惠普（中國(guó)）文化的啟示：中國(guó)企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合

1、中國(guó)管理資源網(wǎng) /惠普（中國(guó)）文化的啟示：中國(guó)企業(yè)必需突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合 惠普（中國(guó)）文化常常被人稱(chēng)為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個(gè)核心價(jià)值觀：一，信任、敬重個(gè)人，敬重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情確定要特別正直，不行以哄騙用戶(hù)，也不行以哄騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力氣來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力氣來(lái)完成；五，信任不斷的創(chuàng)新，做事情要有確定的敏捷性。 惠普從來(lái)不把惠普文化掛在墻上，也很少對(duì)其進(jìn)行炫耀，可惠普卻沒(méi)有人不信任這種文化，惠普（中國(guó)）總裁陳翼良認(rèn)為：惠普人深信自己的文化會(huì)成功。假如一家企業(yè)沒(méi)有可信的文化氛圍，正如一個(gè)人沒(méi)有

2、思想中心，很難獲得成功的。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要特別信任自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應(yīng)的執(zhí)行力度。 惠普（中國(guó)）文化維系了惠普12萬(wàn)員工。凡是與惠普打過(guò)交道的人，都會(huì)感到惠普的作派與別家公司不一樣，它越發(fā)和氣可親、更有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開(kāi)頭有很多的特殊待遇，比如說(shuō)有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁都沒(méi)有。 惠普（中國(guó)）文化就是能讓文化在不知不覺(jué)之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個(gè)遍的陳翼良卻說(shuō)，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有分散力。陳翼良說(shuō)：公司不同，文

3、化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工信任不信任你的企業(yè)文化的價(jià)值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否分散員工的向心力。假如企業(yè)全部的人都信任你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力氣就會(huì)很大，對(duì)人的約束力也就會(huì)很大。你的企業(yè)文化使員工的分散力越強(qiáng)、你的公司將來(lái)的實(shí)力就越大。 惠普總裁辦公室從來(lái)沒(méi)有門(mén)，陳翼良的辦公室也沒(méi)有門(mén)，惠普的文化也沒(méi)有門(mén)?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)題時(shí)，不會(huì)以忍為懷，往往愛(ài)直面陳訴，有時(shí)還要越級(jí)反映狀況。陳翼良也曾越級(jí)反映頂頭上司的問(wèn)題告，結(jié)果換來(lái)的是頂頭上司的最真誠(chéng)的歉意。陳翼良說(shuō)：假如某個(gè)文化就能被很多人接受，

4、這個(gè)文化能根深蒂固地延長(zhǎng)很久，那么這個(gè)文化是比較有生命力的。 有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認(rèn)同，也就沒(méi)有方法持之以恒地做下去，這個(gè)文化就會(huì)漸漸消逝。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播連續(xù)了60年，說(shuō)明這個(gè)文化已經(jīng)很有力氣。 惠普（中國(guó)）文化成功閱歷有三個(gè)方面很值得我國(guó)企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)： 勞動(dòng)者身上的制造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們主動(dòng)性調(diào)動(dòng)的程度，如何調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的主動(dòng)性，關(guān)鍵在于企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的共同價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關(guān)系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務(wù)等精神的和物質(zhì)的因素集合。強(qiáng)調(diào)人力資源

5、管理理論運(yùn)用，最大的問(wèn)題就是塑造適合中國(guó)國(guó)情、有中國(guó)特色的企業(yè)文化。目前有66.3的中國(guó)企業(yè)缺乏立足于國(guó)情基礎(chǔ)上的，對(duì)民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行培育和整合。 1.中國(guó)企業(yè)文化要有更高的創(chuàng)新價(jià)值 眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長(zhǎng)期形成的以?xún)r(jià)值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和?；萜臻啔v說(shuō)明，有生命力的企業(yè)必需具有適應(yīng)客觀環(huán)境轉(zhuǎn)變的獨(dú)特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶(hù)、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和“淘汰自己的產(chǎn)品”的這類(lèi)創(chuàng)新精神。 我國(guó)的企業(yè)應(yīng)首先確立正確的宗旨或使命，在這個(gè)基礎(chǔ)上規(guī)劃好遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)或履約使命的“方式”。這里的方式是有價(jià)值推斷和

