精益價(jià)值流程培訓(xùn)

1、精益價(jià)值流程培訓(xùn)第1頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 2 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007內(nèi)容提要幾個(gè)主要的概念 價(jià)值流程圖剖晰（VSM介紹）本周日程安排第2頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 3 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007關(guān)鍵概念價(jià)值是由客戶定義的,為客戶定義的知道,展示并分析你的價(jià)值流程圖 證明在分析你的VSM中你找到了什么是驅(qū)動(dòng)價(jià)值識(shí)別并消除浪費(fèi)和沒有價(jià)值的活動(dòng)使用VSM和KAIZEN 來消除浪費(fèi)同步客戶價(jià)值和過程使所有的過程都給客戶

2、帶來價(jià)值追求完美持續(xù)改進(jìn)并為客戶增加價(jià)值第3頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 4 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007什么是精益生產(chǎn)?通過持續(xù)改進(jìn)措施，識(shí)別和消除所有產(chǎn)品和服務(wù)中的浪費(fèi)/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)用最低的成本、最快的速度為客戶提供世界級(jí)的質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。第4頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 5 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007減少浪費(fèi) =減少Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrde

3、r CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-uling第5頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 6 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Takt Time: 多長(zhǎng)時(shí)間我們生產(chǎn)一臺(tái)電腦?Takt time 是客戶需求節(jié)拍,或者多長(zhǎng)時(shí)間我們客戶需要一臺(tái)主機(jī)可提供的工作時(shí)間（work time= WT）班次 = 8小時(shí) or 480 分鐘WT = 480 min = 28,800s客戶需求= 生產(chǎn)訂單= 3000 臺(tái)/班Takt Time = 可提供工作時(shí)間 = 28,800s

4、= 9.6s/臺(tái) 客戶需求 3000 units為了達(dá)到客戶的需求, 每9.6S必須有1臺(tái)主機(jī)離開線體第6頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 7 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007TAKT Time Man你達(dá)到了客戶的期望嗎? ? ? ?第7頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 8 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Standard Work38第8頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 9 of 44Lean Overvi

5、ew SHP August 6, 2007Anatomy of a Value Stream Map: A Quick GuideProcess BoxAny place along the Value Stream where material flowsData BoxArea to record details of any processWarning TriangleTriangle to record the location and amountof inventory in the processPush ArrowArrow that indicates production

6、 withoutregard for the needs of a downstream processPull ArrowArrow that indicates production of a specificquantity only by a downstream requestAC/T = 14sC/O = 12sUptime = 14s2 ShiftsI第9頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 10 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA an

7、d LeadA, B, C,D, E 是過程的工位. 他們?cè)黾恿水a(chǎn)品的價(jià)值VA 時(shí)間 = A + B + C + D + E = 55s 所有的警示三角形代表兩個(gè)工位間的等待時(shí)間( waiting time) 他們不增加產(chǎn)品的價(jià)值 NVA 時(shí)間 = 8sLead Time 指的是產(chǎn)品需要下線的時(shí)間 LT = VA 時(shí)間 + NVA 時(shí)間 = 63s = Work Time 工作時(shí)間+ Waiting time等待時(shí)間5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA 時(shí)間 為客戶提供他們所需要的產(chǎn)品，增加價(jià)值所花費(fèi)的時(shí)間，即客戶愿意為此買單的時(shí)間第10頁，共98頁，2022年，5

8、月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 11 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007什么是客戶愿意支付的?Non-Value Adding 過程:這些過程花費(fèi)了時(shí)間,資源,空間,但是并沒有為產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值Value Adding 過程:該過程提升了最終銷售給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值第11頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 12 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lead Time vs. Cycle Time vs. Cycle TimeLead Time一件產(chǎn)品從開始加工到結(jié)束加工所

