華為的戰(zhàn)略選擇

1、華為的戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想是企業(yè)對(duì)真?zhèn)€發(fā)展目標(biāo)的和發(fā)展規(guī)劃的總體概括，決定了企業(yè)的發(fā)展方向。華為在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的最初幾年里發(fā)展迅猛， 市場(chǎng)拉動(dòng)作用顯著， 但由于當(dāng)時(shí)的管理體制還不健全，管理上只能更多地依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)， 因此在這個(gè)時(shí)期， 企業(yè)家個(gè)人的決策作用和領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。一、沒(méi)有獨(dú)裁就沒(méi)有民族國(guó)內(nèi)通信制造企業(yè)決策機(jī)制大致有兩種： 一是企業(yè)領(lǐng)袖主導(dǎo)型， 而是企業(yè)章程主導(dǎo)型。 華為屬于前者， 對(duì)于在企業(yè)的發(fā)展， 是很重要的。 它可以有效解決企業(yè)面臨的以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：1、集中和整合企業(yè)的資源。資金的短缺、人才的匱乏是華為一開(kāi)始就面臨的問(wèn)題，它必須實(shí)現(xiàn)華為現(xiàn)有資源的有

2、效利用。2、捕捉發(fā)展機(jī)會(huì)，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是由企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)的感覺(jué)驅(qū)動(dòng)的。因此，任正非抓住了這個(gè)通訊行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。3、進(jìn)行戰(zhàn)略分析，任正非有著高瞻遠(yuǎn)矚的意識(shí)：全局意識(shí)、大局意識(shí)、政治意識(shí)、全球意識(shí)、突出重點(diǎn)意識(shí)。4、解決戰(zhàn)略矛盾。協(xié)調(diào)組織和環(huán)境的矛盾，在華為組織和內(nèi)外部資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，使之更能不斷適應(yīng)變化發(fā)展的環(huán)境。解決資源與目標(biāo)的矛盾，一方面是華為自身資源的短缺，一方面的要面臨實(shí)現(xiàn)華為目標(biāo)的困難成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通訊產(chǎn)品企業(yè)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向不可能把所有的經(jīng)歷都放在所有的方向上，只有一種是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。5、生存和發(fā)展的問(wèn)題。企業(yè)要先生存下來(lái)，在能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展。在電信形勢(shì)一片大好的情況下，任正非表現(xiàn)

3、得非常冷靜，沒(méi)有洋洋自得和全賞員工，而是寫出了華為的冬天一文。指出了電信業(yè)的危機(jī)，并為華為今后的發(fā)展管理創(chuàng)造性的提出了發(fā)展改措施。二、只做通訊產(chǎn)品在華為基本法中我們看到，無(wú)論是從華為的戰(zhàn)略目標(biāo)還是投資方面，只有一個(gè)核心的方面：使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。在從成立至今的24 年時(shí)間里，不管是當(dāng)初的股票熱潮還是房地產(chǎn)， 華為除了通訊產(chǎn)品外，華為從來(lái)沒(méi)有涉足過(guò)任何一個(gè)哪怕投資就有利可圖的領(lǐng)域。這也是今天華為能夠與思科、愛(ài)立信等電信巨頭面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。華為頂著 “失敗就破產(chǎn)” 的巨大壓力花費(fèi)幾年時(shí)間研制出高端路由器，他們?cè)敢馔顿Y幾十億研發(fā)當(dāng)時(shí)在我國(guó)還未發(fā)放牌照的3G 產(chǎn)品。但是就是不會(huì)花費(fèi)一

4、份錢投資于股票，家電，地產(chǎn)業(yè)。無(wú)疑，華為今天又走在了世界通訊行業(yè)領(lǐng)先地位的前列。三、危機(jī)意識(shí)如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有很強(qiáng)烈的危機(jī)感，哪怕它的戰(zhàn)略制定得再宏偉，也只怕在沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下被突如其來(lái)的危機(jī)所打到。事實(shí)上，IT 業(yè)的冬天不幸被任正非言中。2001 年，全國(guó)電信固定資產(chǎn)投資2648 億元，在網(wǎng)絡(luò)泡沫的2001 年無(wú)疑也是互聯(lián)網(wǎng)重整規(guī)模最驚心動(dòng)魄的一年。數(shù)以百計(jì)的.com 公司在宣布破產(chǎn)之列，從年初的eT，到年尾的 DrK 。華為活了下來(lái)。華為施行的狼群文化是眾所周知的，從它的企業(yè)文化中就可以看得出來(lái)?！昂芏嗳苏f(shuō)華為狼文化很可怕，我說(shuō)這些人只看到了狼字，沒(méi)有關(guān)注群字。華為是很講團(tuán)隊(duì)協(xié)助的。華為是