6、取向的，應(yīng)當(dāng)讓全體員工認(rèn)同，認(rèn)同的過(guò)程是個(gè)不斷宣講、溝通和理解的過(guò)程，全部的管理部門(mén)及管理干部都是義務(wù)講師，向員工傳授企業(yè)的精神價(jià)值觀。 2.中國(guó)企業(yè)必需整合員工的文化差異和培育團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀 惠普閱歷告知我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過(guò)宣揚(yáng)、訓(xùn)練等多種形式幫助人們接受、認(rèn)同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會(huì)把自己的個(gè)人目標(biāo)融合到企業(yè)目標(biāo)、抱負(fù)和信念中去，企業(yè)職工才會(huì)由于有共同認(rèn)定的企業(yè)目標(biāo)、抱負(fù)和信念而分散在一起，并在認(rèn)同的抱負(fù)、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動(dòng)性、主動(dòng)性和制造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力氣。 由于個(gè)體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團(tuán)體之間，團(tuán)體與個(gè)人之間，個(gè)人與個(gè)人之間的沖突沖突不行

7、避開(kāi)，經(jīng)過(guò)不斷的文化整合，依據(jù)企業(yè)文化所供應(yīng)的一套價(jià)值評(píng)價(jià)和推斷標(biāo)準(zhǔn)，可以協(xié)調(diào)沖突和沖突，使員工置身于一個(gè)良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和敬重的充分，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力而不致“游離”出去。 3.中國(guó)企業(yè)必需塑造有自己特色的企業(yè)文化 企業(yè)文化是極具共性的群體文化。例如IBM的企業(yè)文化是敬重別人、追求卓越、深思后再行動(dòng)；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導(dǎo)向、建設(shè)性的沖突、追求卓越、一律公平和紀(jì)律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠(chéng)信及實(shí)際成效導(dǎo)向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學(xué)習(xí)，但不能全盤(pán)照抄，由于每家公司的企業(yè)文化就像一

8、棵大樹(shù)，移植不見(jiàn)得能活下去，即便活得下去，也不行能樹(shù)大根深。 惠普閱歷告知我們，假如中國(guó)企業(yè)沒(méi)有自己特色的企業(yè)文化，就不行能真正打動(dòng)員工的心，而只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化。建立在沒(méi)有特色企業(yè)文化基礎(chǔ)上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無(wú)濟(jì)于事的“好制度”。 （四）、聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開(kāi)發(fā)與管理確定要有中國(guó)特色 聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)技術(shù)職稱(chēng)評(píng)定體系，留住人才，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得以提高。聯(lián)想技術(shù)職稱(chēng)體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持”四大序列，每個(gè)序列又分為初、中、高三檔。每個(gè)序列共分為8級(jí)，從技術(shù)員開(kāi)頭，沿著助理工程師、工程師、主管工程

9、師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路途晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務(wù)中的四種主要類(lèi)型，每個(gè)序列的考核點(diǎn)不同。例如，技術(shù)支持體系的關(guān)鍵在于建立每級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)，怎么確定某人是什么級(jí)別，應(yīng)當(dāng)能具體描述出來(lái)，量化出來(lái)，這樣才能客觀評(píng)價(jià)每個(gè)技術(shù)人員。 聯(lián)想公司職稱(chēng)評(píng)定體系、薪酬激勵(lì)制度的制定都是依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的要求堅(jiān)持“以人為本”的指導(dǎo)思想，不斷改進(jìn)激勵(lì)制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、利潤(rùn)分成等薪酬激勵(lì)新體制，力求激勵(lì)越發(fā)完善，以加強(qiáng)員工的主動(dòng)性。 對(duì)人才的激勵(lì)，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，更是在績(jī)效考核中給以確定的職稱(chēng)級(jí)別。聯(lián)想認(rèn)為：企業(yè)的技術(shù)職稱(chēng)，確定要為企業(yè)發(fā)

10、展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個(gè)人評(píng)上某級(jí)工程師，不但給相應(yīng)的稱(chēng)號(hào)，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評(píng)職稱(chēng)的作用。國(guó)外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng)，特殊是IT企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術(shù)職稱(chēng)體系的目的是特別明確的，確定要打破“官本位”獨(dú)尊局面。因此，對(duì)技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，企業(yè)技術(shù)職稱(chēng)體系不僅僅是一種激勵(lì)機(jī)制，也是一條個(gè)人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不確定是好的管理人員，或許做了經(jīng)理后，不但管不好部門(mén)，而且把原有的特長(zhǎng)也丟掉了，對(duì)企業(yè)、個(gè)人都是損失。技術(shù)職稱(chēng)體系的建立從體制創(chuàng)新上較徹底的解決了這個(gè)問(wèn)題。 聯(lián)想技術(shù)職稱(chēng)體系對(duì)人才

