BPR-企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

1、 BPR -企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造什么是BPR？BPR是企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造（Businness PProcesss Reeengineeeringg）的縮寫。11990年管管理大師Miichaell Hammmer首次將將Reenggineerring引入入企業(yè)管理界界，提出了業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造的概念：“BPR是對(duì)企企業(yè)的業(yè)務(wù)流流程作根本性性的思考和徹徹底重建， 其目的是在在成本、質(zhì)量量、服務(wù)和速速度等方面取取得顯著的改改善，使得企企業(yè)能最大限限度地適應(yīng)以以顧客、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、變革為特征的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境”。隨著社會(huì)信息化化、全球一體體化的趨勢(shì)，基于專專業(yè)分工的管管理模式對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境反應(yīng)變得

2、日益益遲鈍。在企企業(yè)的管理思思想、管理模模式上全面創(chuàng)創(chuàng)新和變革才才能對(duì)企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的全面面提高提供根根本的保證。BPR是適應(yīng)于現(xiàn)實(shí)需求的一種管理思想。當(dāng)前國(guó)際上先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。BPR一詞最早早源于計(jì)算機(jī)機(jī)領(lǐng)域，是軟軟件維護(hù)過(guò)程程中的反向工工程（Revverse Enginneerinng）的概念念。BPR是以流流程為導(dǎo)向，從從企業(yè)戰(zhàn)略和和顧客需求的的角度出發(fā)，以以創(chuàng)造更大的的價(jià)值和更多多的顧客滿意意度為最終目目標(biāo)的改造流流程以提高企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為為目的變革。二、流程管

3、理模模式的本質(zhì)流程化管理模式式源于業(yè)務(wù)流流程再造(BBPR)，換換言之，流程程化管理模式式是一種基于于業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行管理、控控制的管理模模式，代表著著一種對(duì)新的的企業(yè)組織工工作模式的追追求。流程管理模式所所強(qiáng)調(diào)的管理理對(duì)象是業(yè)務(wù)務(wù)流程，所謂謂流程是一系系列相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的行為，這這些行為可以以共同將企業(yè)業(yè)各種“原料”輸入轉(zhuǎn)化為為為顧客創(chuàng)造造價(jià)值的產(chǎn)品品輸出。傳統(tǒng)統(tǒng)的公司中，流流程分布在各各個(gè)部門中，以以部門為界限限被分割開(kāi)來(lái)來(lái)，而流程管管理理論認(rèn)為為流程的這種種分散正是企企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生生問(wèn)題的根源源。只有把全全部流程當(dāng)做做整體對(duì)待并并進(jìn)行全程的的管理，才能能大幅度提高高業(yè)績(jī)，因此此，流程管理理強(qiáng)調(diào)以

4、流程程為目標(biāo)，以以流程為導(dǎo)向向來(lái)設(shè)計(jì)組織織框架，同時(shí)時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流流程的不斷再再造和創(chuàng)新，以以保持企業(yè)的的活力。三、職能管理理模式的本質(zhì)質(zhì)職能管理模式是是根據(jù)垂直職職能的不同劃劃分部門；并并由此建立層層層的行政管管理控制體系系，企業(yè)管理理體系就是一一個(gè)層級(jí)的控控制命令體系系；依法行事事是其主要的的行為準(zhǔn)則；職能部門之之間可能出現(xiàn)現(xiàn)職能重迭或或空缺的現(xiàn)象象；各不同的的職能部門之之間可能會(huì)出出現(xiàn)缺少共同同目標(biāo)，導(dǎo)致致目標(biāo)不一致致的現(xiàn)象；重重疊、交叉的的層級(jí)體系可可能會(huì)導(dǎo)致信信息流通發(fā)生生阻礙；管理理層面以控制制、協(xié)調(diào)性的的工作為主；總之，這種種職能管理模模式的特點(diǎn)是是一套層次型型的命令控制制系統(tǒng)。四

5、、兩種管理模模式的主要區(qū)區(qū)別兩種管理模式所所關(guān)注的重點(diǎn)點(diǎn)是不同的。流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)、顧客需求、市場(chǎng)占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程下的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。兩種管理模式的的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是是不同的。職職能管理一般般缺少時(shí)間標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，這一最最重要的工作作標(biāo)準(zhǔn)一般是是由該部門的的主管領(lǐng)導(dǎo)臨臨時(shí)確定的，這這就大幅加重重了主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的工作量且且標(biāo)準(zhǔn)不確定定，導(dǎo)致整體體工作效率降降低；而流程程管理則相反反，每一件工工作都是流程程的一部

