人力資源管理期末復(fù)習(xí)材料

1、一、名詞解說1.重點(diǎn)績效指標(biāo)（KPI）是績效查核的基礎(chǔ)，主假如經(jīng)過研究組織內(nèi)部工作流程的輸入、輸出狀況，從中找出重點(diǎn)參數(shù)，把達(dá)成80%工作的20%重點(diǎn)行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變?yōu)榭刹僮餍缘哪繕?biāo)。其目的是成立一種體制，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部過程和活動(dòng)，來不停加強(qiáng)核心競爭力和連續(xù)的提升公司效益這樣大大提升了查核的成效。2.工作剖析是以全部與工作相關(guān)的信息為依照，對組織中所設(shè)定的職位作出明確規(guī)定，即職位的任務(wù)以及達(dá)成此任務(wù)必備的知識、技術(shù)等詳盡的說明。是采集數(shù)據(jù)從而對一項(xiàng)特定的工作的實(shí)質(zhì)進(jìn)行評論的系統(tǒng)化過程。3.文件框技術(shù)辦理文件訓(xùn)練是將往常堆滿經(jīng)理辦公桌的各樣文件，如備忘錄、報(bào)告和電話紀(jì)錄等交給受培訓(xùn)者辦

2、理的一種模擬方法。所供給的文件沒有什么條理，有些需重要急辦理，有些需要慣例辦理。要求參加培訓(xùn)者辦理這些文件中包含的信息。采納這類培訓(xùn)方法，先要對各樣狀況安排好辦理的先后次序，而后在對每種狀況進(jìn)行決議。4.薪酬構(gòu)造是指同一組織內(nèi)部的不一樣職位所獲取的薪酬之間的互相關(guān)系，是組織縱向薪酬薪級與橫向薪酬薪檔構(gòu)成的薪酬矩陣。5.同等化的薪酬構(gòu)造是指公司薪酬層次比較少，最高與最低薪酬水平差距小，相臨的薪資品位之間的差距也很小。6.階層化的薪酬構(gòu)造指的是公司的薪酬層次比許多，最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大，相鄰的薪酬品位之間的差距也比較大。7.投射測試投射測試主要用于對人品、動(dòng)機(jī)等內(nèi)容的丈量，它

3、要求被測試者對一些含糊其詞或模糊不清、構(gòu)造不明確的刺激做出描繪或反響，經(jīng)過對這些反響的剖析來推測被試者的內(nèi)在心理特色。它鑒于這樣一種假定：人們對外在事物的見解實(shí)質(zhì)上反應(yīng)出其內(nèi)在的真切狀態(tài)或特色?？冃Р楹耸侵缚荚u主體比較工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的考評方法，評定職工的工作任務(wù)達(dá)成狀況，職工的工作職責(zé)執(zhí)行程度和職工的發(fā)展?fàn)顩r，而且將評定結(jié)果反應(yīng)給職工的過程。薪酬管理是指一個(gè)組織針對全部職工供給的服務(wù)來確立確立他們應(yīng)該獲取的薪酬總數(shù)以及薪酬構(gòu)造、薪酬形式的過程工作豐富化對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人供給更具挑戰(zhàn)性的工作。對工作責(zé)任的垂直深入。職工擔(dān)當(dāng)更多的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主

4、權(quán)和更高程度的自我管理使工人在達(dá)成工作的過程中，有時(shí)機(jī)獲取一種成就感、認(rèn)可感、責(zé)任感和自己發(fā)展。技術(shù)清單用來反應(yīng)職工工作能力特色的列表。其特色包含：培訓(xùn)背景、從前的經(jīng)歷、擁有的證書、已經(jīng)經(jīng)過的考試、主管的能力評論等。工作輪換在組織的不一樣部門或在某一部門內(nèi)部調(diào)換雇員的工作。目的在于讓職工累積更多的工作經(jīng)驗(yàn)。二、簡答外面招聘、內(nèi)部招聘的優(yōu)弊端？外面招聘的長處：1、有益于改革，往常能適應(yīng)快速變化的外面環(huán)境；2、使組織引進(jìn)信的思想和看法，擴(kuò)大現(xiàn)有職工的知識庫；3、外面招募來的職工不受現(xiàn)有思想方式或行為方式的約束，能用新的方法解決困擾組織的問題。外面招聘的弊端：1、昂貴、費(fèi)時(shí)間；2、來自外面的職工往常

5、需要比較長的時(shí)間去認(rèn)識組織及其產(chǎn)品和服務(wù)、同事以及客戶；3、從外面招聘來的人員也是與組織沒有工作聯(lián)系的陌生個(gè)體；4、固然某些候選人可能具備優(yōu)秀的技術(shù)、培訓(xùn)經(jīng)歷，或許在其余組織中干的也很出色，但這些因素其實(shí)不可以保證其在新的組織中能獲得相同的成功；5、對內(nèi)部職工的士氣可能有不利影響。內(nèi)部招聘長處：1.能完美內(nèi)部的競爭體制；2.能調(diào)換職工的踴躍性；3.申請人熟習(xí)狀況，能趕快進(jìn)入角色；4.節(jié)儉評論花費(fèi)；5.保持公司政策的連續(xù)執(zhí)行。內(nèi)部招聘弊端：1.很難掙脫原有各樣關(guān)系的限制；2.不可以接受外界的經(jīng)營思想，缺少創(chuàng)新意識；3.簡單出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象。職業(yè)發(fā)展的四階段模型？為組織和個(gè)人供給一張地圖式工具，

