管理方法系列-６西格瑪管理法

1、管理方法系列-西格瑪管理法任何個(gè)人和企業(yè)業(yè)做每一件事事情都會(huì)從主主觀上追求最最大的限度的的完美，目前前，西格瑪瑪所追求的目目標(biāo)是迄今為為止最富有挑挑戰(zhàn)性的，在在當(dāng)今世界管管理中堪稱一一枝獨(dú)秀。杰克韋而而奇（通用電電器前總裁）一流企業(yè)的管理理模式西格瑪（）不不是一個(gè)如今今流行的娛樂樂組合，它是是一種用于企企業(yè)管理的全全新理念，讀讀作“6Sigmma”。在認(rèn)識(shí)西格瑪之前前，讓我們首首先知道什幺幺是“西格瑪”。西格瑪?shù)亩x是是根據(jù)俄國(guó)數(shù)數(shù)學(xué)家P.LL.Chebbyshtvv的理論形成成的，它是描描述偏差程度度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)計(jì)術(shù)語。根據(jù)P.L.CChebysshtv的計(jì)計(jì)算，如果有有68%的合格格率，便是

2、1西格瑪；2西格瑪有955%的合格率率，而3西格瑪便達(dá)達(dá)至99.773%的合格格率。隨著客客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的要求日日益挑剔，企企業(yè)需要不斷斷地更改自己己的標(biāo)準(zhǔn)。由由此可見，這這個(gè)術(shù)語蘊(yùn)涵涵著一種世界界一流企業(yè)的的管理模式。不同于西格瑪，西格瑪?shù)母鸥拍顓s是19987年由摩摩托羅拉全求著名的的電子產(chǎn)品生生產(chǎn)商首先提提出來的。20世紀(jì)70年年代，摩托羅羅拉遭到了來來自日本電子子產(chǎn)品的嚴(yán)峻峻挑戰(zhàn)。從770年代到80年代，摩摩托羅拉在同同日本企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)中失掉掉了收音機(jī)和和電視機(jī)的大大部分市場(chǎng)，后后來又失掉了了BP機(jī)和半導(dǎo)導(dǎo)體的市場(chǎng)。1985年，公司瀕臨倒閉。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉不得不

3、正視自己管理上出現(xiàn)的問題，其總裁Bob Galvin決定通過改善產(chǎn)品品質(zhì)來迎接日本產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有十倍的改善。1989年，MMotoroola獲得“Motorrola BBaldniige Naationaal Quaality Awardd”獎(jiǎng)項(xiàng)。Bobb Galvvin又提出出另一個(gè)十倍倍品質(zhì)改善的的要求，并于于1991年完完成。自1981年起起，Motoorola已已經(jīng)取得一千千多倍的品質(zhì)質(zhì)改善。19998年，摩摩托羅拉公司司獲得了美國(guó)國(guó)鮑德理奇國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理理獎(jiǎng)，時(shí)至今今日，摩托羅羅拉成為了家家喻戶曉的品品牌，其商業(yè)業(yè)利潤(rùn)也遙遙遙領(lǐng)先。西格瑪從此走走進(jìn)了企業(yè)管管理

4、的世界，并并受到了無比比的重視。不僅僅是產(chǎn)品的的合格率在企業(yè)實(shí)施西西格瑪之前，應(yīng)應(yīng)該掌握它的的一些主要特特性，讓企業(yè)業(yè)明白為什幺幺要使用，以以及怎樣使用用。西格瑪管管理是一種目目標(biāo)管理任何個(gè)人和企業(yè)業(yè)做每一件事事情都會(huì)從主主觀上追求最最大限度的完完美，目前，西格瑪所追追求的目標(biāo)迄迄今為止最富富有挑戰(zhàn)性的的，在當(dāng)今世世界企業(yè)管理理中堪稱一枝枝獨(dú)秀。它把顧客的需求求作為目標(biāo)，要要求滿足客戶戶的需求，并并且不斷超越越。企業(yè)從個(gè)西格瑪開開始，然后是是個(gè)、個(gè)個(gè)，最終達(dá)到到個(gè)西格瑪瑪。在這過程程中，企業(yè)在在發(fā)展、分析析、改進(jìn)這條條軌道上呈現(xiàn)現(xiàn)良好螺旋上上升趨勢(shì)。在70年代，產(chǎn)產(chǎn)品如果達(dá)到到西格碼便便達(dá)到標(biāo)