11、的考評(píng)分四部分：基本任職資格、個(gè)人技術(shù)力量、工作組織力量、附加條件?？己说膫?cè)重點(diǎn)在中間兩部分，個(gè)人技術(shù)力量和工作組織力量各占總比重的40。個(gè)人技術(shù)力量又分為學(xué)問(wèn)和力量?jī)刹糠?，學(xué)問(wèn)包括業(yè)務(wù)學(xué)問(wèn)和其他專(zhuān)業(yè)學(xué)問(wèn)，力量包括學(xué)問(wèn)應(yīng)用力量（創(chuàng)新力量）和學(xué)習(xí)力量、對(duì)技術(shù)的推斷力量。工作組織力量考察的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量、溝通力量。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開(kāi)發(fā)和管理模式。 在聯(lián)想，一個(gè)人只要被證明有足夠的力量，聯(lián)想就會(huì)為之發(fā)展供應(yīng)一個(gè)很好的平臺(tái)。和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個(gè)人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會(huì)自我感到進(jìn)步很快。技術(shù)職稱(chēng)體系的建立加強(qiáng)了聯(lián)想留

12、才優(yōu)勢(shì)，達(dá)到了留住有用之才的目的。 所以，考核制度、激勵(lì)制度鮮亮的聯(lián)想集團(tuán)，員工的主動(dòng)性很高創(chuàng)新意識(shí)很強(qiáng)，常常可以依據(jù)工作的推行需要敏捷的工作方式或者是進(jìn)行組織架構(gòu)的改進(jìn)，完全可以快速把握住市場(chǎng)機(jī)遇進(jìn)行高效運(yùn)作。比如，對(duì)于一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目，企業(yè)內(nèi)部鼓舞員工組建自己生疏的感愛(ài)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并授權(quán)給這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成“自我指導(dǎo)小組”，進(jìn)行敏捷的多樣性地工作，對(duì)聯(lián)想的溝通環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的改進(jìn)都起到很好的作用，可以每天都給每位員工供應(yīng)新穎的良好的工作環(huán)境，也增進(jìn)了員工與員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通。 現(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)完全可以靠一套比較完善的激勵(lì)體制和考核體制來(lái)開(kāi)展各項(xiàng)工作，組織架構(gòu)可以依據(jù)企業(yè)發(fā)

13、展的需要敏捷調(diào)整，每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都可以在較少監(jiān)督的狀況下高效運(yùn)作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。 聯(lián)想集團(tuán)成功閱歷對(duì)我們有三點(diǎn)具有普遍意義的借鑒： 1.企業(yè)內(nèi)部要培育建立“自我指導(dǎo)小組” 實(shí)施再造的組織可依據(jù)任務(wù)的要求，通過(guò)授權(quán)，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)過(guò)自由組合，選擇自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法。有人把它稱(chēng)之為自我指導(dǎo)小組或自我指導(dǎo)班組。該種組織形式是對(duì)以往固定的、集權(quán)式的組織模式的否定，實(shí)行的是事實(shí)上的分權(quán)式管理，它使組織內(nèi)部的相互依靠性削減到最低限度，班組本身?yè)碛休^大的自主權(quán)，要求班組內(nèi)部每位成員都必需要有猛烈的責(zé)任感，領(lǐng)導(dǎo)者更要具備

14、超群的管理力量和技術(shù)水平。從實(shí)踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主動(dòng)性，也更有效地促進(jìn)了信息溝通，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。 2.要擅長(zhǎng)推行敏捷的工作方式 組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)考慮和體現(xiàn)個(gè)人的意愿及價(jià)值，為防止工作味同嚼蠟，特殊是要充分人們?yōu)閼?yīng)付現(xiàn)代生活的緊急節(jié)奏而越來(lái)越需要敏捷性的要求，在不斷豐富工作內(nèi)容，進(jìn)行工作定期輪換的同時(shí)，實(shí)行彈性工作制?，F(xiàn)代人們更寵愛(ài)獨(dú)自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公和經(jīng)商及信息溝通供應(yīng)了便利條件。 3.要時(shí)刻重視激勵(lì)機(jī)制，力求完善、和諧、有效 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)

