供應(yīng)鏈管理課程講義

1、供應(yīng)鏈管理PAGE PAGE 61供應(yīng)鏈管理課程講義本課程講授大綱引言供應(yīng)鏈管理與物物流渠道結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu) 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程程 業(yè)務(wù)流程鏈供應(yīng)應(yīng)鏈管理的組組成要素 供應(yīng)鏈設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計的考考慮事項 供應(yīng)鏈蜻效評估估 重組改進供應(yīng)鏈鏈一體化供應(yīng)鏈管管理的實施 小結(jié) 問題與習(xí)題 本課程要達到的的目標：使學(xué)員熟悉供應(yīng)應(yīng)鏈管理（SCM）的概念說明物流在供應(yīng)應(yīng)鏈管理中的的作用說明供應(yīng)鏈管理理如何能在企企業(yè)獲取成功功的過程中發(fā)發(fā)揮關(guān)鍵作用用說明影響供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、供供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流流程以及供應(yīng)應(yīng)鏈管理組成成要素的因素素列出供應(yīng)鏈設(shè)計計的考慮事項項說明如何在供應(yīng)應(yīng)鏈中進行物物流成本權(quán)衡衡引 言 在任何何

2、社會中工業(yè)化或非非工業(yè)化產(chǎn)品必須從從它們的生產(chǎn)產(chǎn)地點運到消消費地點。除除了非常原始始的社會，那那里每個家庭庭滿足其自身身的家庭需求求，交換過程程是經(jīng)濟活動動的基礎(chǔ)。當當可供產(chǎn)品和和需求產(chǎn)品之之間存在數(shù)量量、類型、供供應(yīng)時間的差差異時，交換換就發(fā)生了。如如果社會中的的一個或許多多個人和組織織擁有過剩的的產(chǎn)品，而這這些產(chǎn)品又是是其他人所需需要的，交換換的基礎(chǔ)就產(chǎn)產(chǎn)生了。當生生產(chǎn)者和顧客客之間發(fā)生許許多交換時，那那些將產(chǎn)品或或服務(wù)帶到市市場上的企業(yè)業(yè)所組成的序序列就稱為供供應(yīng)鏈、需求求鏈或價值鏈鏈。在本書中中我們將使用用供應(yīng)鏈（ssupplyy chaiin）這個術(shù)術(shù)語代表企業(yè)業(yè)所組成的序序列。 供

3、應(yīng)鏈鏈管理是二個個自20世紀紀80年代后后期使用和風(fēng)風(fēng)靡起來的術(shù)術(shù)語，雖然對對它的實際含含義存在眾多多的混淆。很很多人將其用用作物流的替替代詞或同義義詞。然而，本本書中所使用用的供應(yīng)鏈管管理的定義遠遠要比物流廣廣泛。什么是供應(yīng)鏈管管理? 供應(yīng)鏈鏈管理是對從從最終用戶直直到原始供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程的集集成，它為客客戶和其他有有關(guān)者提供價價值增值的產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)和和信息。供應(yīng)鏈管理過程程上述供應(yīng)鏈管理理的定義和物物流管理委員員會對物流的的定義之間存存在許多重要要的差異。首首先，供應(yīng)鏈鏈管理對八個個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程進行管理理：1客戶關(guān)系管管理2客戶服務(wù)管管理3需求管理4訂單履行5制造沈程管管理6采購

4、7產(chǎn)品開發(fā)和和商業(yè)化8回收 要成功功地實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理，關(guān)關(guān)鍵是得到管管理支持、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、對改變變的承諾以及及授權(quán)。這些些要求將和關(guān)關(guān)鍵流程一起起在本章后一一部分進行分分析。 因此，供供應(yīng)鏈管理（SCM）是一個高度度相互作用的的、復(fù)雜的系系統(tǒng)方法，要要求同時考慮慮許多權(quán)衡。如如圖2.1所示，SSCM跨越了了組織的界線線，因為它要要在組織內(nèi)部部和組織之間間考慮有關(guān)應(yīng)應(yīng)在何處設(shè)置置庫存以及應(yīng)應(yīng)在何處采取取行動的種種種權(quán)衡問題。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程1級供應(yīng)商2級供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理集成和管理整跨越整個供應(yīng)鏈的流程物流采購 營銷與銷售研發(fā)客戶消費者/最終用戶客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理定單履行制