5、準(zhǔn)。但但到了80年代，品品質(zhì)要求已提提升至西格格瑪。這時(shí)雖雖然次品率只只有0.277，但還不不能使客戶滿滿意。于是，許許多企業(yè)提出出了6西格瑪?shù)钠菲焚|(zhì)管理要求求，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量要求上升升了兩櫚，其其合格率為999.999966%。換換句話說，平平均每一百萬萬件產(chǎn)品中只只有3.4件次品品，這是非常常接近“零缺點(diǎn)”的要求。就就這方面來說說，西格瑪瑪是要求企業(yè)業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，從而提提升企業(yè)形象象和競(jìng)爭(zhēng)力。西格瑪管管理是一種基基于事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)的管理就其本質(zhì)而言，它它是測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和偏差的工工具，你可以以用它來測(cè)量量某一產(chǎn)品或或企業(yè)服務(wù)，也也可以測(cè)量某某個(gè)部門業(yè)績(jī)績(jī)，某個(gè)項(xiàng)目目完成情況，甚甚至到某個(gè)企企業(yè)

6、的效益。測(cè)量的結(jié)果是需需要用一個(gè)量量化的數(shù)據(jù)來來評(píng)定的。企企業(yè)管理也一一樣，企業(yè)人人員的頭腦里里不應(yīng)該有模模糊的觀念，所所有的測(cè)評(píng)都都必須具體，這這樣的企業(yè)管管理才是科學(xué)學(xué)的。西格瑪管管理是一種員員工思想管理理在很多企業(yè)里，員員工們不知道道自己該干什什幺，不知道道這樣做有什什幺意義。通通過實(shí)施“西格瑪”，讓員工明明白應(yīng)該做什什幺，應(yīng)該怎怎幺做，這幺幺做對(duì)企業(yè)、對(duì)對(duì)自己有什幺幺意義，這樣樣不但調(diào)動(dòng)了了員工的工作作積極性，而而且還提高了了企業(yè)的效率率。西格瑪管管理是促使企企業(yè)主動(dòng)完善善的管理實(shí)施了西格瑪瑪，很多企業(yè)業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)自自身原來有那那幺多大大小小小的缺陷，正正是這些缺陷陷影響了企業(yè)業(yè)的進(jìn)一步

7、發(fā)發(fā)展，無論是是決策者還是是普通員工都都會(huì)愿意去做做些什幺來完完善企業(yè)。從某個(gè)方面來說說，西格瑪瑪要教給你的的不僅僅是做做某件事，還還包括了做完完后的“查缺補(bǔ)漏”，找出錯(cuò)誤誤。員工們會(huì)會(huì)不斷地問自自己：現(xiàn)在是是幾個(gè)西格瑪瑪了?問題在哪里里？質(zhì)量提高高了嗎?這樣，企業(yè)業(yè)就始終處于于一種不斷改改進(jìn)的過程中中。創(chuàng)造出良好的文文化氛圍什幺是企業(yè)文化化？其實(shí)，企企業(yè)文化是一一種觀念，是是一種價(jià)值取取向，更是一一種行為準(zhǔn)則則，它指導(dǎo)規(guī)規(guī)范著企業(yè)的的發(fā)展，可以以看作是精神神向物質(zhì)轉(zhuǎn)換換的推動(dòng)力。也可以這樣說，企企業(yè)文化就是是一個(gè)企業(yè)的的工作方式。當(dāng)當(dāng)企業(yè)想要改改進(jìn)質(zhì)量，特特別是通過改改進(jìn)工作過程程以獲取最佳

