績效考核與績效技能培訓(xùn)

1、績效考核與績效技能培訓(xùn)第1頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二績效技能 第2頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二3中國式經(jīng)理人的短板分析經(jīng)理人目標薪酬績效招聘培訓(xùn)制度招兵:寂寞得無人相助規(guī)距:制訂制度與灰色地帶算卜賭博式強式?jīng)Q策排隊:平衡利益進攻防守資源整合教書:獅子與羊群注重人的系統(tǒng)分臟:經(jīng)理人價值最大化的規(guī)則與財富價值第3頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二4績效考核現(xiàn)實問題績效錯位化,人力資源管理的貶值化、邊緣化、事務(wù)化用人過高或過低導(dǎo)致的考核誤差工作動機與業(yè)績的不成正比，績效四點圖：職業(yè)化-忠誠化-成長化-競爭化學(xué)習(xí)力與企業(yè)目

2、標的要求的差距大績效不是排名，不是末位淘汰、不是單純業(yè)績評比，而是找出對企業(yè)的貢獻企業(yè)文化的影響、高層的影響、與共贏員工的影響形式主義、跟風(fēng)主義、先進主義帶來的影響第4頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二5績效:一切生于野心高績效團隊的循環(huán)聘用合作知位移位離職要什么能做什么犯什么錯誤希望成為什么業(yè)績的，品行的集中工作，狂熱工作健康的身體高質(zhì)量生活好職業(yè)環(huán)境夢想的實現(xiàn)任用考核收益目標野心與使命野心：長壽，才華，財富，人際，品格第5頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二6行為、品質(zhì)心理、人格能力、思維素質(zhì)、品格（1、品格素質(zhì)勝任）招聘、錄用流調(diào)、醫(yī)保考評、績效

3、薪金、福待（4、目標制度健全）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、對象進步成長）宗旨、價值團隊、溝通心情、關(guān)系安全、健康（2、文化氛圍良好）績效管理的四個條件沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況第6頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二7績效的本質(zhì)人 分標準目標行動激勵目標分解培訓(xùn)溝通制定標準方法授權(quán)制表打分末位淘汰獎金工資財務(wù)排名投票第7頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二8員工業(yè)績提升及忠誠度提升的八個要求贏利模式企業(yè)前景薪酬競爭員工關(guān)系績效管理規(guī)范管理創(chuàng)新管理藍海戰(zhàn)術(shù)第8頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二9績效考核目的績

4、效考核思路績效考核責(zé)任目標(董事會)任務(wù)(管理者)模版(人資部)培訓(xùn)(人資部)成敗(上級)面談(直接上級)計劃(總經(jīng)理)績效考核方法心:品格行為手:結(jié)果業(yè)績實現(xiàn)目標,促進進步規(guī)避風(fēng)險,持續(xù)發(fā)展要什么,考核什么能做什么,考核什么容易犯什么錯誤考核什么希望成為什么,考核什么第9頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二10PDCA法則:績效考核四步法計劃目標：工作匯報，目標體系目標分解，責(zé)任到崗績效計劃，目標責(zé)任書標準執(zhí)行：行為標準，品行標準工作分析，職業(yè)化訓(xùn)練情感糾正，工作完成績效檢查：KPI選擇，定性指標制度建設(shè)，指標庫建設(shè)方法選擇，考核匯總，績效反饋：考核面談，績效薪酬素質(zhì)培訓(xùn)

5、，方法選擇策略調(diào)整，指標庫修訂第10頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第一部分:設(shè)立勝任模型第11頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二12設(shè)立企業(yè)勝任力員工模型超勝任力員工標準勝任力員工基本勝任力員工期望勝任力員工欠資格上崗員工員工執(zhí)行勝任模型紅網(wǎng)電網(wǎng)第12頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二13一、請不要忽略行為的考核關(guān)鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對各部門和各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加，也

6、取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。 行為的考核是績效管理的最大瓶頸近期流行的勝任力模型可以有效解決行為指標考核的問題行為的考核集中在四個方面A、品行 B、創(chuàng)造力 C、人格魅力 D、操守 工作在一個眾人品行不好的公司是沒有希望的 ，標準A、產(chǎn)品，B、制度，C、薪酬，D、稅務(wù)，E、晉升，F(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)者人格H、財富價值觀，I、觀劃 第13頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二14二、勝任力模型勝任力建立的三種方法：專家指導(dǎo)法，通用公司法，編碼法勝任力的冰山模型勝任力五級分級的思路勝任力模

