新宏SCMGPM軟件構(gòu)建集團企業(yè)信息化平臺

1、新宏SCM-GGPM軟件- 構(gòu)建建集團企業(yè)信信息化平臺 -北京新宏高科信信息技術(shù)有限限公司2004年6月月一、概述：進入20世紀以來，由于科學技術(shù)不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈。技術(shù)進步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭，市場競爭也主要圍繞新產(chǎn)品的競爭而展開。面對市場全球化化的競爭，企企業(yè)領(lǐng)導顯然然加強了對企企業(yè)管理的力力度，通過外外來

2、的咨詢公公司重組企業(yè)業(yè)流程，通過過CAD、PPDM、MRRP、MRPP2、ERPP、CRM等等軟件的實現(xiàn)現(xiàn)，降低企業(yè)業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)產(chǎn)、運作成本本；盡管如此此，企業(yè)管理理做得還是不不夠；如企業(yè)業(yè)實施了ERRP，但ERRP是建立在在企業(yè)無限資資源或無限物物料的基礎(chǔ)上上來進行生產(chǎn)產(chǎn)的，這顯然然會出現(xiàn)問題題；不管是流流程型制造業(yè)業(yè)還是離散型型制造業(yè)，企企業(yè)都有大量量的上游供應應商以及下游游的銷售代理理商，如何把把企業(yè)上、下下游業(yè)務與企企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)融入起來（企企業(yè)縱向一體體化），以及及和競爭對手手強強合作（企企業(yè)的橫向一一體化），是是企業(yè)面臨的的新課題。企業(yè)要提高產(chǎn)品品在市場的競競爭力，離不不開信息化的

3、的支撐。大多多數(shù)企業(yè)實施施了很多互不不兼容軟件系系統(tǒng)，造成各各系統(tǒng)的信息息孤島一直是是困擾著企業(yè)業(yè)的一塊心病病。其實，企企業(yè)原本沒有有錯，因為在在全球沒有哪哪一家軟件提提供商能提供供企業(yè)所有的的管理軟件，企企業(yè)可以挑選選在某一塊軟軟件做得最好好的公司為其其服務。那么么，今天出現(xiàn)現(xiàn)的局面如何何解決？企業(yè)業(yè)在不浪費原原有系統(tǒng)、在在不重復投資資的基礎(chǔ)上如如何把它整合合起來，這是是企業(yè)領(lǐng)導、信信息化總監(jiān)苦苦苦思索的解解決方案。北京新宏高科經(jīng)經(jīng)過多年的企企業(yè)信息化調(diào)調(diào)研和研究，在在成功實施一一汽集團“采購資源信信息網(wǎng)”和東風汽車車股份有限公公司“供應鏈管理理系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，研研制并推出具具有中國特色色的

4、、面向機機械制造業(yè)的的集團企業(yè)管管理軟件SCCM-GPMM。GPM（Grooup Puurchasse Mannagemeent）軟件件主要解決企企業(yè)在供應鏈鏈管理中出現(xiàn)現(xiàn)的信息障礙礙，建立企業(yè)業(yè)供應鏈的核核心交互平臺臺，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)及上、下游游信息的共享享，并通過規(guī)規(guī)范的業(yè)務流流程，整合并并優(yōu)化企業(yè)的的資源（采購購、供應商、分分廠、銷售），輔輔以有效的執(zhí)執(zhí)行和監(jiān)督，實實現(xiàn)資源集中中、信息集中中、采購集中中，達到降低低成本的目的的，實現(xiàn)集團團企業(yè)信息化化的統(tǒng)一平臺臺。二、SCM-GGPM介紹：企業(yè)完整的供應應鏈包含：客客戶、經(jīng)銷商商、銷售公司司、工廠、采采購部門、物物流部門與供供應商。除客客戶、

5、經(jīng)銷商商與供應商外外，其它都是是企業(yè)內(nèi)部的的職能部門，但但也有物流外外包的企業(yè)。GGPM主要在在供應鏈的各各節(jié)點上展開開。如下圖1所示：銷售公司（AA）、工 廠廠（B）、集集團總部（CC）、供應商商（D）、庫庫存（E）五五大塊。分 廠MRP分 廠MRPMRP2ERPB供應商D銷售公司AVMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E代理商交 互 平 臺C集 團 總 部圖1圖 1現(xiàn)代企業(yè)多采用用扁平化管理理，如圖2所所示：我們可可以把分廠（BB）理解為各各個制造中心心或車間；集集團總部（CC）包含技術(shù)術(shù)中心、采購購中心、生產(chǎn)產(chǎn)中心以及財財務中心；供供應商（D）包包括給整個集集團所有分廠廠供貨的供應應商；庫存（EE）指分

6、廠自自己的協(xié)配庫庫、中轉(zhuǎn)庫以以及所有供應應商在集團公公司、分廠當當?shù)氐乃袔鞄齑?。技術(shù)中心技術(shù)中心財務中心采購中心生產(chǎn)中心營銷中心信息中心工廠 1工廠 2工廠 3工廠 4工廠 5工廠 6工廠 集團總部圖2GPM按照流程程進行設計，實實現(xiàn)集團的業(yè)業(yè)務流、信息息流、物流、資資金流的實時時互動。GPM步驟一：（1至4節(jié)節(jié)，參見圖33）銷售公司的訂單單及預測通過過軟件的交互互平臺（基于于Interrnet方式式）匯總到集集團總部，總總部審核訂單單是否與代理理商的訂單吻吻合，避免市市場放大效應應（市場放大大效應后述）。生生產(chǎn)中心根據(jù)據(jù)訂單、集團團的戰(zhàn)略預測測以及產(chǎn)能、供供應商資源、人人力資源的配配置情況