5、靠著華為人團(tuán)結(jié)一致，艱苦奮斗才走到今天全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)里的。此外， 華為不斷的抽調(diào)優(yōu)秀的員工到海外去，迅速搶占發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，在剛到國(guó)外的時(shí)候；大規(guī)劃的召集優(yōu)秀人才，在研發(fā)上向高端通訊產(chǎn)品和無(wú)線電領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。華為的戰(zhàn)略選擇一、公司戰(zhàn)略方案的選擇宗縱觀華為的發(fā)展歷程， 我們不難發(fā)現(xiàn)。 華為能從國(guó)內(nèi)一個(gè)不知名的小企業(yè)逐步發(fā)展壯大成為可以與世界通訊巨頭分庭抗禮的一流企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)它總是能夠超出預(yù)期既定的目標(biāo)，這與它清晰而又準(zhǔn)確的戰(zhàn)略選擇是分不開(kāi)的。顯而易見(jiàn)， 華為采用的是發(fā)展戰(zhàn)略為主的多戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服

6、務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。1、華為的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略“農(nóng)村包圍城市國(guó)際版”2、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)： 從深圳開(kāi)始， 從區(qū)域市場(chǎng)向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展，華為進(jìn)行了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、在市場(chǎng)中尋找新的潛在客戶、 增加新的銷售渠道。華為的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產(chǎn)品在價(jià)格上、產(chǎn)品質(zhì)量上和服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，使得華為的產(chǎn)品在全

7、國(guó)得到認(rèn)可；國(guó)外： 世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。3、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略華為在原有數(shù)字程控交換機(jī)的單一產(chǎn)品基礎(chǔ)上，1989 自主開(kāi)發(fā) PBX。 1994 推出 C&C08 數(shù)字程控交換機(jī)。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴(kuò)大的。4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略華為在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上， 不斷推出第三第四代的電信通訊設(shè)備和解決方案。在無(wú)線電， 微電子，通訊等領(lǐng)域不斷推陳出新。5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略在 1995 年華為就開(kāi)始跟蹤國(guó)際上3G 技術(shù)的走向， 而在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)并不多少人看好3G 領(lǐng)域且當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還未發(fā)放 3G 的牌照。華為從一開(kāi)始就投入了巨大的

8、人才、資金等進(jìn)行3G 的研發(fā)。而今天華為 3G 已經(jīng)走在領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新是無(wú)法阻擋的。除了現(xiàn)在時(shí)興的 3G 技術(shù)，到現(xiàn)在云計(jì)算?？梢钥闯鋈A為的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。5、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛開(kāi)始形成的處女市場(chǎng)。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個(gè)人到家庭、再擴(kuò)大到企業(yè)、政府。從國(guó)內(nèi)到俄羅斯，（ 2000 年左右當(dāng)時(shí)俄羅斯市場(chǎng)普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出），泰國(guó)，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場(chǎng)不斷的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)大。6、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略華為 2008 年，華為公司成為世界專利 申請(qǐng)數(shù)量 ( 非核準(zhǔn) )年度最多的公司， 結(jié)束了飛利浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久

9、的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)， 持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新， 為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；特別是高科技行業(yè)，沒(méi)有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒(méi)有生命力。所以，華為從一開(kāi)始就非常重視自主的技術(shù)路線。（2）華為的一體化戰(zhàn)略1、橫向一體化戰(zhàn)略企業(yè)的橫向一體化戰(zhàn)略是在生產(chǎn)領(lǐng)域大體相同的企業(yè)之間以合并、 兼并、 聯(lián)合等手段， 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的行為。在華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換， 傳輸， 無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品， 在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。2、縱向一體化戰(zhàn)略華為所面臨的通訊信息市場(chǎng)， 可謂

10、是競(jìng)爭(zhēng)激烈， 強(qiáng)手如云， 華為始終能夠在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中立于不敗之地，占據(jù)主動(dòng)。這要?dú)w功于華為靈動(dòng)的縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施。（1）前向一體化戰(zhàn)略實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略可以是企業(yè)控制銷售和分配渠道， 有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。2）后向一體化戰(zhàn)略即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、 技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對(duì)原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時(shí)，在于思科、愛(ài)立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時(shí)有了足夠的底氣和實(shí)力。3