7、型考評的四個要點：A、以過去的事實為依據(jù)，B、事實要有法律性證明C、不能問及假設(shè)性問題，D、通過培訓(xùn)解決情感化勝任力選擇的四個要點：A、必須考核性，B、對戰(zhàn)略影響極大C、崗位特質(zhì)性，D、特殊性人才群體第14頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第二部分:目標與工作考核部分第15頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二16一、建立工作匯報體系請拒絕使用工作總結(jié)與工作計劃工作匯報體系是一個系統(tǒng)，具備四個特點：A、時間強制性，B、欄目設(shè)計性，C、書寫的理性，D、工作如實性工作匯報體系的作用收集信息、績效考評、工作職業(yè)化、戰(zhàn)略分析、素質(zhì)提升、溝通六大功能工作匯報一般原

8、則是逐級匯報，月匯報，回饋式匯報工作匯報的實用要點：A、培訓(xùn)得當，B、堅持使用，C、形式純正，D、不斷修訂第16頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二17二、企業(yè)目標制訂基本事項時間：每年的11月前后成員：主持者、組織者、培訓(xùn)者、參與者企業(yè)目標的表格化，模式化，內(nèi)容固定化企業(yè)總目標要有偉大性、可操作性、簡潔性1量本利分析2可行性與可規(guī)律性3墨西法則4順位解決問題：交替排列（實現(xiàn)的目標重要性）關(guān)鍵性問題：解決發(fā)展性問題（對3-5年發(fā)展的問題）隱患性問題：影響發(fā)展的規(guī)避的辦法5目標實現(xiàn)的解決辦法第17頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二18三、績效目標分解方法

9、：協(xié)商、招商、命令各部門分解的均衡性，主導(dǎo)性與服務(wù)性，上下級的充分必要特點目標責(zé)任書的要點：目標責(zé)任書與授權(quán)書一起使用目標責(zé)任書是短期行為，一般不超過1年工作責(zé)任一般定義為三種情況代晉升職務(wù)薪酬可以談判新員工上任時，特殊性任務(wù)時，月度計劃時，企業(yè)特殊性時機，晉升前，新部門成立時，新產(chǎn)品研發(fā)或上市時第18頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二第三部分:考核思路第19頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二20一頭腦風(fēng)暴法建立指標庫戰(zhàn)略指標：新市場開發(fā)量、呆賬回款額、保密程度、市場占有率、競爭對手分析報告數(shù)量管理指標：市場調(diào)查報告質(zhì)量、產(chǎn)品宣傳力度、發(fā)貨及時性、促

10、銷品管理、合同簽訂額客戶指標：新客戶開發(fā)量、KA客戶量、客戶投訴處理及時性、客戶滿意度、客戶滿意率、客戶回訪次數(shù)、客戶需求調(diào)查報告、客戶投訴率財務(wù)指標：銷售額、回款額、費銷比、銷成成本數(shù)、出差天數(shù)、銷售增幅學(xué)習(xí)創(chuàng)新：市場分析日志、培訓(xùn)小時數(shù)、培訓(xùn)客戶小時數(shù)、建議采納次數(shù)碼相第20頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二21二、主流考核指標銷售額*60新客戶開發(fā)量*20市場分析報告*10建議采納數(shù)量*銷量增幅*大客戶管理*10對老客戶維系工作態(tài)度公司管理客戶對市場分析與預(yù)測對銷售管理與發(fā)展促進維護大額銷售提高銷售積極性工作態(tài)度不好老客戶流失公司對市場掌控能力低員工沒有主人翁感主流

11、業(yè)績流失業(yè)務(wù)員帶走客戶公司客戶流失積極性挫敗第21頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二22三、防兩張皮現(xiàn)象要完成企業(yè)、團隊的工作，就需要分工協(xié)作；尤其是在一定規(guī)模的企業(yè)中，專業(yè)化分工非常細致，諸如生產(chǎn)管理部門、研發(fā)部門、財務(wù)部門等，各企業(yè)都會有人才物產(chǎn)供銷等幾個部分，這些部門按照一定的程序和規(guī)則開展工作，每個部門、每個職位承擔(dān)的責(zé)任也不一致。如果單獨從部門、職位角度尋找KPI，就會導(dǎo)致KPI與KPI之間松散，缺乏協(xié)調(diào)，系統(tǒng)性就會變差。因此，要把企業(yè)、組織的KPI轉(zhuǎn)化為個人的KPI，在組織與個體的KPI之間建立一個橋梁與紐帶，使得每個人的工作都是在為企業(yè)的總目標而服務(wù)。上級為WHY，下級為HOW下級KPI是上級KPI的充分必要條件。上一級指標是利潤增長率，下一級指標有銷售增長率，毛利率，成本費用率等幾個指標。第22頁，共24頁，2022年，5月20日，20點9分，星期二23四、考核四原則外行人不得考核內(nèi)行人下級不得考核上級，不得起決定性作用管理級人員對績效管理負直接責(zé)任人力資源部不得插手其它部門考核，但可以監(jiān)督與培訓(xùn)第23頁，共