7、編制制生產(chǎn)計劃大大綱。生產(chǎn)中心完成訂訂單、預測到到分廠的統(tǒng)一一分配（通過過交互平臺，基基于Inteernet方方式）。企業(yè)業(yè)在步驟-傳統(tǒng)的做法法是由公司主主管理生產(chǎn)副副總經(jīng)理、工廠主管生產(chǎn)產(chǎn)的廠長組織織召開產(chǎn)銷平平衡會。如果果工廠不在當當?shù)氐臅捎糜闷渌椒▉韥磉M行生產(chǎn)平平衡。EVMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫交 互 平 臺C集 團 總 部供應商DEVMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫交 互 平 臺C集 團 總 部供應商D分 廠MRPMRP2ERPB銷售公司A HYPERLINK l D 4訂單/預測分配 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l A 1生產(chǎn)計劃 HYPERLINK l C 3圖3 （點

8、擊擊圖中數(shù)字可可鏈接到說明明）工廠接到生產(chǎn)需需求后，通過過MRP2或或ERP系統(tǒng)統(tǒng)制定出各自自的生產(chǎn)計劃劃（生產(chǎn)計劃劃、主生產(chǎn)計計劃及月計劃劃、周計劃、日日計劃等在MMRP、ERRP有詳細論論述）。見圖圖3-步驟33。如果工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能力不能滿滿足總部制定定的訂單、預預測時，對不不能滿足總部部制定的訂單單、預測部分分上傳；同時時，需要寫明明原因，如：某些產(chǎn)品沒沒有資源（提提前期不夠，在在規(guī)定的時間間內(nèi)供應商或或協(xié)作廠不能能提供產(chǎn)品）、產(chǎn)產(chǎn)能限制等。GPM步驟二：（5至7節(jié)節(jié)，參見圖44）生產(chǎn)中心接收反反饋信息后，進進行總體評估估，工廠能力力通過改進若若能滿足生產(chǎn)產(chǎn)的，生產(chǎn)中中心可強制性性要求工

9、廠進進行生產(chǎn)，生生產(chǎn)要全力為為訂單服務；如果確有訂訂單不能滿足足的，信息反反饋到銷售公公司，同時要要對生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)采取對應措措施，盡力減減少此類情況況再次出現(xiàn)，盡盡可能避免惡惡意訂單，畢畢竟這些訂單單無法按規(guī)定定時間生產(chǎn)出出來。國內(nèi)企企業(yè)出現(xiàn)類似似的情況比較較多，主要是是與銷售公司司對市場的供供求信息的掌掌握不準和對對客戶的把握握不住，另外外，也與信息息溝通的延遲遲以及市場環(huán)環(huán)境的穩(wěn)定性性差有關(guān)， “拉動式”生產(chǎn)可以避避免這種現(xiàn)象象，如：豐田田精益生產(chǎn)方方式。見圖44 步驟5反 饋 HYPERLINK l D 反 饋 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l E 5客 戶 HYPE

10、RLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部提 前 期訂單/預測分配 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l A 1B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7圖4 （點擊圖圖中數(shù)字可鏈鏈接到說明）(6-1) 確確實不能滿足足的訂單，銷銷售公司與代代理商協(xié)商，訂訂單是否可以以分批供給。(6-2)同同樣，代理商商與客戶協(xié)商商，告訴客戶戶的原因。(6-3)通通過制造廠、集集團總部

11、到銷銷售公司的信信息共享，通通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)的長期積累累，系統(tǒng)可以以為銷售公司司提供每一個個產(chǎn)品在多長長時間可以生生產(chǎn)出來并能能配送到代理理商，同時，這這些信息也可可直接告訴客客戶，供客戶戶參考。工廠通過制造BBOM分解出出物料需求計計劃。GPM步驟三：（8至100節(jié)，參見圖圖5）平衡現(xiàn)有庫存（分分廠的庫存、供供應商在當?shù)氐氐膸煲约暗诘谌轿锪鲙鞄齑妫?。平衡在途庫存，由由于供應商每每天都不斷地地出貨，因此此供應商出廠廠的產(chǎn)品可視視為工廠的可可用庫存。在途材料在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1

12、銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E提 前 期 HYPERLINK l J 10 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l B 2反 饋 HYPERLINK l E 5客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7圖5 （點擊擊圖中數(shù)字可可鏈接到說明明）工廠平衡現(xiàn)有庫庫存以及在途途庫存信息后后，系統(tǒng)自動動生成采購計計劃，通過交交互平臺給集集團采購中心心發(fā)請