6、幫助人們更好的理解組織對職工的長久希望。第一階段為成長依靠期，主要任務(wù)是個(gè)體成立自我意識。第二階段為獨(dú)立貢獻(xiàn)期，主要任務(wù)是發(fā)展能力。第三階段為指導(dǎo)授能期，主要任務(wù)是與他人成立關(guān)系，經(jīng)過他人的貢獻(xiàn)表現(xiàn)自己的價(jià)值。第四階段為策劃領(lǐng)導(dǎo)期，主要任務(wù)是怎樣代表組織履行權(quán)利辦理重要戰(zhàn)略性事務(wù)，組織發(fā)展遠(yuǎn)景，影響到組織發(fā)展方向，對工作有許諾。3.工作豐富化能夠采納的舉措？預(yù)示掌握1）構(gòu)成自然的工作集體，使每個(gè)職工都在自己的部門中認(rèn)識全面的狀況2）推行任務(wù)歸并，讓職工重新至尾達(dá)成一項(xiàng)工作，而不不過擔(dān)當(dāng)此中的某一部分3）成立客戶關(guān)系，讓職工有同客戶交往的時(shí)機(jī)4）讓職工而不是他人來規(guī)劃、控制他的工作，自己安排上下

7、班時(shí)間、工作進(jìn)度5）通暢反應(yīng)渠道，讓職工快速知道自己的績效人力資源甄選的程序？（1）明確擔(dān)當(dāng)此工作的人員必備的條件：確立成功工作的標(biāo)準(zhǔn)、勝任人員的特色.2）確立丈量因素3）確立丈量的方法以及準(zhǔn)備丈量所需的資料4）對求職者進(jìn)行丈量(5)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，作出選擇(6)追蹤檢查，完美丈量因素三、事例剖析(考試時(shí)二選一)1.職工培訓(xùn)方面2.薪酬管理方面四、零落知識點(diǎn)1.配對照較法和任務(wù)剖析法配對照較法：評估者依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一職工與其余職工進(jìn)行逐個(gè)比較，的優(yōu)越者選出，依據(jù)每一職工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。并將每一次比較中任務(wù)剖析法：關(guān)于新職工，能夠使用任務(wù)剖析法；即依據(jù)新職工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)對新職工的要求來判

8、斷職工培訓(xùn)的需要。在面試時(shí)主考官常發(fā)生的錯(cuò)誤：暈人效應(yīng)、對照效應(yīng)。培訓(xùn)剖析需要弄清楚的三個(gè)問題：培訓(xùn)什么，為何要培訓(xùn)，誰最需要培訓(xùn)。內(nèi)部、外面招聘的渠道有什么？內(nèi)部招聘渠道：（1）公告招標(biāo)（2）人力資源信息庫（檔案）（3）組織成員舉薦外面招聘渠道：（1）廣告招聘（2）人材溝通會(huì)（3）職工介紹與申請人自薦（4）職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)（5）獵頭公司（6）校園招聘（7）網(wǎng)絡(luò)招聘。招聘評估包含的內(nèi)容有什么？（1）招聘時(shí)間評估：各階段所用時(shí)間/計(jì)劃時(shí)間.作用：確立將來招聘時(shí)間（2）招聘成本評估：實(shí)質(zhì)花費(fèi)/招聘估算3）錄取人員評估：依據(jù)招聘計(jì)劃對錄取人員的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行評論。查驗(yàn)招聘工作有效性的一個(gè)重要方面.包含：

9、數(shù)目指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo).6.內(nèi)、外在薪酬的內(nèi)容？外在酬勞是指職工因遇到聘用而獲取的各樣形式的收入，包含薪資或薪資、績效薪資、短期獎(jiǎng)賞、股票期權(quán)等長久獎(jiǎng)賞、津貼以及非錢幣形式的福利、服務(wù)和職工保護(hù)等。內(nèi)在酬勞是指公司為職工供給許多的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)、挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)安全感，以及職工經(jīng)過自己努力工作而遇到榮膺、夸獎(jiǎng)或遇到認(rèn)可與組織的重視。7.培訓(xùn)的內(nèi)容：知識的學(xué)習(xí)技術(shù)的提升態(tài)度的轉(zhuǎn)變金斯伯格將職業(yè)生涯分為的三個(gè)階段：想象、試試、現(xiàn)實(shí)。循環(huán)評估模型需要解決的三個(gè)層次：組織、作業(yè)、個(gè)人。均衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)系統(tǒng)：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展。工作剖析的結(jié)果是工作說明書。薪酬管理的原則：內(nèi)部公正性、外面公正性、激勵(lì)踴躍性。薪酬水平策略和薪酬構(gòu)造策略薪酬水平策略：薪酬