15、必將日趨激烈。人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，吸引、開(kāi)發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱忱、想象力和制造力。為此，首先應(yīng)是健全人才培育機(jī)制，提高人力資源的訓(xùn)練投入，給每一個(gè)人以供應(yīng)受訓(xùn)練和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。其次，要完善付酬機(jī)制，其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績(jī)付酬”，即接受按比例提成、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、利潤(rùn)分成及其他可以更為敏捷的付酬方式。入股分紅是當(dāng)前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可以使個(gè)人的利益與業(yè)績(jī)相結(jié)合，而且還能激發(fā)人們的整體意識(shí)。當(dāng)然，在這里不僅要重視“硬”機(jī)制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培育。管理者應(yīng)始終堅(jiān)持“以人為本”的信念，努力打造敬重、和諧、開(kāi)心、進(jìn)取的氛圍，使每個(gè)人都能有一

16、種歸屬感、成就感。 三、實(shí)施人力資源管理理論的對(duì)策性思考 通過(guò)對(duì)上述成功閱歷的探究和借鑒，可見(jiàn)，我國(guó)企業(yè)在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，如何對(duì)我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合我國(guó)國(guó)情的人力資源管理新體制以實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要探究予以解決的重要課題。僅靠在傳統(tǒng)的人事管理體制上進(jìn)行“水來(lái)土淹”式的小范圍修修補(bǔ)補(bǔ)是不夠的，起不到長(zhǎng)期穩(wěn)定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作為一種新的資源得不到充分的開(kāi)發(fā)，造成巨大的損失。因此，我們必需以人力資源管理理論作指導(dǎo)，改革束縛企業(yè)發(fā)展的舊體制。 （一）、企業(yè)人事管理舊體制的改革對(duì)策 據(jù)新華信管理詢(xún)問(wèn)公司

17、人力資源詢(xún)問(wèn)資料顯示，我國(guó)尚有59.2的企業(yè)還在連續(xù)著傳統(tǒng)的人事制度和堅(jiān)硬的管理模式，把人力資源管理僅當(dāng)作對(duì)員工的管理，忽視對(duì)高層人才的開(kāi)發(fā)和培育，把人事管理部門(mén)當(dāng)成單純的消費(fèi)部門(mén)或行政職能部門(mén)，缺少激勵(lì)性質(zhì)和創(chuàng)新模式，缺乏活力，在育人環(huán)節(jié)和留人環(huán)節(jié)，存在著致命的危機(jī)，最大的致命危機(jī)，是缺少“小康大業(yè)，人才為本”的現(xiàn)代人才觀念。人才是第一資本，是最稀缺的珍貴資源。資源既然是企業(yè)第一資本，就必需具備第一保障制度來(lái)保證最稀缺的資源最有效的運(yùn)用。假如沒(méi)有人才產(chǎn)權(quán)制度的最稀缺的資源往往是最鋪張的資源。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)首先是人才競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。如何在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占有限的人才“奶酪”

18、？如何在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得更大的市場(chǎng)“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。在改革思路上主要是明確以下兩點(diǎn)。 1.建立現(xiàn)代人才產(chǎn)權(quán)制度 建立人才產(chǎn)權(quán)制度是改革舊的企業(yè)人事管理體制的總思路、總對(duì)策。建立人才產(chǎn)權(quán)制度需要國(guó)家法律保障，確保人才產(chǎn)權(quán)的平安有效，運(yùn)轉(zhuǎn)敏捷，其中在酬勞體系中確立認(rèn)股權(quán)，用經(jīng)營(yíng)者、管理者、員工股份制來(lái)實(shí)現(xiàn)人才產(chǎn)權(quán)。構(gòu)建高效明晰的人才產(chǎn)權(quán)制度應(yīng)是我國(guó)企業(yè)人力資源管理的根本，是一切主動(dòng)因素產(chǎn)生、消極因素弱化甚至滅失的根源。 2.人事管理體制的改革要與企業(yè)管理新體制相全都 企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng)新是新的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的猛烈要求，因而必需對(duì)傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行深刻的改革和

19、創(chuàng)新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相全都，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相全都，。 這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)效益，培育更強(qiáng)大的生產(chǎn)力量。 （二）、人力資源管理理論的運(yùn)用對(duì)策 “人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)中的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理，是屬于預(yù)警式的管理模式，即實(shí)行前瞻看法，防患于未然；將重點(diǎn)放在資源的獲得和用法上，著重企業(yè)或管理人員對(duì)人力資源的需求。我國(guó)企業(yè)在運(yùn)用人力資源管理理論時(shí)，需要留意以下幾方面： 1.人力資源管理要先確立組織管理目標(biāo) 良好的人力