11、、多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的選擇華為在實(shí)行相關(guān)多樣的戰(zhàn)略是多方面多領(lǐng)域的，但都是它所屬的整個(gè)通信行業(yè)下進(jìn)行的。一方面，擴(kuò)大了華為的市場(chǎng)份額，鞏固了華為的市場(chǎng)地位；另一方面，提高了它的經(jīng)營(yíng)能力、生產(chǎn)能力和銷售收入。1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和評(píng)估及反饋用“法律”來(lái)規(guī)范和約束，制定華為基本法 ,逐漸由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變。用制度來(lái)規(guī)范企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃符合人力資源戰(zhàn)略， 從而與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合， 滿足推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要。2.華為根據(jù)公司在不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，深入分析企業(yè)的人員需求和供給狀況，試圖為企業(yè)確定合理的人才數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)。通過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力

12、市場(chǎng)，在企業(yè)的人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制。 通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換， 促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)更適合于人。3.重視校園招聘計(jì)劃，每年會(huì)在各大高校大舉招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。在招聘和錄用規(guī)劃中，注重應(yīng)聘者的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)等綜合特征。堅(jiān)持選擇最合適的而非最優(yōu)秀的，根據(jù)企業(yè)已經(jīng)建立的任職資格認(rèn)證體系和企業(yè)發(fā)展的需要，來(lái)選擇和確定最合適的人才。強(qiáng)調(diào)雙向選擇的原則，與應(yīng)聘者平等的、客觀地交流， 雙向考察， 看彼此是否真正能產(chǎn)生良好的“化學(xué)反應(yīng)” 。從不故意夸大企業(yè)，也不會(huì)對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題避而不談，而是在整個(gè)招聘錄用

13、的過(guò)程中實(shí)事求是地向應(yīng)聘者作客觀的介紹。這樣，可以不致于使應(yīng)聘者過(guò)分相信企業(yè)的宣傳而對(duì)企業(yè)滿懷希望，但真正進(jìn)入企業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)與自己的期望相悖。按照雙向選擇的原則，在人才的使用、培養(yǎng)和發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。華為強(qiáng)調(diào)人力資本的不斷的增值始終優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的增值，因此非常重視人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)規(guī)劃。 將持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值的重要條件， 實(shí)行在職培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)相結(jié)合， 自我開(kāi)發(fā)和教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)形式， 并建立人力資源開(kāi)發(fā)投入產(chǎn)生評(píng)價(jià)體系，以評(píng)估人力資源開(kāi)發(fā)取得的效果。5.在人力資源流動(dòng)上推行一般員工能進(jìn)能出，管理人員能上能下的制度。每個(gè)在華為員工，通過(guò)努力工作以及在工作中增

14、長(zhǎng)才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。在晉升規(guī)劃中，華為遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律， 堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)， 依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果， 讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任。 同時(shí)不拘泥于資歷與級(jí)別， 按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求， 依據(jù)制度性甄別機(jī)制，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格提升。6.員工考評(píng)規(guī)劃的優(yōu)越性。在華為，員工和干部的考評(píng)實(shí)行縱橫交互的全方位考評(píng)。按照明確的目標(biāo)和要求， 華為會(huì)在一定的考評(píng)周期內(nèi)， 對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、 工作能力和工作態(tài)度做例行性的考核和評(píng)價(jià)。 工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上， 宜細(xì)不宜粗； 工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期的表現(xiàn)上， 宜粗不宜細(xì)。 此外，還創(chuàng)新性

15、地將溝通列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)當(dāng)中去。1、從融資需求來(lái)看，華為不需要上市。華為有著很強(qiáng)的內(nèi)部融資能力，很強(qiáng)的債務(wù)融資能力。根據(jù)華為 2011 年年報(bào)，華為全年銷售收入2039 億元，其中凈利潤(rùn) 116億，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量為 178 億，企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)，利潤(rùn)豐厚，現(xiàn)金流很充足，因此，企業(yè)具備很強(qiáng)的內(nèi)部融資能力， 使用留存收益、 折舊及攤銷的現(xiàn)金流就能夠滿足企業(yè)很大一部分融資需求。其次，根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表， 2011年年末，企業(yè)的長(zhǎng)短期銀行借款合計(jì)203 億，而扣除匯兌損益的直接財(cái)務(wù)費(fèi)用才10.21 億元，可見(jiàn)華為公司有著很強(qiáng)的融資能力，而且融資成本很低，僅為 5%左右。因此，從企業(yè)融資能力