13、購。在在這里的采購購有三種方式式：統(tǒng)一采購政策，由由各工廠獨立立采購。采用用此方式集團團采購中心的的管理權(quán)限比比較小，各工工廠的權(quán)限較較大，系統(tǒng)僅僅能統(tǒng)計各工工廠的各項采采購數(shù)據(jù)，對對采購過程不不能有效地控控制。這種方方式最容易被被集團下屬分分公司、子公公司所接受，因因為，分公司司擁有較大自自主權(quán)。但對對于企業(yè)集團團整體經(jīng)營不不利，不能通通過批量采購購來有效地降降低成本，屬屬于事后控制制。此類比較較適合集團松松散型的企業(yè)業(yè)或者產(chǎn)品相相對獨立，通通用物料較少少的企業(yè)。統(tǒng)一采購平臺，各各工廠自主采采購。技術(shù)中中心、采購中中心提供統(tǒng)一一的采購路線線、采購價格格（采購比例例不同的價格格），各工廠廠只能

14、在此范范圍內(nèi)進行采采購。超出此此范圍，工廠廠就不能擅自自采購。采用用此方式采購購中心管理權(quán)權(quán)限較大，但但需要有統(tǒng)一一的數(shù)據(jù)平臺臺和信息平臺臺支持，比第第一種方式在在集中管理上上有所進步，不不過采購價格格也只能控制制在集團規(guī)定定的計劃價之之內(nèi)，沒有集集中采購在規(guī)規(guī)模上降低成成本的優(yōu)勢。完全集中采購，下下屬各公司沒沒有自主采購購權(quán)（無經(jīng)營營權(quán)）。也就就是由原來的的“公司”變成“分廠”或“車間”，徹底改變變下屬子公司司、分公司“小而全”（分公司無無采購、銷售售職能等）的的局面。分廠廠的責任轉(zhuǎn)變變?yōu)椋喝绾翁崽岣呱a(chǎn)效率率、按節(jié)拍生生產(chǎn)、提高制制造工藝、制制造質(zhì)量等。集集中采購在采采購規(guī)模上具具有很大的

15、降降低價格的優(yōu)優(yōu)勢，同時，在在供應商群體體上可以更加加優(yōu)化，最重重要的是采購購過程得到了了有力的實時時控制，采購購信息透明化化，杜絕了“暗箱操作”。 在這里集中采購購還可以分兩兩種方式：集中采購只針對對集團的大宗宗物資或關(guān)鍵鍵部件，如汽汽車制造的各各大總成。小小的基礎(chǔ)件、通通用件等仍由由下屬分廠自自行采購。設設備、辦公用用品、低值易易耗品的采購購可納入固定定資產(chǎn)范疇，統(tǒng)統(tǒng)一申報購買買。大多數(shù)企企業(yè)正在采用用或即將采用用此方式，這這種方式實施施后降低采購購成本的效果果很不錯。如如：一汽集團團、東風汽車車股份有限公公司等。集中采購針對所所有的物資、原原材料或零部部件，這是企企業(yè)實施集中中采購的最高

16、高境界，但企企業(yè)很難做到到這一步。GPM步驟四：（11至113節(jié)，參見見圖6）集團采購中心接接收到各分廠廠的請購后（請請購匯總周期期可根據(jù)企業(yè)業(yè)的實際情況況調(diào)整），經(jīng)經(jīng)過采購中心心的審批，形形成請購的需需求合計，通通過匯總，形形成采購批量量，系統(tǒng)按不不同比例，對對應到供應商商；通過與供供應商交互平平臺（基于IInternnet方式）發(fā)發(fā)布給供應商商。實現(xiàn)統(tǒng)一一訂購，分別別交付的模式式，解決集團團對異地下屬屬工廠的管理理。 GPM軟軟件的實現(xiàn)，需需要對供應商商進行平臺操操作培訓，如如何收訂單、制制造商的生產(chǎn)產(chǎn)計劃（在制制造商允許的的范圍內(nèi)）、質(zhì)質(zhì)量信息、庫庫存信息、應應收帳等。供供應商根據(jù)自自己

17、的用戶名名、密碼每天天登錄到GPPM軟件系統(tǒng)統(tǒng)收看信息，交交互平臺基于于Interrnet方式式，無須為上上千家供應商商安裝客戶端端。訂單發(fā)布訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11 HYPERLINK l L 12送 貨 HYPERLINK l M 13反 饋 HYPERLINK l E 5銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 H

18、YPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1E圖6 （點擊擊圖中數(shù)字可可鏈接到說明明）供應商收到訂單單后，確認訂訂單回復，在在超過規(guī)定時時間內(nèi)系統(tǒng)自自動把沒有確確認訂單的供供應商給相關(guān)關(guān)訂單跟蹤人人員報警。如如果供應商不不能滿足訂單單的供貨，缺缺貨信息可以以反饋到集團團總部，采購購中心對此采采取對應措施施。傳統(tǒng)的采購訂單單需要大量的的采購人員來來管理；如：采購訂單的的計算、編寫寫、發(fā)布，發(fā)