9、需要的時(shí)間. Cycle Time (產(chǎn)品)通過一個(gè)加工過程多長(zhǎng)時(shí)間制造一件產(chǎn)品.Cycle Time (員工)員工操作一個(gè)動(dòng)作循環(huán)所需要的時(shí)間,指每個(gè)工位員工操作的節(jié)拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLead Time = 63sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20s1235s第12頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 13 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean Works

10、hop七大浪費(fèi)等待Materials ShortagesUn-level DemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬運(yùn)Movement between buildings/sitesPremium freightDistributionNetworkPlant Layout過程Excessive testingInstallReconfigurationKerf fromDimensional MaterialsMaterial variability/over design庫存BuffersExcess WIP & RIPSup

11、plier inventories for long lead timeStock動(dòng)作Poor work designErgonomic DesignTravel timeTool & Material access缺陷InternalReworkSupplierFinal TestInspection過度加工Material ShortagesUn-level DemandBuild to stockEconomic Lot SizesBatchingOperations, Overhead, Materials, SuppliersThe Enemy Within: 識(shí)別七大浪費(fèi)第13頁，

12、共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 14 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007利潤(rùn)等式市場(chǎng)決定了銷售價(jià)格！舊公式:成本 + 利潤(rùn) = 銷售價(jià)格新公式:銷售價(jià)格 成本 =利潤(rùn)第14頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 15 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007KaizenKaizen Ki-zen 是一個(gè)持續(xù)改善的思想. 今天我們做的每一件事都可以改進(jìn),Kaizen沒有終點(diǎn).第15頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 16 of 44

13、Lean Overview SHP August 6, 2007Kaizen 識(shí)別 Kaizen 機(jī)會(huì)Kaizen = 持續(xù)改進(jìn)Kaizen 觸發(fā)在特定的過程暴露改善的需求問題暴露后需要有KAIZEN的行動(dòng)改善Kaizen Event短期內(nèi)關(guān)注KAIZEN團(tuán)隊(duì)為解決問題和減少浪費(fèi)所帶來的努力和可行的措施* 看到范例中的改善機(jī)會(huì)了嗎？ 這里就是我們可以消除浪費(fèi)的地方. 5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s12s2s2s第16頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 17 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Cycle o

14、f ImprovementRoot CauseStandardize/AdherenceExpose andQuantify ProblemsImplementSolutions第17頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 18 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007時(shí)間 改善KKKKKKKKKSSSS標(biāo)準(zhǔn)化(S) and KaizenKaizen第18頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 19 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean 游戲LMALIHEAT

15、ENUANNINUOYFVAAONCPGTLUACRNHITINNGA 2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objectives VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussion第19頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 20 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè): 走向線體平衡之路BCDEATAKT Time現(xiàn)狀BCDEATAKT TimeLeast Operator更好的辦法：負(fù)載前置BC

16、DEATAKT Time傳統(tǒng)解決方案第20頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 21 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007減少浪費(fèi) = 減少 Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-uling第21頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 22 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Final ThoughtIf you always

17、 do what youve always done, youll always getwhat youve always got!- Unknown Wiseman第22頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 23 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007內(nèi)容提要幾個(gè)主要的概念 價(jià)值流程圖剖析（VSM介紹）本周日程安排第23頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 24 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007只要有一個(gè)品在生產(chǎn)/一個(gè)業(yè)務(wù)在執(zhí)行它就有一個(gè)價(jià)值流在流動(dòng)而且通

18、常每一個(gè)大的流都是由很多小的溪流匯流而成的我們要做的是區(qū)分和去掉那些不增值的流價(jià)值流研究的意義第24頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 25 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007價(jià)值流圖的總時(shí)間：Total Lead Time浪費(fèi)和沒有價(jià)值的活動(dòng)浪費(fèi)和沒有價(jià)值的活動(dòng)增值活動(dòng)增值活動(dòng)增值活動(dòng)浪費(fèi)和沒有價(jià)值的活動(dòng)傳統(tǒng)的改善關(guān)注現(xiàn)在關(guān)注浪費(fèi)讓增值活動(dòng)變得更快減少50%沒有浪費(fèi)的時(shí)間第25頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 26 of 44Lean Overview SHP August 6, 200