8、佳產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)質(zhì)量的時(shí)候候，文化便顯顯示出其巨大大的力量。由此可見，企業(yè)業(yè)文化對(duì)西西格瑪有著重重要的影響。從歷次經(jīng)濟(jì)的變變革中，我們們不難看到，如如果變革的精精神與文化體體系發(fā)生矛盾盾，變革將難難以繼續(xù)。無無論是社會(huì)變變革不是企業(yè)業(yè)的體制改革革都必須先改改革已經(jīng)落后后的文化。為了西格瑪質(zhì)質(zhì)量戰(zhàn)略在企企業(yè)內(nèi)的成功功實(shí)施，需要要?jiǎng)?chuàng)造出良好好的企業(yè)文化化氛圍，因此此企業(yè)必須對(duì)對(duì)以下兩方面面工作給予充充分的重視。改變個(gè)人那那些不合時(shí)宜宜的行為、思思想觀念這要求整個(gè)公司司上上下下都都要改變“我一直都是是這樣做的，而而且做得很好好”的想法。更更不能恪守“這是我們這這兒做事的方方式”老調(diào)，這些些陳舊的企業(yè)業(yè)

9、文化會(huì)嚴(yán)重重妨礙西格格瑪在企業(yè)內(nèi)內(nèi)的實(shí)施。要強(qiáng)化企業(yè)業(yè)的優(yōu)秀文化化，制止不利利于企業(yè)的風(fēng)風(fēng)氣一些成功的企業(yè)業(yè)特別是處處于重要位置置的企業(yè)，在在文化建設(shè)方方面都盡了最最大的努力。他他們?cè)诓粩嗵崽岣弋a(chǎn)品與服服務(wù)質(zhì)量的同同時(shí)，還花了了大力氣去發(fā)發(fā)展那些可能能有助于西西格瑪?shù)钠髽I(yè)業(yè)文化，并用用先進(jìn)的文化化來端正員工工的態(tài)度，堅(jiān)堅(jiān)定他們的信信念，并與西格瑪質(zhì)量量保持同步。西格瑪之所以以能在一些企企業(yè)里成功實(shí)實(shí)施，正是因因?yàn)樗芙o企企業(yè)帶來巨大大收益。這主主要還是通過過實(shí)施西格格瑪對(duì)一些合合理的企業(yè)文文化的改革來來實(shí)現(xiàn)的。照顧好你的上帝帝西格瑪管理的的實(shí)質(zhì)，是要要達(dá)到顧客和和企業(yè)的雙贏贏。它從更為廣泛的的

10、視角，關(guān)注注影響顧客滿滿意的所有方方面，要求站站在顧客的立立場(chǎng)，去體會(huì)會(huì)對(duì)他們來說說最重要的一一些因素，從從產(chǎn)品性能與與可靠性到交交付時(shí)間、批批量的要求，以以及價(jià)格及服服務(wù)方面的要要求。西格瑪管理可可以說完全滿滿足了客戶對(duì)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的的追求，按照照經(jīng)濟(jì)學(xué)的原原理價(jià)值等于于質(zhì)量與人格格的比。在人人格一定的前前提下，質(zhì)量量與價(jià)值成正正比，質(zhì)量越越好的產(chǎn)品，其其價(jià)值越高，自自然越能取得得客戶青睞。日本質(zhì)量管理專專家田口先生曾曾用質(zhì)量損失失函數(shù)來度量量產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)對(duì)客戶的影響響。他認(rèn)為，質(zhì)質(zhì)量一旦偏離離目標(biāo)值就會(huì)會(huì)對(duì)客戶造成成損失，這種種損失與質(zhì)量量距離目標(biāo)值值的大小成正正比，質(zhì)量特特性離目標(biāo)值值越遠(yuǎn)，

11、客戶戶的損失就越越大。讓我們先分析下下面一個(gè)案例例：有四個(gè)廠家同時(shí)時(shí)生產(chǎn)1 00000件相相同的產(chǎn)品，這這四個(gè)廠家的的質(zhì)量水平分分別是西格格瑪、西格格瑪、西格格瑪和西格格瑪。最后，他他們產(chǎn)品中無無缺陷的分別別是10件、53644件、99377件、99999件。這是個(gè)個(gè)明顯的差別別，作為顧客客當(dāng)然會(huì)選擇擇最后一個(gè)廠廠家的產(chǎn)品，因因?yàn)閺闹匈I到到次品的幾率率非常小，而而第一個(gè)廠家家的產(chǎn)品卻幾幾乎都是次品品，買得不放放心。沒有客戶的廠家家勢(shì)必被淘汰汰出市場(chǎng)，而而6西格瑪質(zhì)量量廠商則具有有強(qiáng)勁的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這這就是“西格瑪”給客戶帶來來的市場(chǎng)利益益，這也是西格瑪?shù)暮撕诵哪芰Γ禾崽岣哔|(zhì)量，降降低成本，使