19、發(fā)布的方式通通過電話、傳傳真、Emaail等，重重復勞動，效效率難以提高高。東風汽車車股份有限公公司采購中心心通過GPMM與供應商交交互平臺，訂訂單制作發(fā)布布周期由4-5天縮短至至幾小時。由于銷售訂單的的變更，導致致生產(chǎn)計劃的的變化，生產(chǎn)產(chǎn)計劃變更要要求供應商同同步響應。因因此，變更生生產(chǎn)計劃需要要及時發(fā)布給給供應商，盡盡量減少供應應商的產(chǎn)品積積壓。供應商根據(jù)訂單單內(nèi)容：交貨貨地點、產(chǎn)品品、數(shù)量、包包裝、交貨開開始（結(jié)束）時時間組織生產(chǎn)產(chǎn)、發(fā)交。按按照供應鏈管管理的思想，供供應商可以把把生產(chǎn)計劃提提供給制造廠廠的訂單跟蹤蹤人員參考，便便于監(jiān)督訂單單的執(zhí)行狀況況。供應商產(chǎn)產(chǎn)品出廠，根根據(jù)制造廠要

20、要求確認出廠廠日期以及批批次。入廠物流：國際際上采購物流流通常采用外外包的形式，國國內(nèi)汽車入廠廠物流目前主主要由供應商商負責，以后后由總裝廠負負責外包的趨趨勢。在主機機廠的主導下下，通過對供供應商入廠物物流的業(yè)務集集中外包，減減少物資在物物流過程中的的增值活動。GPM步驟五：（14節(jié)，參參見圖7）訂單跟蹤：自采采購中心訂單單發(fā)布起至供供應商產(chǎn)品入入分廠庫或供供應商在分廠廠當?shù)貛齑娲娲娼Y(jié)束。期間間由采購中心心對訂單運行行過程進行策策劃，跟蹤人人員對每個點點進行監(jiān)控。訂單跟蹤送 貨 HYPERLINK l M 13訂單發(fā)布訂單跟蹤送 貨 HYPERLINK l M 13訂單發(fā)布 HYPERLINK

21、 l K 11 HYPERLINK l L 12反 饋 HYPERLINK l E 5銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3

22、代理商 HYPERLINK l F 6-1E HYPERLINK l N 14圖7 （點擊擊圖中數(shù)字可可鏈接到說明明）訂單跟蹤策劃如如下所示：跟蹤負責人：孫孫小部門：職務：建立時間：序號供應商名稱零部件編號供貨比例訂單確認生產(chǎn)計劃配送時間入庫時間狀態(tài)負責人生產(chǎn)準備制 造下線狀態(tài)負責人狀態(tài)負責人狀態(tài)負責人實到時間計劃時間1.通過對供應商的的監(jiān)督，確保保供應商產(chǎn)品品按時、按量量到達分廠庫庫存，為工廠廠的準時化生生產(chǎn)創(chuàng)造條件件，通過持續(xù)續(xù)改進，縮短短采購的提前前期。同時，對對為供應商及及時交付的業(yè)業(yè)績評價提供供了數(shù)據(jù)依據(jù)據(jù)。傳統(tǒng)的采購，競競爭多于合作作，沒有共贏贏戰(zhàn)略思想。由由于缺乏合作作與協(xié)調(diào)，采

23、采購過程中各各種抱怨和扯扯皮的事情比比較多，很多多時間消耗在在解決日常問問題上，沒有有更多的時間間用來做長期期性預測與計計劃工作，供供應與需求之之間這種缺乏乏合作的氣氛氛增加了許多多運作中的不不確定性。就就上圖所示，如如果供應商不不與合作，不不填寫各節(jié)點點的狀態(tài)，跟跟蹤人員就很很難對訂單監(jiān)監(jiān)控到位。D GPM供應應商管理策略略：供應商管理目標標策略：不斷將優(yōu)秀供應應商納入企業(yè)業(yè)的供應商群群體，淘汰不不能適應發(fā)展展的供應商；對現(xiàn)有供應商進進行嚴格、全全面的資格評評審和業(yè)績評評價；將供應商信息透透明，避免不不規(guī)范采購；通過規(guī)?；少徺?，逐步優(yōu)化化供應商群體體，提高產(chǎn)品品質(zhì)量和服務務質(zhì)量，降低低采購

24、成本。供應商資格評審審策略：通過體系評審、能能力評審和業(yè)業(yè)務評審，分分析供應商的的整體能力水水平，并確定定供應商是否否具備供貨資資格，并在定定路線、定比比例、定價時時參考。體系評審：供應應商的管理體體系、生產(chǎn)工工藝、產(chǎn)品認認證等情況；能力評審：供應應商的生產(chǎn)設設備、研發(fā)能能力、物流運運輸、持續(xù)改改進等情況；業(yè)務評審：供應應商的主要產(chǎn)產(chǎn)品及主要客客戶、在供貨貨情況等。供應商業(yè)績評價價策略：實現(xiàn)業(yè)務：從質(zhì)質(zhì)量（Q）、成成本（C）、交交付（D）、開開發(fā)（D）、管管理（M）、服服務（S）、信信息（I）共共七個方面對對供應商進行行整體評價，并并將評價結(jié)果果定期在網(wǎng)上上公布，促進進供應商改進進，同時在定定