19、7幫助你看到不僅僅是生產(chǎn)的單一制程之過程,而是整個(gè)系統(tǒng)的清晰流動(dòng)； 幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)，并找出流程中浪費(fèi)的根源；所有產(chǎn)品都是通過整個(gè)流程來看的；顯示信息流和材料流的聯(lián)系；實(shí)施精益制造的藍(lán)圖與試卷。第26頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 27 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007價(jià)值流程圖的基本概念材料流 :從原材料到成品再交付到客戶手上的過程信息流 : 信息，通知每個(gè)過程做什么和下一步做什么。第27頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 28 of 44Lean Overview SHP Au

20、gust 6, 2007材料流動(dòng)圖標(biāo)第28頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 29 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007材料流動(dòng)圖標(biāo)第29頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 30 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007C/T 周期時(shí)間C/O 換型時(shí)間VT有價(jià)值時(shí)間（有效時(shí)間（需要機(jī)器工作時(shí)間）NVT無價(jià)值時(shí)間EPE 生產(chǎn)批量大小操作者的數(shù)量在制品數(shù)據(jù)工作時(shí)間（減掉中斷）包裝尺寸缺陷率典型過程數(shù)據(jù)有：第30頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星

21、期二Page 31 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007VSM步驟產(chǎn)品系列畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)圖1234選擇一個(gè)產(chǎn)品系列開始畫出現(xiàn)狀圖通過現(xiàn)狀圖分析畫出未來狀態(tài)圖制定改善實(shí)施計(jì)劃重復(fù)前面步驟第31頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 32 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀況1234明確公司目標(biāo)和客戶需求2. 選定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)圖析工作的人3. 定義產(chǎn)品的過程和所需的設(shè)備VSM步驟第32頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星

22、期二Page 33 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀況1234VSM步驟第33頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 34 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產(chǎn)品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)12341.收集客戶信息，產(chǎn)品數(shù)量5. 收集供貨信息2. 沿著實(shí)物流走，構(gòu)建過程框架6. 加上信息流3.收集每個(gè)過程信息，填充數(shù)據(jù)盒7. 畫出過程之間的村料流圖4. 描述貨物是怎樣送到客戶手里的8. 算出產(chǎn)品的Lead time and valu

23、e-added time.VSM步驟第34頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 35 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007現(xiàn)狀圖繪制步驟1、現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求2、畫出所有過程、數(shù)據(jù)柜及庫存三角第35頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 36 of 44Lean Overview SHP August 6, 20073、 畫出材料流第36頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 37 of 44Lean Overview SHP August 6, 20074、畫出信

24、息流和推動(dòng)箭頭第37頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 38 of 44Lean Overview SHP August 6, 20075、畫出生產(chǎn)時(shí)間線條和數(shù)據(jù)完成現(xiàn)狀圖第38頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 39 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產(chǎn)品系列畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀況1234客戶需求信息流1. 基于距顧客最近的下游過程的有效工作時(shí)間，節(jié)拍時(shí)間是什么？5. 在生產(chǎn)鏈中的哪一點(diǎn)（“定拍過程”）計(jì)劃生產(chǎn)?2. 你是按顧客拉動(dòng)還是直接按發(fā)送建立一個(gè)成品超市?6.你如何在定拍

25、過程均衡混線生產(chǎn)？7.你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量材料流支持改進(jìn)3. 在哪可以使用連續(xù)流動(dòng)過程?4. 為了控制上游過程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？8.在確定未來狀態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)為使價(jià)值流流動(dòng)，哪些過程改進(jìn)是必需的？VSM步驟第39頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 40 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007是什么使得價(jià)值流精益？在繪制未來狀態(tài)圖之前，先了解一些精益的原則。過量生產(chǎn)精益價(jià)值流的特點(diǎn)第40頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 41 of 44Lean Overvie

