員工的評價形式。圓滿的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，事實上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的生疏。我想這也與我們有些管理者的觀念有關，

11、觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者始終沒有真正地花時間去探究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不行能有任何的轉(zhuǎn)變。二）、角色安排上的錯誤。企業(yè)普遍的一個生疏是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效遏制的一個特別重要的緣由。沒錯，人力資源部對績效管理的有效遏制負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主

12、要扮演流程/程序的制定者、工作表格的供應者和詢問顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓舞，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開頭的動員那么簡潔，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，由于還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關懷支持。三）、過于追求完善。追求完善是我們很多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完善的解決方案，期望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關注，績效管理方案改了又改，

13、績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應付，費勁費神。這種生疏造成了人力資源部的大量工作鋪張，無形中鋪張了很多的人力資本，更打擊了人力資源部的主動性，影響了他們的工作熱忱和制造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。其實，做好了績效方案和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理確定不是簡潔解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提示大家關注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要留意了這一點，其他的任何形式都不是問題。所以拋棄你的完善的幻想吧，沒有完善的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺

14、醒共同關懷績效，并能制定績效方案持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地留意形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。四）、認為績效管理是經(jīng)理對員工做某事。這種生疏也是與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，連續(xù)地認為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴峻的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要緣由。無論什么東西，理解了才會，完全不理解的東西，硬丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果確定是沒人會用，沒人情愿用。直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認真執(zhí)行，更談不上融會貫穿，員工不明白，本身就對考核持有恐驚心理，一種新的管理手段實施，員工越發(fā)會敬而遠之。所以

15、，必要的培訓不行忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才愿意接受，才會協(xié)作經(jīng)理做好績效工作，做好績效方案和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才情愿接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必需就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不行省略。四、績效管理在企業(yè)中的實踐理論的理解當然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必需做的事情，所以，下面結(jié)合績效管理的理論談談績效管理的實施流程。通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：一） 取得高層管理者的支持績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取

16、得高層管理者的認同和支持顯得特殊重要。首先與高層管理者討論績效管理的理論、方法、意義和作用，勸告高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實處，收到效果。二） 制定完善的實施方案在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色安排，管理責任等。三） 廣泛的宣揚任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣揚貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣揚欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣揚，制造聲勢。培育經(jīng)理、員工對績

17、效管理的感性生疏，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。四） 培訓直線經(jīng)理好的管理手段要由高素養(yǎng)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不行少。要讓管理者深刻把握績效管理的理念，轉(zhuǎn)變舊有的管理觀念，把握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都寵愛績效管理，都把握績效管理，都會運用績效管理，都情愿用法績效管理的手段管理自己的部門和下屬。五）做職務分析在以上工作的基礎上，開頭推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不行少的工作就是職務分析，制定職務說明書。很多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。由于績效管理的很多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務說明書得來的，所以