25、路線、定比比例、定價格格時參考該評評價結(jié)果。與供應商雙贏策策略：供應商和生產(chǎn)商商之間共同分分享信息，通通過合作和協(xié)協(xié)商協(xié)調(diào)相互互的行為。與供應商加強聯(lián)聯(lián)系，幫助供供應商改進管管理、降低成成本、提高質(zhì)質(zhì)量；通過建立相互信信任的關(guān)系，提提高效率，降降低交易、管管理成本； 而不是一味味地強制降價價；長期的信任合作作取代短期的的合同；實現(xiàn)與供應商實實時互動的信信息交流。準時采購策略：創(chuàng)建準時化采購購班組，班組組由技術(shù)中心心、生產(chǎn)中心心、采購中心心、財務中心心、質(zhì)量部合合成。世界一一流企業(yè)的專專業(yè)采購人員員有3個責任任：尋找貨源源、商定價格格、發(fā)展與供供應商的協(xié)作作關(guān)系并不斷斷改進。此專專業(yè)化的高素素質(zhì)

26、采購隊伍伍對實施準時時化采購至關(guān)關(guān)重要。為此此，首先應成成立兩個班組組，一個是專專門處理供應應商事務的班班組，該班組組的任務是認認定和評估供供應商的信譽譽、能力，或或與供應商談談判簽訂準時時化訂貨合同同，向供應商商發(fā)放免檢簽簽證等，同時時要負責供應應商的培訓與與教育。另外外一個班組是是專門從事消消除采購過程程中浪費的班班組。這些班班組人員對準準時化采購的的方法應有充充分的了解和和認識，必要要時要進行培培訓，如果這這些人員本身身對準時化采采購的認識和和了解都不徹徹底，就不可可能指望供應應商的合作了了；制定計劃，確保保準時化采購購策略有計劃劃、有步驟地地實施。要制制定采購策略略，改進傳統(tǒng)統(tǒng)的采購方

27、式式，減少供應應商的數(shù)量、正正確評價供應應商、向供應應商發(fā)放簽證證等內(nèi)容。在在這個過程中中，要與供應應商一起商定定準時化采購購的目標和有有關(guān)措施，保保持經(jīng)常性的的信息溝通。精選少數(shù)供應商商，建立伙伴伴關(guān)系。選擇擇供應商應從從這幾個方面面考慮：產(chǎn)品品質(zhì)量、供貨貨情況、應變變能力、地理理位置、企業(yè)業(yè)規(guī)模、財務務狀況、技術(shù)術(shù)能力、價格格、與其他供供應商的可替替代性等。進行試點工作。先先從某種產(chǎn)品品或某條生產(chǎn)產(chǎn)線試點開始始，進行零部部件或原材料料的準時化供供應試點。在在試點過程中中，取得企業(yè)業(yè)各個部門的的支持是很重重要的，特別別是生產(chǎn)部門門的支持。通通過試點，總總結(jié)經(jīng)驗，為為正式實施準準時化采購打打下

28、基礎(chǔ)。搞好供應商的培培訓，確定共共同目標。準準時化采購是是供需雙方共共同的業(yè)務活活動，單靠采采購部門的努努力是不夠的的，需要供應應商的配合。只只有供應商也也對準時化采采購的策略和和運作方法有有了認識和理理解，才能獲獲得供應商的的支持和配合合，因此需要要對供應商進進行教育培訓訓。通過培訓訓，大家取得得一致的目標標，相互之間間就能夠很好好地協(xié)調(diào)，做做好采購的準準時化工作。向供應商頒發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品免檢合格格證書。準時時化采購和傳傳統(tǒng)的采購方方式的不同之之處在于買方方不需要對采采購產(chǎn)品進行行比較多的檢檢驗手續(xù)。要要做到這一點點，需要供應應商做到提供供百分之百的的合格產(chǎn)品，當當其做到這一一要求時，即即發(fā)給免檢

29、手手續(xù)的免檢證證書。實現(xiàn)配合準時化化生產(chǎn)的交貨貨方式。準時時化采購的最最終目標是實實現(xiàn)企業(yè)的生生產(chǎn)準時化，為為此，要實現(xiàn)現(xiàn)從預測的交交貨方式向準準時化適時交交貨方式轉(zhuǎn)變變。供應商敏捷反應應。主機廠計計劃變更，通通過交互平臺臺，需要供應應商快速反應應，調(diào)整自己己的生產(chǎn)。繼續(xù)改進，擴大大成果。準時時化采購是一一個不斷完善善和改進的過過程，需要在在實施過程中中不斷總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗教訓，從從降低運輸成成本、提高交交貨的準確性性和產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、降低供供應商庫存等等各個方面進進行改進，不不斷提高準時時化采購的運運作績效。GPM步驟六：（15至116節(jié)，參見見圖8）E庫存管理：大大致分為制造造商庫存、供供應商庫存

30、以以及第三方物物流庫存。制造商庫存有協(xié)協(xié)作配套庫、暫暫存庫等、供供應商庫、第第三方物流庫庫。這些庫存存大小不一，種種類繁多，給給企業(yè)管理帶帶來了很大難難度。以東風風股份為例，22002年東東風汽車股份份公司輕型車車廠在周圍的的供應商、第第三方物流公公司的庫存多多達十幾家，為為了讓庫存信信息透明，必必須把各庫存存數(shù)量動態(tài)地地管理起來，但但在上信息系系統(tǒng)時遇到了了很大的阻力力，原因是有有的庫存太小小，有的品種種太雜，有的的離車間太遠遠，由于庫存存規(guī)模小，上上系統(tǒng)產(chǎn)生費費用，供應商商不同意。22003年通通過整合，把把十幾家?guī)齑娲鎵嚎s到幾家家才實現(xiàn)庫存存與制造商、供供應商的信息息共享。有條條件的制造