26、w SHP August 6, 2007過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)：指前過程比下一過程所要求的多、早或快。帶來的問題：多余的庫存和壓在庫存中的資金；成批的零件必須儲(chǔ)存，需要存儲(chǔ)面積；需要搬運(yùn)，需要人員和設(shè)備；延長(zhǎng)制造周期，消弱對(duì)顧客需求反應(yīng)的靈活性。第41頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 42 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007精益制造中真正要做的是使一個(gè)過程僅在下一個(gè)過程需要時(shí)制造它所需要的產(chǎn)品。精益價(jià)值流的特點(diǎn)實(shí)施準(zhǔn)則一、按客戶需求節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)努力做到：對(duì)問題提供最快的反應(yīng)；消除意外故障的原因消除下游裝配類過程的換型時(shí)間。第4

27、2頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 43 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實(shí)施準(zhǔn)則二、在可能的地方發(fā)展連續(xù)流連續(xù)流動(dòng)是指每次生產(chǎn)一件產(chǎn)品，而且每件即從一個(gè)過程傳遞到下一個(gè)過程，中間沒有停頓，連續(xù)流動(dòng)是效率最高的生產(chǎn)方式。第43頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 44 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實(shí)施準(zhǔn)則三、在連續(xù)流動(dòng)無法向上游擴(kuò)展處使用超市控制生產(chǎn)有些過程被高計(jì)成以很快或者很慢的制造節(jié)拍生產(chǎn)而且需要為多種產(chǎn)品系列換型；有些過程，例如在供應(yīng)商處

28、，距離遠(yuǎn)，每次運(yùn)輸一件不現(xiàn)實(shí)；有些過程制造周期太長(zhǎng)，以一個(gè)連續(xù)流動(dòng)直流與期過程相連太不可靠。第44頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 45 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007幾種與超市拉動(dòng)系統(tǒng)有關(guān)的圖標(biāo)：注：超市圖標(biāo)左邊是沒有封閉的，開口對(duì)著供應(yīng)過程。幾點(diǎn)提示：有些情總值下可以在兩個(gè)分離的過程之間使用先入先出管道來取代超市，保持過程間的流動(dòng)；有些情況下可以在兩個(gè)過程之間設(shè)置一個(gè)“順序拉動(dòng)”而不是標(biāo)有全部零件的完整的超市；對(duì)一個(gè)不定期訂貨的產(chǎn)品而言，如果補(bǔ)充時(shí)間足夠短，可以只把那種產(chǎn)品的生產(chǎn)看板放在成品超市而不用實(shí)際在那放成

29、品第45頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 46 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實(shí)施準(zhǔn)則四、努力將顧客訂單計(jì)劃只發(fā)到一個(gè)生產(chǎn)過程通過應(yīng)用超市拉動(dòng)系統(tǒng)，典型的需求將計(jì)劃只發(fā)給門到門價(jià)值流中的一個(gè)點(diǎn)，這一點(diǎn)叫做定拍過程；定拍過程常常是門到門價(jià)值流中最后一個(gè)下游連續(xù)流動(dòng)過程。第46頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 47 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實(shí)施準(zhǔn)則五、在定拍過程按時(shí)間均勻分配多種產(chǎn)品的生產(chǎn)均衡多品種意味著在一段時(shí)期內(nèi)均勻地安排不同產(chǎn)品的生