20、資源管理，必需要幫助組織達(dá)到以下的目標(biāo)： （1）幫助組織完成發(fā)展規(guī)劃。 （2）有效地運(yùn)用人員的力量與技術(shù)專(zhuān)才。 （3）促使組織成員的工作士氣昂揚(yáng)且激發(fā)潛能。 （4）充分組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與提高成員的工作成就感。 （5）發(fā)起和實(shí)行組織變革。 （6）提高組織成員的工作生活品質(zhì)。 （7）幫助組織負(fù)責(zé)人做出正確決策。 2.大力推動(dòng)管理職能的轉(zhuǎn)變 人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變策略就是：要在傳統(tǒng)人事管理職能的基礎(chǔ)上予以提高擴(kuò)大，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，首先要建立一個(gè)人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、利用與管理的技術(shù)系統(tǒng)，以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 推動(dòng)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變就必需從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來(lái)，依據(jù)組

21、織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具打算性意義的內(nèi)容。 推動(dòng)管理職能轉(zhuǎn)變的方式很多，最主要的轉(zhuǎn)變方式是：人力資源部門(mén)的主管進(jìn)入組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定。 2.加強(qiáng)對(duì)員工潛能的培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 人力資源管理越來(lái)越重視對(duì)人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)訓(xùn)練，很多世界著名企業(yè)投資都成立了自己的培訓(xùn)訓(xùn)練學(xué)院。 員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的內(nèi)容廣泛形式多樣，但針對(duì)我國(guó)企業(yè)的實(shí)際狀況，我們的主要培訓(xùn)思路是：從一般管理的基本理論與方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理論與方法為主的培訓(xùn)；從一般文化學(xué)問(wèn)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到新學(xué)問(wèn)新技術(shù)為主的培訓(xùn)；從企業(yè)文化的培訓(xùn)轉(zhuǎn)到個(gè)人發(fā)展規(guī)劃為主的培訓(xùn)；通過(guò)對(duì)員工潛能的培訓(xùn)

22、開(kāi)發(fā)和有效用法。 3.促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新 人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新就是要通過(guò)組織架構(gòu)的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實(shí)可行的人力資源開(kāi)發(fā)方案，在成本上為企業(yè)節(jié)省更多的投入。人力資源開(kāi)發(fā)的最終結(jié)果就是能為組織帶來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于投入的產(chǎn)出。 促進(jìn)人力資源管理流程運(yùn)作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門(mén)成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門(mén)。人力資源管理功能的根本任務(wù)就是要用最少的人力投入來(lái)實(shí)現(xiàn)組織上的目標(biāo)，即通過(guò)職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)聘請(qǐng)與錄用規(guī)范，掌握招募成本，為組織制造效益。 （三）、人力資源管理先進(jìn)思想的運(yùn)用對(duì)策 人力資源管理與其他職能管理相比，具有人

23、本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理三大先進(jìn)思想，我們必需強(qiáng)化這三大先進(jìn)思想在人力資源中的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用。 1.樹(shù)立人本管理思想 人本管理是人力資源管理的最根本特點(diǎn)，是人力資源管理能充分體現(xiàn)員工的共性特點(diǎn)和需求。它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓，所以必需樹(shù)立起人本管理思想。 樹(shù)立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業(yè)最珍貴的財(cái)寶，確立人在管理中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和主動(dòng)性上面。 人本管理的運(yùn)用可以體現(xiàn)在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過(guò)程之中，如人才聘請(qǐng)、配置、晉升、培訓(xùn)、薪酬管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都必需充分體現(xiàn)人本管理的原則。 隨著二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，西方一些資

24、本主義國(guó)家對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和探究形成新的理念，就是“以人為本”。他們生疏到，要使企業(yè)長(zhǎng)期處于不敗之地，人才是不行缺少的，他們把人才看成是企業(yè)的生命之源，并道出“人才是企業(yè)的第一資本”，一些跨國(guó)大公司正是正視“人才是第一資本”的理念管理企業(yè)，并取得了輝煌的成就。 2.樹(shù)立差異管理思想 差異管理是指在人力資源管理過(guò)程中有別于企業(yè)其他職能管理部門(mén)的指導(dǎo)思想和操作方式。如前所述，企業(yè)員工相互之間在素養(yǎng)、力量、看法績(jī)效各方面都千差萬(wàn)別，這提高了人力資源管理的簡(jiǎn)單性和困難性，要求我們?cè)谌肆Y源管理工作中必需針對(duì)每一個(gè)員工、每個(gè)工作崗位的設(shè)計(jì)、每個(gè)項(xiàng)目充分實(shí)現(xiàn)差異管理。 樹(shù)立差異管理思想的策略是：首先要使差