12、使價(jià)值最大化化。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的能力直直接體現(xiàn)在顧顧客對(duì)產(chǎn)品乃乃至服務(wù)質(zhì)量量的評(píng)價(jià)與認(rèn)認(rèn)可，一個(gè)受受到客戶信賴賴的企業(yè)才是是成功的企業(yè)業(yè)。所以，企企業(yè)要以客戶戶的需求為生生產(chǎn)的根本出出發(fā)點(diǎn)。倡導(dǎo)者、黑帶、綠綠帶西格瑪適用于于所有行業(yè)，無無論是生產(chǎn)、服服務(wù)或者商貿(mào)貿(mào)領(lǐng)域。其中中，必須的人人員配置具有有相當(dāng)重要的的意義，是企企業(yè)成功推動(dòng)動(dòng)西格瑪?shù)牡闹匾艚訔l條件。西格瑪以倡導(dǎo)導(dǎo)者、黑帶、綠綠帶體系建立立人力資源構(gòu)構(gòu)架，為企業(yè)業(yè)培養(yǎng)具備組組織能力、項(xiàng)項(xiàng)目管理技術(shù)術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)計(jì)能力、形勢(shì)勢(shì)診斷能力的的領(lǐng)導(dǎo)者和工工作者，這些些人才是企業(yè)業(yè)適應(yīng)變革和和競(jìng)爭(zhēng)的核心心力量，他們們可以保證公公司內(nèi)部動(dòng)作作的

13、持續(xù)性。倡導(dǎo)者該部分人員一般般由企業(yè)高級(jí)級(jí)管理層組成成，通常由行行政總裁、總總裁、副總裁裁擔(dān)任，大多多數(shù)為兼職。一一般會(huì)設(shè)一到到兩位副總裁裁全職負(fù)責(zé)西格瑪?shù)耐仆菩?，調(diào)動(dòng)公公司各項(xiàng)資源源，支持、確確認(rèn)、全面推推行西格瑪瑪，決定“該做什么”，確保按時(shí)時(shí)、按質(zhì)完成成既定目標(biāo)，黑黑帶主管（MMasterr Blacck Bellt）和黑帶帶（Blacck Bellt）。黑帶主管主要為全職西西格瑪人員，與與倡導(dǎo)者一道道協(xié)調(diào)西格格瑪項(xiàng)目的選選擇和培訓(xùn)。其其主要工作為為培訓(xùn)黑帶和和綠帶，向黑黑帶提供西西格瑪高級(jí)技技術(shù)工具的支支持，組織和和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)會(huì)議、培訓(xùn)、收收集和整理作作息，執(zhí)行和和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)導(dǎo)者提出

14、的“該做什么”的工作。在在西格瑪質(zhì)質(zhì)量導(dǎo)入前期期，該職位通通常由顧問公公司顧問擔(dān)任任。一般來說說，黑帶主管管的數(shù)量黑黑帶數(shù)100。黑帶“黑帶”是由摩摩托羅拉首先先提出來的，他他通常是指西格瑪?shù)膶＜?，是企業(yè)業(yè)全面推行西格瑪?shù)闹兄袌?jiān)力量，負(fù)負(fù)責(zé)西格瑪瑪具體執(zhí)行和和推廣工作，同同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)訓(xùn)綠帶的任務(wù)務(wù)。一般情況況下，一個(gè)黑黑帶一年需培培訓(xùn)100位綠帶帶。該職位為為全職西格格瑪人員。首先，黑帶應(yīng)該該具備各方面面的協(xié)調(diào)和組組織管理能力力，因?yàn)槲魑鞲瘳斒且詧F(tuán)團(tuán)隊(duì)的方式開開展流程改進(jìn)進(jìn)工作的，并并且很多項(xiàng)目目范圍屬于躊躊職能部門，需需要各個(gè)部門門和人員之間間的協(xié)調(diào)與配配合。其次，要精通業(yè)業(yè)務(wù)，并且具具備