30、產(chǎn)。通過在定拍過程均衡混線生產(chǎn)，可以在很小成品庫存的情況下，用很短的制造周期對(duì)不同顧客的需求作出反應(yīng)。六、在定拍過程通過安排和取一小份定量工作產(chǎn)生一個(gè)“初始拉動(dòng)”第47頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 48 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產(chǎn)品系列畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀況1234客戶需求信息流1. 基于距顧客最近的下游過程的有效工作時(shí)間，節(jié)拍時(shí)間是什么？5. 在生產(chǎn)鏈中的哪一點(diǎn)（“定拍過程”）計(jì)劃生產(chǎn)?2. 你是按顧客拉動(dòng)還是直接按發(fā)送建立一個(gè)成品超市?6.你如何在定拍過程均衡混線生產(chǎn)？7.你在定拍過程將持續(xù)地

31、安排和取走多大的工作增量材料流 Material Flow支持改進(jìn)3. 在哪可以使用連續(xù)流動(dòng)過程?4. 為了控制上游過程的生產(chǎn)你需要在哪兒使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)？8.在確定未來狀態(tài)設(shè)計(jì)時(shí)為使價(jià)值流流動(dòng)，哪些過程改進(jìn)是必需的？VSM步驟第48頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 49 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題1：對(duì)于選定產(chǎn)品系列什么是阿可米的節(jié)拍時(shí)間？以阿可米公司為例第49頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 50 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007

32、問題2：阿克米應(yīng)當(dāng)按成品超市還是按發(fā)送生產(chǎn)轉(zhuǎn)向支架？第50頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 51 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題3：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)呢？改善前改善后第51頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 52 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題4：阿克米沖壓公司應(yīng)在何處使用超市拉動(dòng)系統(tǒng)呢？第52頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 53 of 44Lean Overview SHP A

33、ugust 6, 2007問題5：阿克米應(yīng)在生產(chǎn)鏈中哪一點(diǎn)（定拍過程）下達(dá)計(jì)劃？焊接/裝配單元在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動(dòng)系統(tǒng)。這個(gè)單一的計(jì)劃點(diǎn)將使阿克米的整個(gè)轉(zhuǎn)向支架價(jià)值流規(guī)律化。第53頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 54 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題6：阿克米如何在定拍過程均衡多品種（混線）生產(chǎn)呢？1、傳統(tǒng)的排班模式：從單元的角度看可以減少焊接夾具換模具的次數(shù)。2、均衡多品種排班模式：更頻繁的換模具。從價(jià)值流的角度看：第2種方式將對(duì)制造周期、質(zhì)量和成本有改善。但從價(jià)值流的角度看，批量生產(chǎn)是一種錯(cuò)誤方式，

34、批量裝配將增加問題的影響程度，延長(zhǎng)制造周期，引起與過量生產(chǎn)有關(guān)的所有浪費(fèi)。第54頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 55 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007均衡點(diǎn)的選擇：第55頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 56 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題7：在定拍過程中，阿克米公司應(yīng)下達(dá)和取走多大的定增量工作？第56頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 57 of 44Lean Overview SHP August 6

35、, 2007減少?zèng)_壓及換模具時(shí)間和改變批量大小，使對(duì)下游用量反應(yīng)更快；減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較各行其是的時(shí)間（10MIN），使得焊接到裝配能形成連續(xù)流動(dòng)和混型生產(chǎn)。提高第二臺(tái)點(diǎn)焊機(jī)的可靠工作時(shí)間，因?yàn)?，它與連續(xù)流動(dòng)中的其它過程聯(lián)系。消除焊接/裝配單元的浪費(fèi)，將全部工作時(shí)間減少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3個(gè)操作者。問題8：為使阿克米的價(jià)值流流動(dòng)如未來狀態(tài)所描述，哪些過程改進(jìn)將是必須的？第57頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 58 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007最后成型的未來價(jià)值流圖第5