25、異管理思想與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過(guò)程相適應(yīng)；其次是在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)要體現(xiàn)出其優(yōu)越性。 差異管理的運(yùn)用主要是在工作分析、崗位設(shè)計(jì)、薪酬體系設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)上要有差異化的創(chuàng)新，體現(xiàn)出優(yōu)秀的人力資源管理環(huán)境，在留人和用人方面起到根本性的作用。 3.樹(shù)立團(tuán)隊(duì)管理思想 人力資源具有社會(huì)性，主要表現(xiàn)為員工之間的相互交往、相互攀比以及員工對(duì)公正性的要求等等，這就要求人力資源管理要留意激發(fā)團(tuán)體的主動(dòng)性，而不是只留意個(gè)別或者少數(shù)人才的主動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)管理也同樣應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。 樹(shù)立團(tuán)隊(duì)管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標(biāo)；其次是要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)全體人員為共同目標(biāo)一起努力；第三是培育團(tuán)隊(duì)成員

26、之間要相互敬重、相互信任、暢所欲言，這樣團(tuán)隊(duì)才會(huì)不斷前進(jìn)。 4.三大先進(jìn)思想的整體運(yùn)用策略 從人力資源管理的三大先進(jìn)思想，可以看出，人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，人力資源管理的任務(wù)是困難和簡(jiǎn)單的，不是一個(gè)專(zhuān)業(yè)人力資源部門(mén)就能完成的，所以必需加強(qiáng)對(duì)三種思想的整體運(yùn)用： （1）要貫徹人本管理、差異管理、團(tuán)對(duì)管理三大思想，就必需把一線(xiàn)經(jīng)理挺直加入到人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)工程之中去，由于他們?cè)谝痪€(xiàn)，對(duì)員工的力量、素養(yǎng)、工作狀況和激勵(lì)需求是了解的，最有發(fā)言權(quán)，必需賜予一線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理的職能和權(quán)利。 （2）人本管理、差異管理、團(tuán)隊(duì)管理三大思想要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必需高度關(guān)注和參與人力資源管理，

27、特殊是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)。決策層對(duì)人力資源管理的高度關(guān)注和參與，是對(duì)人力資源專(zhuān)業(yè)部門(mén)和一線(xiàn)經(jīng)理履行人力資源管理職責(zé)供應(yīng)的最好的支持。 （四）、人力資源管理戰(zhàn)略的運(yùn)用對(duì)策 1.要在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是指企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的轉(zhuǎn)變，依據(jù)企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)其他職能管理一樣，它服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略，也就是要有一個(gè)完整

28、的人力資源規(guī)劃。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定確定要在企業(yè)總體戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下進(jìn)行，首先必需考慮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，再而是考慮企業(yè)的總體目標(biāo)，接下來(lái)是考慮人力資源部門(mén)任務(wù)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，然后通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)員工在工作過(guò)程中如何向企業(yè)總體目標(biāo)邁進(jìn)。 2.人力資源管理戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相全都 人力資源管理戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)人力資源管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的之間的相互依存關(guān)系，承認(rèn)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以通過(guò)高質(zhì)量的人力資源獵取。企業(yè)人力資源部門(mén)對(duì)員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的建設(shè)等工作都有自己的戰(zhàn)略思想，但這些戰(zhàn)略思想的制定不能與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，充分生疏人力資源管理在企業(yè)管理上的重要地位，使人力

29、資源管理戰(zhàn)略的制定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相全都。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者既要實(shí)行培訓(xùn)措施，大力提高員工素養(yǎng)；又要充分發(fā)揮我國(guó)人力資源的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)潛能的挖掘和經(jīng)濟(jì)效益的提高，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展供應(yīng)最為重要的資源保障。 因此企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略時(shí)，首先要把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)全都。 此外，人力資源管理戰(zhàn)略的制定還應(yīng)當(dāng)考慮是否與組織結(jié)構(gòu)相互匹配，應(yīng)當(dāng)能夠通過(guò)人力資源管理活動(dòng)保證組織結(jié)構(gòu)的敏捷性。而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的全都性也是戰(zhàn)略匹配的重要內(nèi)容。 3.人力資源管理者要培育能預(yù)見(jiàn)將來(lái)的戰(zhàn)略眼完 人力資源管