6、分，是是一個(gè)流程的的節(jié)點(diǎn)，它的的完成必須滿滿足整個(gè)流程程的時(shí)間要求求，時(shí)間是整整個(gè)流程中最最重要的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之一。兩種管理模式在在管理變革時(shí)時(shí)的原因是不不同的。職能能管理模式下下的管理變革革可能出于各各種原因，在在實(shí)際操作時(shí)時(shí)也只能是部部門的重新劃劃分，職能的的重新調(diào)整，人人員的簡(jiǎn)單增增減等。而以以流程為對(duì)象象的管理模式式的任何一次次改變都是業(yè)業(yè)務(wù)流程的再再造，這種再再造所關(guān)注的的前提是效率率的提高和結(jié)結(jié)果的優(yōu)化，這這樣企業(yè)可以以根據(jù)市場(chǎng)變變化容易地進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程程再造。兩種管理模式的的部門間關(guān)系系是不同的。職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通

7、過(guò)上一層級(jí)來(lái)安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。兩種管理模式下下高層領(lǐng)導(dǎo)的的關(guān)注是不同同的。在職能能管理中企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕絕大部分時(shí)間間用于向大家家灌輸企業(yè)的的目標(biāo)，協(xié)調(diào)調(diào)不同部門的的行動(dòng)以達(dá)到到同步；而在在流程管理這這種協(xié)調(diào)將很很少，每一個(gè)個(gè)事件都是一一個(gè)子流程，這這些子流程都都是有目標(biāo)的的，這些子流流程匯集成一一個(gè)流程集合合，形成企業(yè)業(yè)

8、的總流程；而子流程的的目標(biāo)集合就就成為企業(yè)的的總目標(biāo)，在在這種模式下下，高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)關(guān)注更多的的是顧客的需需求，市場(chǎng)占占有率等綜合合指標(biāo)。兩種管理模式的的管理體系是是不同的。職職能管理模式式形成的管理理體系是一套套金字塔型的的層級(jí)命令控控制體系，而而流程化管理理模式形成的的是一套以流流程目標(biāo)為導(dǎo)導(dǎo)向的扁平化化的網(wǎng)絡(luò)狀組組織機(jī)構(gòu)體系系。五、推進(jìn)企業(yè)管管理模式向流流程化改進(jìn)轉(zhuǎn)變觀念，改造造企業(yè)文化。新流程的規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)踐、甚至再再創(chuàng)新，關(guān)鍵鍵因素是人。人人的思維模式式?jīng)Q定了對(duì)于于新流程的設(shè)設(shè)計(jì)品質(zhì)，導(dǎo)導(dǎo)入的接受程程度，以及后后續(xù)的執(zhí)行成成效與再創(chuàng)新新。因此BPPR的設(shè)計(jì)與與執(zhí)行工作應(yīng)應(yīng)建立在一個(gè)

9、個(gè)良好的企業(yè)業(yè)文化及價(jià)值值觀之上，如如此才能看到到流程績(jī)效的的改善，以及及企業(yè)能持續(xù)續(xù)進(jìn)行各項(xiàng)流流程再造與改改善。其中，高高層領(lǐng)導(dǎo)人以以身作則并明明確地認(rèn)同新新的價(jià)值觀，建建立新的業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，以及及取得員工共共識(shí)與積極參參與，具有極極其重要的作作用。借助外部（管理理咨詢公司）的的力量。改變變管理模式，進(jìn)進(jìn)行BPR是是一項(xiàng)繁雜、龐龐大、科學(xué)的的工作，其中中涉及到企業(yè)業(yè)的全體員工工和龐大的業(yè)業(yè)務(wù)集合，為為了使其真正正能夠取得成成效，再造過(guò)過(guò)程中必須體體現(xiàn)出專業(yè)的的管理科學(xué)思思想，借助必必要的管理工工具和分析手手段，單靠企企業(yè)自身來(lái)完完成是相當(dāng)困困難的，企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必必須堅(jiān)定不移移地對(duì)此保持持全面的重視視和領(lǐng)導(dǎo)，大大力借助專業(yè)業(yè)管理咨詢公公司的力量，可可達(dá)到事半功功倍的效果。借助信息技術(shù)（IIT）。ITT在企業(yè)獲得得全面應(yīng)用并并產(chǎn)生效益的的前提是企業(yè)業(yè)應(yīng)該具備規(guī)規(guī)范化的流程程管理模式，否否則企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行大型的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)或ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施時(shí)就很難難推動(dòng)。目前前國(guó)際上先進(jìn)進(jìn)的大型管理理信息系統(tǒng)和和/或ERPP系統(tǒng)大多體體現(xiàn)了流程管管理思想。因因此企業(yè)借助助ERP系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的機(jī)會(huì)同同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行全面的流流程再造，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變企業(yè)的管管理模式，不不