36、8頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 59 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產(chǎn)品系列畫出現(xiàn)狀圖畫出未來狀態(tài)圖實(shí)現(xiàn)未來狀態(tài)圖1234制定行動(dòng)計(jì)劃2. 衡量的目標(biāo)3. 完成時(shí)間和責(zé)任人，并定期檢查VSM步驟第59頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 60 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007將實(shí)施過程分解成幾個(gè)步驟將未來水平價(jià)值流圖分成部分或環(huán)，就像左圖表示的一樣。確定實(shí)施環(huán)的步驟，目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃，確定責(zé)任人和完成時(shí)間。第60頁，共98頁，2022年，5月2

37、0日，17點(diǎn)18分，星期二Page 61 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007一個(gè)環(huán)的改進(jìn)尤其要遵循下列模式：開發(fā)一個(gè)以顧客節(jié)拍為基礎(chǔ)操作的連續(xù)流；建議一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)控制生產(chǎn)；引入均衡生產(chǎn)。第61頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 62 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附1：阿克米沖壓數(shù)據(jù)單第62頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 63 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007第63頁，共98頁，2022年，5月20日，

38、17點(diǎn)18分，星期二Page 64 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附2：阿克米沖壓工廠平面圖第64頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 65 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007內(nèi)容提要幾個(gè)主要的概念 價(jià)值流程圖剖晰（VSM介紹）本周日程安排第65頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 66 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007本周日程安排第66頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二SZ NB LE

39、AN Deployment_ Model Line Progress第67頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 68 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007LEAN Deployment PlanWK123 4567891011121314151617RoadmapSpecificationExecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModel Line Set up &QualificationPartial lines expansion& QualificationAll lines expansion&

40、QualificationStep 1Step 2Step 3Pull system%VA: 70% ( 80% for e2e MFG process target )All wait times: 5.5 (Assembly as baseline)Weekly report and reviewData summary by weekAction plan follow up and feedback第68頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 69 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007High SummaryModel

41、line (ISH2 3F Canada Pilot Line) continue improvementKey MeasurementWK2(1)6/11WK2(2)6/14WK36/21WK47/3Pull systemNYYY%VA52%69%66%77%Max wait time202293026UPPH4.96.35.85.8Meet target=15% to targetCurrent StageEmployee mindset and behavior changeHighlightLowlightPull system executionWork time continuou

42、s balanceWait time still need to be reduction第69頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 70 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Value Add Activity Summary - KittingKITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4)Pull systemNYYYVA (Total value add time)154179153144NVA (Total non value add time100997746TL

43、T (Total lead time)254278230190%VA (VA/TLT)60%64%66%76%Operator # (Station)1211*11*10*Efficiency UPPH18.813.617.218MAX Wait time3715269NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.11NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.14NB Kitting work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustme

44、nt based on ASM cycle time第70頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 71 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Long Line Value Stream Mapping- KittingKIT 1KIT 2IVA=20NVA=0VA=12KIT 3INVA=8VA=15KIT 4INVA=11VA=11KIT 5INVA=9VA=16KIT 6INVA=9VA=15KIT 7INVA=15VA=19KIT 8INVA=16VA=14KIT 9INVA=9VA=13KIT 10(*Sta.)INVA

45、=37VA=47/3*Jun. 11, 2007Jun. 14, 2007Jul. 03, 2007: Reduce 1 person for cycle time balance between Kitting and ASMVA=Value addNVA=Non Value addTLT=Total lead timeC/T=Cycle timeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8VA=16NVA=11VA=13NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14

46、NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4VA=40/2*第71頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 72 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007AssemblyJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull systemNYYYVA (Total value add time)544466499503NVA (Total non value add time521237282133TLT (Total lead

47、time)1065703781636%VA (VA/TLT)51%66%64%79%Operator # (Station)27272727Efficiency UPPH4.96.35.85.8Max wait time202292326Value Add Activity Summary - ASMNB ASM work time/wait timeBaseline Jun.12NB ASM work time/wait timeBaseline Jun.14NB ASM work time/wait timeBaseline Jul.3第72頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18