5、造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化回收產(chǎn)品流生產(chǎn)財務(wù)制造商信息流資料來源: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2. 圖2.1 供應(yīng)應(yīng)鏈管理：集集成和管理跨跨越整個供應(yīng)應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流流程產(chǎn)品跟隨信息流流而流動 除了這這八個業(yè)務(wù)流流程

6、，圖2.1說明了必必須在供應(yīng)鏈鏈中實現(xiàn)產(chǎn)品品流和信息的的連接。信息息雖然不是一一個過程，但但信息是供應(yīng)應(yīng)鏈集成的一一個關(guān)鍵使能能器(keyy enabbler)。記記住只有在信信息流啟動后后，產(chǎn)品流才才會發(fā)生。 由于商商業(yè)環(huán)境的動動態(tài)特征，管管理層必須有有規(guī)律地、經(jīng)經(jīng)常地監(jiān)控和和評估供應(yīng)鏈鏈的績效。一一旦績效目標標沒有達到，管管理層就必須須評估其他可可能的供應(yīng)鏈鏈可供替選方方案，并施行行改變。SCCM在成熟市市場和衰退市市場以及在經(jīng)經(jīng)濟減速時期期尤為重要，此此時市場的增增長已無法掩掩蓋無效的作作業(yè)。SCMM在新產(chǎn)品和和市場開發(fā)中中也至關(guān)重要要，因為此時時組織正在制制定與供應(yīng)鏈鏈配置相關(guān)的的決策

7、。 本章以以解釋SCMM和物流的差差異開始；接接著，將提出出與供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)相關(guān)的一一些問題；然然后，將說明明供應(yīng)鏈的業(yè)業(yè)務(wù)流程以及及業(yè)務(wù)流程鏈鏈；隨后是SSCM的管理理組成要素和和供應(yīng)鏈設(shè)計計。本章以供供應(yīng)鏈管理的的績效考慮、改改進重組供應(yīng)應(yīng)鏈以及一體體化供應(yīng)鏈管管理的實施而而結(jié)束，這些些章節(jié)使用了了3M公司的的大量經(jīng)驗。供應(yīng)鏈管理與物物流供應(yīng)鏈管理這個個術(shù)語在200世紀80年年代早期由咨咨詢顧問提出出，隨后獲得得了極大的關(guān)關(guān)注。從19989年起，學(xué)學(xué)術(shù)界試圖給給出SCM的的結(jié)構(gòu)。物流是一項公司司職能和一個個跨組織的過過程直到最近，大多多數(shù)從業(yè)人員員、咨詢顧問問和學(xué)者都把把SCM視為為與當代對

8、物物流管理的理理解沒有什么么差異，正如如物流管理委委員會（CLM）在19866年所定義的的那樣。也就就是說，SCCM被視為包包括客戶和供供應(yīng)商在內(nèi)的的企業(yè)以外的的物流。根據(jù)據(jù)物流管理委委員會的定義義，物流總是是代表著供應(yīng)應(yīng)鏈的導(dǎo)向，從從原產(chǎn)地到消消費地。那為為什么還會有有混淆?可能能是因為物流流既是公司內(nèi)內(nèi)部的職能模模塊，也是涉涉及跨越供應(yīng)應(yīng)鏈的材料和和信息流管理理的一個更大大的概念。這這有點類似對對營銷作為一一個概念和作作為職能領(lǐng)域域的混淆。因因而，引用一一個CEO的的話，“營銷是如此此重要而不能能只交給市場場部。”公司中的每每一個人都應(yīng)應(yīng)以客戶為中中心，營銷觀觀念并不僅僅僅關(guān)系到市場場部，

9、以服務(wù)務(wù)于客戶需求求為中心是每每一個人的責(zé)責(zé)任。 在公司司里領(lǐng)導(dǎo)推動動SCM實施施的管理者一一直設(shè)想有必必要整合供應(yīng)應(yīng)鏈的所有關(guān)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活活動。這種對對SCM更為為廣義的理解解，同樣也是是柯爾尼公司司(ATKeameey)副總裁裁詹姆士莫豪(Jaames EMorrehousse)在下述述言論中的核核心思想：“公司為了生生存和發(fā)展，必必須將它們的的供應(yīng)鏈作為為擴展型企業(yè)業(yè)來運營，后后者所擁有的的關(guān)系包括了了從材料獲取取直至消費的的各種業(yè)務(wù)過過程?！币蚨琒CCM從跨越供供應(yīng)鏈的集成成物流活動，被被重新確認為為集成和管理理供應(yīng)鏈的關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程程?；谒涡纬傻倪@個SSCM和物流流的區(qū)別，物物