15、接班人的的素質(zhì)，有的的黑帶在結(jié)束束了兩年的任任期后，走上上了企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位。專專職從事黑帶帶任期一般年，個(gè)黑黑帶每年完成成57個(gè)項(xiàng)目，成成本節(jié)約大概概在100萬元左左右。每個(gè)企企業(yè)黑帶數(shù)等等于公司每年年的總營(yíng)業(yè)額額與100萬的比比值。綠帶在西格瑪有很很多簡(jiǎn)單的工工作，可以由由綠帶完成。綠綠帶為兼職人人員，也就是是經(jīng)過培訓(xùn)，在在自己的崗位位上參與西西格瑪項(xiàng)目的的人員，是公公司內(nèi)部推行行西格瑪后后眾多底線收收益項(xiàng)目的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，他們們強(qiáng)調(diào)西格格瑪在每日工工作中的應(yīng)用用，通常為公公司各基層部部門的負(fù)責(zé)人人。西格瑪瑪占其工作的的比重可根據(jù)據(jù)實(shí)際情況而而定。企業(yè)整體流程的的變革西格瑪?shù)墓芾砝矸椒ㄖ攸c(diǎn)是是

16、將所有工作作作為一種流流程，定量地地分析流程中中影響質(zhì)量的的因素，找出出最關(guān)鍵的加加以改進(jìn)，從從而達(dá)到更高高的客戶滿意意度。目前，西格瑪瑪管理已經(jīng)從從運(yùn)營(yíng)和服務(wù)務(wù)系統(tǒng)，發(fā)展展到企業(yè)營(yíng)銷銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)和技術(shù)開發(fā)發(fā)等各個(gè)領(lǐng)域域，帶動(dòng)整個(gè)個(gè)企業(yè)的文化化變革，將“零缺陷”高品質(zhì)的精精神滲透到企企業(yè)的每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)中。從從企業(yè)管理的的成功案例不不難發(fā)現(xiàn)，典典型的西格格瑪工作流程程為：西格瑪過程西格瑪瑪策劃西格瑪組織織。但是，在實(shí)際操操作中，這個(gè)個(gè)過程并非一一直平行地進(jìn)進(jìn)行下去，而而要根據(jù)實(shí)施施時(shí)的具體情情況，允許交交叉、重疊。西格瑪過過程階段在此環(huán)節(jié)，主要要是要嚴(yán)密監(jiān)監(jiān)測(cè)，力求全全面消除與現(xiàn)現(xiàn)有體系發(fā)生生

17、沖突而產(chǎn)生生的錯(cuò)誤及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。在這一一點(diǎn)上過程有有具體的目標(biāo)標(biāo)，即在顧客客滿意度和成成本最低這兩兩個(gè)最重要的的指針上，錯(cuò)錯(cuò)誤的機(jī)率不不能超過百分分之三點(diǎn)四。西格瑪策策劃階段這個(gè)環(huán)節(jié)的核心心問題是如何何維護(hù)設(shè)計(jì)的的完美性，最最大限度地避避免錯(cuò)誤和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。需要考考慮的主要任任務(wù)有兩個(gè)：一是與設(shè)計(jì)計(jì)功能業(yè)績(jī)有有關(guān)的錯(cuò)誤或或風(fēng)險(xiǎn)；二是是與整個(gè)組織織經(jīng)營(yíng)有關(guān)的的錯(cuò)誤或風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。其目的是是為了減少不不穩(wěn)定性，達(dá)達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)標(biāo)，最終是為為促使成本最最小化、顧客客滿意最大化化。西格瑪組組織階段這個(gè)階段的目標(biāo)標(biāo)很明確，即即采取一切必必要的手段，來來確保西格格瑪過程和西格瑪策劃劃能順利實(shí)施施，達(dá)到既定定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)。