31、商商實現(xiàn)了VMMI，把制造造商當?shù)氐膸鞄齑娼y(tǒng)一集中中一個大庫里里，實現(xiàn)立體體倉庫，由供供應商來管理理自己的庫存存。B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10 HYPE

32、RLINK l O 15 HYPERLINK l P 16訂單跟蹤送 貨 HYPERLINK l M 13銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖8 （點擊圖圖中數(shù)字可鏈鏈接到說明）通過庫存信息的的

33、共享，集團團采購中心可可準確地掌握握各下屬工廠廠的庫存狀況況，對于緊缺缺的物資可以以實現(xiàn)調(diào)撥；工廠可以精精確地掌握庫庫存資源安排排生產(chǎn)。通過GPM交互互平臺，供應應商可以實時時地了解在主主機廠的庫存存狀況，當供供應商供應的的產(chǎn)品低于安安全庫存時，GGPM系統(tǒng)會會向供應商、分分廠、采購中中心報警，供供應商可以提提前準備補充充庫存產(chǎn)品。通過GPM交互互平臺供應商商可以查看主主機廠發(fā)布的的質(zhì)量信息，如如：入庫質(zhì)量量、在線質(zhì)量量以及售后質(zhì)質(zhì)量信息等。供供應商還可以以查詢自己應應收款信息。GPM步驟七：（17至119節(jié)，參見見圖9）配送中心根據(jù)制制造廠（工廠廠）每日的發(fā)發(fā)交計劃、電電子看板來編編制配送計

34、劃劃，完成零配配件的分揀、配配貨、循環(huán)取取貨等實物配配送工作（廠廠內(nèi)物流）。配送中心完成原原材料、零部部件等實物到到車間、工位位配送的物流流作業(yè)。沒有有信息的實時時共享，配送送中心的準時時配送、敏捷捷響應是永遠遠無法實現(xiàn)的的。銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E應付帳款財務系統(tǒng) HYPERLINK l S 19廠內(nèi)物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q

35、 17訂單跟蹤送 貨 HYPERLINK l M 13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9

36、 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖9 （點擊圖圖中數(shù)字可鏈鏈接到說明）根據(jù)制造廠與供供應商的結(jié)算算方式，GPPM軟件把供供應商、數(shù)量量、價格、收收貨時間、收收貨地點等信信息傳送到財財務系統(tǒng)，形形成制造商的的應付款，定定期與供應商商進行結(jié)算。GPM步驟八：（20節(jié)，參參見圖9）決策支持管理：在GPM軟軟件從客戶-代理商-企企業(yè)總部-生生產(chǎn)中心-采采購中心-供供應商-庫存存-制造廠-代理商-客客戶這樣一個個閉環(huán)，運用用決策管理可可以使供應鏈鏈的“供”“需”結(jié)構(gòu)更加合合理；市場定定位更加準確確；資源利用用率更高、在在滿足需要和和客戶滿意的的前提下實

37、現(xiàn)現(xiàn)成本最低、利利潤最大。同同時，運用供供應鏈優(yōu)化策策略和工具對對企業(yè)和供應應鏈的結(jié)構(gòu)、流流程以及影響響它們運行的的各種因素進進行優(yōu)化，使使其結(jié)構(gòu)和和和業(yè)務過程更更加合理、各各業(yè)務環(huán)節(jié)間間的銜接更加加緊密、流程程更加暢通。特特別是當市場場需求變化時時，原有的供供應鏈結(jié)構(gòu)無無法滿足該需需求變化或在在較高成本的的條件下才能能滿足時，如如何調(diào)整整個個供應鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)來實現(xiàn)動態(tài)態(tài)的優(yōu)化就更更為重要。通過GPM軟件件對業(yè)務的集集成，為集團團總部提供企企業(yè)運作的決決策數(shù)據(jù)。銷售公司訂單執(zhí)執(zhí)行、反饋分分析：分析銷售公司訂訂單是否放大大（后述）以以及執(zhí)行、反反饋的情況，通通過執(zhí)行、反反饋的分析，找找出銷售與生生產(chǎn)

38、在某方面面需要持續(xù)改改進的辦法。決策支持 HYPERLINK l T 20銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部決策支持 HYPERLINK l T 20銷售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應商D交 互 平 臺C集 團 總 部VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E應付帳款財務系統(tǒng) HYPERLINK l S 19廠內(nèi)物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨 HYPERLINK l M 13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l

39、F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產(chǎn)計劃物料計劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預測分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫存狀況 HYPERLINK l H 8請 購 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫存中轉(zhuǎn)庫協(xié)配庫E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖10（點擊圖圖中數(shù)字可鏈鏈接到說明