48、分，星期二Page 73 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007ASM 1ASM 2IVA=15NVA=202VA=18ASM 3INVA=8VA=15ASM 4INVA=30VA=24ASM 5INVA=24VA=24ASM 6INVA=14VA=25ASM 7INVA=13VA=19ASM 8INVA=0VA=21ASM 9INVA=6VA=17ASM 10INVA=3VA=18ASM 11INVA=3VA=23ASM 12INVA=6VA=20ASM 13INVA=4VA=22ASM 14INVA=14VA=23ASM 15INVA=34VA=18AS

49、M 16INVA=16VA=19ASM 17INVA=16VA=21ASM 18INVA=14VA=17ASM 19INVA=12VA=15ASM 20INVA=6VA=17ASM 21INVA=6VA=18ASM 22INVA=7VA=18ASM 23INVA=7VA=15ASM 24INVA=10VA=21ASM 25INVA=6VA=19ASM 26INVA=6VA=21ASM 27INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=20NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA

50、=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10Long Line Value Stream Mapping- ASMJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA

51、=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA=20第73頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 74 of 44Lean Overview SHP August 6, 200

52、7PACKJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull SystemNYYYVA (Total value add time)150204193192NVA (Total non value add time167488372TLT (Total lead time)317252276264%VA (VA/TLT)48%81%70%73%Operator # (Station)13*1413*12*Efficiency UPPH13.89.516.312MAX wait time50113015Value Add Activity Summar

53、y - PackNB pack work time/wait timeBaseline Jun.12NB pack work time/wait timeBaseline Jun.14NB pack work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time第74頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 75 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Pack 1Pack 2IVA=9NVA=3VA=7Pack 3I

54、NVA=2VA=11Pack 4INVA=4VA=12Pack 5INVA=4VA=10Pack 6INVA=18VA=16Pack 7INVA=7VA=7Pack 8INVA=4VA=8Pack 9INVA=7VA=16Pack 10INVA=50VA=20Pack 11INVA=8VA=14Pack 12INVA=45VA=13Pack13INVA=15VA=7Remark: 2 overpack lines for 1 merge line from Pack 10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA

55、=15NVA=2VA=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19Pack14INVA=N/AVA=N/ANVA=11VA=9Long Line Value Stream Mapping- PackJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007, total headcount for Pack reduced to 12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NVA=2VA=14NVA=13VA=31/2NVA=6VA=28/2NVA=11VA=9NVA=15VA=15NVA=

56、0VA=14NVA=14VA=25NVA=0VA=10NVA=0VA=N/ANVA=N/AVA=N/A第75頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 76 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Action Plan for Model Line ImprovementWork ItemDescriptionTargetOwnerPull System ImplementContinually introduce LEAN concept.Feed pull system into everyone.Audit production

57、 line actual execution.Continue jobGordon LiHeadcount balanceKitting/Pack station need 1 headcount respectively depend on ASM cycle time.Jul. 6ClosePeng RigunJason ZhangLi FengCycle time balanceASM work content need to continue balance based on KAIZAN burst.Standard work time definition.Reduce Non-A

58、dd activities.Jul.14Li FengMingjie WangWait time reductionWorkstation distant adjustment.Minimal WIP control.Define proper buffer machines.Jul.14Peng RigunLi FengSowky Su第76頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 77 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007ADDITIONAL INFO第77頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 7

59、8 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Operator Cycle Time (Standard Work and Line Balancing)Defined:The amount of time it takes an operator to complete one fullcycle in his/her assigned work sequence.6234511098711Example: It takes the first operator 60 seconds to perform operation 1-2-10-11 and ret

60、urn back to 1, ready to begin another cycle.第78頁，共98頁，2022年，5月20日，17點(diǎn)18分，星期二Page 79 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007How Many Operators? (Standard Work and Line Balancing)Total Operators Needed =The Sum of the Total Operator Cycle TimeTAKT TimeExample:Total Cycle Time = 270 secondsTAKT Time = 77