18、西格瑪強(qiáng)調(diào)的的理念就是從從客戶需求出出發(fā)，基于業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)優(yōu)化和管理思思想，必須打打破傳統(tǒng)意義義上職能部門門的分工壁壘壘。西格瑪瑪?shù)膶?shí)施不再再是個(gè)人的主主張，也不再再是某個(gè)部門門的事情，而而是一場(chǎng)企業(yè)業(yè)整體流程的的變革。西格瑪?shù)某晒?dǎo)入西格瑪?shù)某晒?dǎo)入，來自自于以全員活活動(dòng)參與，倡倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作作，鼓勵(lì)創(chuàng)新新與改善，及及以提高客戶戶滿意度為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用西格瑪可可獲取、維持持和擴(kuò)大企業(yè)業(yè)的成功。當(dāng)當(dāng)然，并不是是只要實(shí)施了了西格瑪就就一定可以得得到成功。要要取得預(yù)定的的目標(biāo)，在實(shí)實(shí)施之前有幾幾個(gè)階段必須須把握好：策劃階段首先要摸清自己己企業(yè)的實(shí)際際情況，站在在顧客的角度度深入考慮他他們的需求，

19、廣廣泛收集來自自方方面面各各種客觀數(shù)據(jù)據(jù)。同時(shí)要做好必須須的資金投入入，一般情況況下，要投入入你每年總營(yíng)營(yíng)業(yè)額的0.1%0.2%。當(dāng)當(dāng)然，數(shù)字并并不是一成不不變的，你也也可以根據(jù)公公司的具體情情況來進(jìn)行調(diào)調(diào)整。在展開開6西格瑪?shù)牡诘谝荒?，投入入比例相?duì)會(huì)會(huì)高一些。另外，西格瑪瑪非常注重從從上往下的推推動(dòng)，最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的參與與、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的重視和支支持是成功的的關(guān)鍵。由公公司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層總裁、副副總裁開始，每每一位高層決決策領(lǐng)導(dǎo)人員員首先要認(rèn)識(shí)識(shí)西格瑪?shù)牡膬?nèi)容，并以以鮮明的態(tài)度度向全體員工工表明：公司司是認(rèn)真的，并并且要指派一一名高層管理理人員負(fù)責(zé)監(jiān)監(jiān)督。擴(kuò)充階段這里所說的擴(kuò)充充是指擴(kuò)充各各種專

20、業(yè)人員員。選擇好的的專業(yè)顧問公公司同樣是實(shí)實(shí)施西格瑪瑪非常重要的的前提，這個(gè)個(gè)階段通常需需要一定的時(shí)時(shí)間來周密考考慮，因?yàn)閷I(yè)顧問公司司將負(fù)責(zé)下一一步的人員招招募、培訓(xùn)、推推廣計(jì)劃。完善階段完善是指企業(yè)全全體員工素質(zhì)質(zhì)的提高，西格瑪?shù)膶?shí)實(shí)施是需要全全員參與的，而而且要有切實(shí)實(shí)可行的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃。各個(gè)個(gè)階層的工作作人員都要獲獲得有針對(duì)性性的培訓(xùn)。西格瑪強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的合作，而而且需要的是是高素質(zhì)的員員工及他們之之間的合作。員員工不僅要學(xué)學(xué)知識(shí)，而且且要將所學(xué)知知識(shí)應(yīng)用到實(shí)實(shí)踐中去。通通過實(shí)踐掌握握解決問題的的科學(xué)方法，為為企業(yè)帶來豐豐厚的利潤(rùn)，通通過員工個(gè)人人行為的改變變，進(jìn)而改變變企業(yè)整體的的文化