40、）供應商結(jié)構(gòu)分析析：分析企業(yè)現(xiàn)有供供應商的構(gòu)成成，并提供資資格評審內(nèi)容容、業(yè)績評價價內(nèi)容，以及及地域、類別別、供應產(chǎn)品品重要度等方方面進行分析析。通過供應應商結(jié)構(gòu)分析析，得出目前前的結(jié)構(gòu)狀況況，并進行相相應的調(diào)整，以以獲得一個優(yōu)優(yōu)秀的供應商商群體。供應商供貨質(zhì)量量分析：分析產(chǎn)品的質(zhì)量量信息，并提提供按產(chǎn)品、分分廠、供應商商、質(zhì)量問題題環(huán)節(jié)、質(zhì)量量問題描述等等方面進行分分析。通過分分析得出質(zhì)量量問題最多的的產(chǎn)品和環(huán)節(jié)節(jié)，以及問題題的原因，并并有針對性的的加強監(jiān)控，減減少質(zhì)量問題題。供應商供貨期量量分析：分析采購訂單和和產(chǎn)品入庫記記錄，按供應應商、產(chǎn)品、分分廠對期量到到貨狀況進行行分析。 通通過供

41、應商交交貨期量分析析，得出經(jīng)常常延期的供應應商名錄，供供應商的供貨貨響應。重要產(chǎn)品成本分分析：分析企業(yè)A類產(chǎn)產(chǎn)品（重要零零部件）的供供應商群體、供供貨量、供貨貨價格、產(chǎn)品品質(zhì)量等。通通過分析得出出A類產(chǎn)品各各個供應商的的供貨情況和和成本構(gòu)成。零部件價格分析析：分析詢報價/競競價信息，并并結(jié)合企業(yè)對對產(chǎn)品成本的的分析結(jié)果，得得出該產(chǎn)品的的計劃價格，進進行分析（走走勢、對比等等）。通過產(chǎn)產(chǎn)品的價格分分析，進一步步有效地控制制價格，降低低采購成本。庫存狀況分析：通過信息的高度度共享，供應應商快速響應應制造商的需需求變化，分分析安全庫存存量的變化，逐逐步降低庫存存數(shù)量，加速速資金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，形成雙贏贏。

42、供應商服務分析析：分析供應商的服服務質(zhì)量，包包括及時供貨貨、信息反饋饋、問題改正正、持續(xù)改進進等。通過供供應商服務分分析，并依據(jù)據(jù)相關(guān)的標準準確定供應商商的服務水平平和服務能力力。GPM步驟九：（參見圖111）市場放大效應：在供應鏈的運作作過程中，由由于供應鏈的的信息流從末末端（最終客客戶）向源端端（原始供應應商）傳遞時時，信息扭曲曲會逐級放大大，導致需求求信息的波動動越來越大。如圖11所示，假假設在最終客客戶只有1個個訂單，代理理商由于市場場的因素（某某種產(chǎn)品在近近段時間銷售售見長）為了了規(guī)避斷貨的的風險在客戶戶訂單的基礎(chǔ)礎(chǔ)上放大一倍倍，變成2個個訂單；同樣樣，由于信息息不暢，供應應鏈成員各

43、自自做自己的預預測，采用的的數(shù)據(jù)僅限于于下游客戶的的直接訂單，銷銷售公司在代代理上的基礎(chǔ)礎(chǔ)上放大一倍倍，成為4個個訂單；依次次類推，制造造部門變成了了8個訂單，采采購部門166個訂單，到到供應上成為為了32個訂訂單。如果制造廠都把把產(chǎn)品制造出出來的話，結(jié)結(jié)果會導致企企業(yè)巨大的經(jīng)經(jīng)濟損失；若若是僅停流在在供應商環(huán)節(jié)節(jié)上，會給供供應商造成極極大的庫存積積壓。112481632客 戶代理商制 造采 購供應商庫 存銷售公司集團總部產(chǎn)品32圖11GPM軟件提供供企業(yè)市場放放大效應最有有效的解決辦辦法是通過各各級的信息共共享、業(yè)務集集成，采用集集團總部監(jiān)督督的機制，通通過反查的辦辦法從源頭最最終客戶到供供

44、應商；首先先，監(jiān)督最終終客戶的訂單單與代理商的的訂單是否吻吻合；同樣，到到銷售公司、制制造廠、采購購中心，一直直延伸到供應應商。在集團團總部的監(jiān)督督下，企業(yè)如如果實行的是是純訂單“拉動式”生產(chǎn)，那么么，在各個環(huán)環(huán)節(jié)運作只有有最終客戶實實際的訂單。在在企業(yè)戰(zhàn)略預預測上，集團團總部可以根根據(jù)產(chǎn)品在市市場的銷售情情況，做出精精確預測，把把預測需求控控制在某個環(huán)環(huán)節(jié)上，允許許放大或增加加數(shù)量。如：在銷售公司司環(huán)節(jié)上，集集團總部允許許放大4倍，在在后續(xù)的環(huán)節(jié)節(jié)上做到嚴格格控制，通過過監(jiān)督，保證證后續(xù)環(huán)節(jié)嚴嚴格執(zhí)行。按照供應鏈的思思想，企業(yè)可可以把戰(zhàn)略預預測的訂單提提供給供應商商，說明原因因，共同承擔擔市