16、、融資需求方面考慮，企業(yè)的內(nèi)部融資以及債務(wù)融資的能力很強(qiáng)， 且融資成本很低廉， 因此華為沒(méi)有必要通過(guò)上市融資，也就不必為上市而上市。2、從資本結(jié)構(gòu)來(lái)看， 華為公司 2011年末的資產(chǎn)負(fù)債率為65.7%，而且近 5 年基本穩(wěn)定在 60%左右，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較合理。根據(jù)2011 年低的數(shù)據(jù)，企業(yè)長(zhǎng)短期借款合計(jì)人民幣203 億元，其中長(zhǎng)期借款比重為65.3，短期借款金額僅為70 億，而企業(yè)的現(xiàn)金及短期投資在年末就達(dá)到了623 億，企業(yè)的流動(dòng)性非常充足?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率低， 資本結(jié)構(gòu)合理， 企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常的小， 償債能力很強(qiáng)，沒(méi)有必要通過(guò)上市籌集資金改善資本結(jié)構(gòu)。3、從公式治理的角度，華為的

17、公司治理非常規(guī)范，其先進(jìn)的管理體系可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的典范和標(biāo)桿，其管理水平已經(jīng)是國(guó)內(nèi)一流。另外華為為100%員工持股的企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，而且激勵(lì)措施健全，上市對(duì)華為管理水平的提升并不會(huì)帶來(lái)多大提升。因此，從提升管理、規(guī)范公司治理以及人才激勵(lì)等方面，上市對(duì)華為而言也并非必要。4、從利潤(rùn)分享角度來(lái)看，華為是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65,596人（截至2011年12 月日），全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的

18、共同奮斗、分享機(jī)制。華為的員工能夠分享到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的利潤(rùn)，而上市，必然會(huì)攤薄員工的持股比例， 企業(yè)的利潤(rùn)也必然被新進(jìn)入的股東瓜分， 這是華為內(nèi)部員工所不愿意看到的。 因此，從利潤(rùn)分享的角度來(lái)看， 因?yàn)槿A為這樣的企業(yè)完全沒(méi)有必要通過(guò)上市，讓外來(lái)資本分享本屬于企業(yè)員工的利潤(rùn)。這也是華為沒(méi)有必要上市的重要原因。5、從信息披露來(lái)看，上市公司的信息披露有一套嚴(yán)格的要求，幾乎所有的信息必須向社會(huì)公開(kāi)， 公司經(jīng)營(yíng)完全透明化。雖然目前華為已經(jīng)聯(lián)系公布好幾年的年報(bào)，但并非強(qiáng)制而是出于自愿。 華為不上市， 就沒(méi)有這個(gè)義務(wù)公開(kāi)公司的所有信息，不必收到相關(guān)規(guī)章制度的嚴(yán)格監(jiān)管。這也是非上市公司的好處。6、從企業(yè)控制權(quán)

19、來(lái)看，上市發(fā)行股票，有可能會(huì)讓企業(yè)管理層失去企業(yè)的控制權(quán)。華為是任正非帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)一手創(chuàng)辦的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層也相對(duì)的穩(wěn)定，并牢牢掌握著公司的控制權(quán)。而通過(guò)上市融資之后，隨著股權(quán)的稀釋，股票在二級(jí)市場(chǎng)的交易， 即使不遇到惡意收購(gòu)， 也必然會(huì)有新的股東加入的公司的管理團(tuán)隊(duì)，情況嚴(yán)重， 也有公司原管理團(tuán)隊(duì)失去企業(yè)控制權(quán)的可能。7、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，不上市更有利于華為的發(fā)展。一般而言，上市公司有著更大的經(jīng)營(yíng)壓力， 往往把股東利益放在第一位，最大可能為股東創(chuàng)造回報(bào)是上市公司的主要目的，這樣的壓力傳導(dǎo)至企業(yè)，可能會(huì)使企業(yè)更注重短期利益，只關(guān)注股東權(quán)益，而忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略， 可能會(huì)為了短期

20、業(yè)績(jī)， 是企業(yè)經(jīng)營(yíng)趨于冒進(jìn)，而使企業(yè)失去平穩(wěn)發(fā)展的穩(wěn)健性。根據(jù)華為的年報(bào)， 華為的企業(yè)文化是 “華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。 ”華為這種不以股東利益最大化為目標(biāo)的理念，只有在華為這樣一家非上市公司里面才能夠真正做到。綜上所述， 華為作為一家世界 500 強(qiáng)企業(yè)，其本事經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力雄厚，企業(yè)規(guī)模龐大， 自身的資金實(shí)力很強(qiáng)，通過(guò)內(nèi)部融資和企業(yè)的債務(wù)融資，已經(jīng)能夠滿足企業(yè)資金需求， 所以企業(yè)從資金需求的角度來(lái)看， 沒(méi)有上市融資的必要性， 另外從企業(yè)利潤(rùn)分享、企業(yè)的信息披露、企業(yè)控制權(quán)等各個(gè)角度，上市反而對(duì)華為不利。因此，華為成為唯一一家不上市的世界500 強(qiáng)企業(yè)。 出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也