21、氛圍，使使企業(yè)成為一一個(gè)有自我學(xué)學(xué)習(xí)能力的組組織。通過團(tuán)隊(duì)的集體體研討、學(xué)習(xí)習(xí)，產(chǎn)生共識(shí)識(shí)，這樣才能能消除部門之之間的隔閡。許許多組織可以以從培訓(xùn)高層層管理人員開開始，再逐步步指定合適的的基層領(lǐng)導(dǎo)們們參加培訓(xùn)，最最終實(shí)現(xiàn)全員員的提高。最強(qiáng)有力的管理理工具許多企業(yè)家大多多是從杰克韋爾奇的自自傳里接觸到到西格瑪概概念的，他們們普遍認(rèn)為西格瑪將有有助于企業(yè)自自身參與國(guó)際際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使使企業(yè)能爭(zhēng)取取更多的市場(chǎng)場(chǎng)份額和削減減制造成本。西格瑪也曾經(jīng)經(jīng)創(chuàng)造了很多多堪稱經(jīng)典的的成功案例，比比如摩托羅拉拉、通用電氣氣公司等。還還有一些合資資企業(yè)通過推推行西格瑪瑪一年內(nèi)節(jié)約約費(fèi)用數(shù)百萬萬美元，也因因此證明西西格瑪

22、已成為為當(dāng)今最強(qiáng)有有力的管理工工具。于是，一一些企業(yè)家提提出來是不是是也可以在所所有企業(yè)實(shí)行行西格瑪管管理體制。我們時(shí)常可以看看到媒體上有有關(guān)假冒偽劣劣產(chǎn)品的報(bào)道道，消費(fèi)者的的投訴紛至沓沓來，我們的的市場(chǎng)更多地地被一些大企企業(yè)占領(lǐng)；在在國(guó)際市場(chǎng)上上，小企業(yè)的的一些產(chǎn)品都都被認(rèn)為質(zhì)次次價(jià)廉，這樣樣對(duì)它們的發(fā)發(fā)展十分不利利。這些企業(yè)業(yè)出路何在?如果我們還還不重視企業(yè)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的的提高，那么么我們就輸了了，我們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同同行。由此看來，企業(yè)業(yè)很需要西西格瑪，需要要盡快地用它它來發(fā)現(xiàn)問題題，進(jìn)而解決決問題，強(qiáng)化化企業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為什么需要六西西格瑪在六西格瑪（66 Sigmma）的創(chuàng)始始人摩

23、托羅拉拉公司中，對(duì)對(duì)于為什么要要實(shí)施六西格格瑪?shù)拇鸢甘鞘欠浅：?jiǎn)單的的： 國(guó)外公司不不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)量和不斷斷降低產(chǎn)品價(jià)價(jià)格，促使摩摩托羅拉公司司不斷追求六六西格瑪，以以保持自己的的產(chǎn)品在國(guó)際際市場(chǎng)上的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。11970年，一一家日本公司司在美國(guó)收購(gòu)購(gòu)摩托羅拉的的一家制造類類星射電源電電視機(jī)工廠的的時(shí)候，他們們迅速地決定定徹底改善工工廠的運(yùn)營(yíng)流流程管理模式式。在日本人人的管理下，這這間工廠的次次品數(shù)量迅速速地降低到原原來的二十分分之一。日本本人用的是同同樣的設(shè)備，員員工，技術(shù)和和設(shè)計(jì)，顯而而易見問題出出在摩托羅拉拉的管理上，連連摩托羅拉公公司的管理人人員也不得不不承認(rèn)自己的的管理陳腐。 直到

24、八十年代中期，摩托羅拉決定認(rèn)真地解決在質(zhì)量和流程管理上的問題。摩托羅拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，這是非常接近零缺點(diǎn)的要求。“6 Sigma”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(Black Belt)和綠帶（Green Belt

25、）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問推行整個(gè)計(jì)劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven-Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到他們5個(gè)“九”(99.999%)的品質(zhì)要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎(jiǎng)項(xiàng)。1989年，Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，

26、并於1991年完成。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前“3 Sigma”（合格率為99.73%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統(tǒng)合格率百份比的要求改變?yōu)榘偃f份比或億萬份比。 自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品質(zhì)改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。 六西格瑪(6 Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)，比如在財(cái)富雜志的世界最受推從企業(yè) 名單上一直名列榜首的美國(guó)通用電氣公司GE從1995年以來一直把六西格瑪列為其四大戰(zhàn)