45、場的風險險。需求管理的重要要性還體現(xiàn)它它有改善財務務和運營績效效的巨大潛力力。作為供應應鏈管理關(guān)鍵鍵的第一步，有有效的需求管管理會對關(guān)鍵鍵績效指標帶帶來重大的影影響和顯著的的收益。由于于市場競爭的的加劇，產(chǎn)品品生命周期不不斷縮短，配配置化產(chǎn)品持持續(xù)增值，這這種變化明顯顯地影響了供供應鏈的財務務績效。因此此，將市場和和客戶的需求求納入到供應應鏈上重點考考慮，既要控控制市場的放放大效應，又又要做到對市市場的精確預預測，同時迅迅速滿足這些些需求，這是是企業(yè)成功的的基礎(chǔ)。GPM步驟十：（參見圖112）新產(chǎn)品試制（項項目管理）：新產(chǎn)品試制的前前提條件是技技術(shù)部門把新新產(chǎn)品開發(fā)出出來以后，如如何確定供應應

46、商以及對新新品試制的過過程進行跟蹤蹤、監(jiān)督，使使新品的試制制過程掌握在在主機廠的計計劃之內(nèi)。新新品試制在主主機廠尤為重重要，通過對對新品試制過過程的有效控控制，減少主主機廠內(nèi)部及及供應商不能能有效協(xié)調(diào)的的事情，有效效的控制項目目的進度，為為新產(chǎn)品下線線、及市場投投放贏得時間間。新品試制需要主主機廠的技術(shù)術(shù)、采購、質(zhì)質(zhì)量及財務部部門協(xié)同、合合作來開展工工作，通常企企業(yè)是聯(lián)合組組成項目組，對對試制過程進進行控制。新品試制最難把把握的是如何何有效地對供供應商進行有有效地控制，GGPM在流程程上對供應商商主要分兩大大模塊：確定定潛在供應商商和確定供貨貨供應商。下下面對圖122分步描述。技術(shù)部把新品研研

47、發(fā)出來后（指指經(jīng)過審批的的新產(chǎn)品），項項目組規(guī)劃新新產(chǎn)品的試制制周期，分步步實施；新品發(fā)布：通過過GPM對供供應商的交互互平臺，項目目組制定發(fā)布布內(nèi)容及發(fā)布布范圍。發(fā)布布內(nèi)容有：技技術(shù)資料、新新品的目標價價格、質(zhì)量要要求、試制進進度等；發(fā)布布范圍：某個個類別的供應應商、指定供供應商以及GGPM系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)所有Intternett用戶的供應應商；確定潛在供應商確定潛在供應商新產(chǎn)品項目確定 HYPERLINK l U 1新品發(fā)布 HYPERLINK l V 2 HYPERLINK l W 3選擇潛在供應商 HYPERLINK l X 4確定潛在供應商 HYPERLINK l Z 5簽定試制協(xié)議技 術(shù)

48、部采 購 部質(zhì) 量 部 HYPERLINK l Z1 6確定供貨供應商試制車間項 目 策 劃項目跟蹤 HYPERLINK l Z2 710確定供應商生產(chǎn)線11 HYPERLINK l Z3 8首批樣件認可 HYPERLINK l Z4 9批量試裝認可圖12（點擊圖圖中數(shù)字可鏈鏈接到說明）選擇潛在供應商商：供應商收收到項目組新新品發(fā)布的內(nèi)內(nèi)容后，填寫寫回執(zhí)，按照照項目組的要要求，在保證證質(zhì)量、試制制進度的同時時，還要求仔仔細填寫價格格組成；見下下表回執(zhí)公公告：確定潛在供應商商：項目組收收到供應商回回執(zhí)后，對供供應商的回執(zhí)執(zhí)進行審核，對對格超過目標標成本的供應應商進行價格格否決，確定定符合條件的的

49、供應商為新新品試制的潛潛在供應商，并并通知供應商商；與供應商簽定試試制協(xié)議；公 告 回 執(zhí)執(zhí)供應商名稱浙江金華零部件有限公司聯(lián) 系 人王 旭聯(lián)系電項目名稱項目一狀 態(tài) 碼0零 件 號3508110-KN產(chǎn)品名稱產(chǎn)品一報 價890輔 助 材 料180廢品損失24外購外協(xié)費56管 理 費26直接工資費84財 務 費29生產(chǎn)制造費120銷 售 費30工裝模具費300利 潤51產(chǎn)品開發(fā)初步計計劃：模具完成時間2005-7-12完成方式自制交 樣 時 間2005-10-1設 備 狀 況：生 產(chǎn) 設 備良好實 驗 設 備良好。項目策劃：項目目組對新產(chǎn)品品在試制的每每一個階段定定

50、出時間，同同時，每一個個階段對應供供應商以及供供應商的負責責人、項目小小組的負責人人。在規(guī)定期期限沒有完成成進度的要求求填寫原因，系系統(tǒng)給予警示示，項目組迅迅速協(xié)調(diào)；見見下表：項 目 策 劃劃項目策劃編號開始時間結(jié)束時間供應商負責人聯(lián)系方式項目組負責人聯(lián)系方式填寫備注技術(shù)資料消化2005-5-52005-6-5李產(chǎn)設備2005-6-52005-6-15李裝模具2005-6-82005-6-20李驗設備2005-6-112005-6-15李裝設備2005-7-152005-7-22李