10、流管理委員員會在19998年修訂了了物流的定義義。修訂后的的定義（已在第1章章給出，表示示如下）清楚地表明明了物流管理理委員會的立立場：即物流流管理僅僅是是SCM的一一個組成部分分。1998年物流流管理委員會會修訂了物流流的定義 物流管管理是供應(yīng)鏈鏈過程的一部部分，它對從從原產(chǎn)地到消消費地的有效效率且高效的的貨物流和貨貨物儲存、服服務(wù)及相關(guān)信信息進行計劃劃、實施和控控制，以滿足足顧客的需要要。管理供應(yīng)鏈是一一項非常復(fù)雜雜的任務(wù)，甚甚至管理從原原產(chǎn)地到消費費地的物流，也也是說起來容容易，而實際際做起來卻很很難。如果你你真的要管理理所有直至原原產(chǎn)地的供應(yīng)應(yīng)商和所有直直到消費地的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的話，

11、想象象一下你將面面對的復(fù)雜程程度?；蛟S您您會更容易地地理解管理者者為什么想要要管理直至消消費地的供應(yīng)應(yīng)鏈，因為無無論是誰，只只要和最終用用戶發(fā)生關(guān)系系，就會在供供應(yīng)鏈中擁有有權(quán)力。英特特爾(Inttel)通過過讓計算機制制造商在它們們的電腦上貼貼上標有“Intell insiide的標簽創(chuàng)造造了和最終用用戶之間的關(guān)關(guān)系。這直接接影響到計算算機制造商更更換芯片供應(yīng)應(yīng)商的能力。但但是管理原產(chǎn)產(chǎn)地的所有一一級供應(yīng)商的的網(wǎng)絡(luò)是一項項巨大的事業(yè)業(yè)。正如圖22.2所示，管管理整個供應(yīng)應(yīng)鏈是非常困困難和具有挑挑戰(zhàn)性的任務(wù)務(wù)。核心公司的供應(yīng)鏈成員核心公司的供應(yīng)鏈成員nnnnnnn用戶 / 最終客戶3級至n級客

12、戶12112n12初級供應(yīng)商3級至n級供應(yīng)商123121231核心公司1級客戶2級客戶3級至最終客戶2級供應(yīng)商1級供應(yīng)商3級至初級供應(yīng)商n1圖2.2 供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu) 根據(jù)誰誰是核心公司司即公司的的管理者確定定供應(yīng)鏈，供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)會具有不不同的特點。例例如，如果核核心公司是像像沃爾瑪一樣樣的零售商，最最右面的客戶戶“群”就會移到圖圖中央的黑方方框旁邊。如如果核心公司司是一個農(nóng)場場主，一級以以上的供應(yīng)商商就不會包含含在供應(yīng)鏈圖圖中。一級供供應(yīng)商是核心心公司采購產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的供應(yīng)商，二二級供應(yīng)商是是一級供應(yīng)商商的供應(yīng)商依次類推。 早期的的營銷渠道研研究者，如羅羅奧得森(WWroe All

13、dersoon)和路易易斯巴克霖(LLouis PBuccklin)，將有關(guān)渠渠道為什么和和如何建立及及構(gòu)成的關(guān)鍵鍵因素概念化化。從供應(yīng)鏈鏈的角度來看看，這些研究者者基本上是在在正確的路徑徑上，特別是是在以下領(lǐng)域域：(1)找出出誰應(yīng)該是營營銷渠道的成成員；(2)說明協(xié)調(diào)渠渠道的必要；(3)繪制制實際的營銷銷渠道。然而而，在過去的的30年中，渠渠道研究者們們研究了權(quán)力力和沖突，得得出了可疑的的結(jié)論，并忽忽視了兩個關(guān)關(guān)鍵問題：首首先，他們沒沒有以早期的的論文為根據(jù)據(jù)，將供應(yīng)商商包括在制造造商之中，從從而忽略了供供應(yīng)鏈總體觀觀念的重要性性。第二，他他們注重于營營銷活動和橫橫跨渠道的流流，而忽視了了集

14、成及管理理跨越不同公公司的多種關(guān)關(guān)鍵過程的需需要。供應(yīng)鏈管理的框框架 與營銷銷渠道的文獻獻有所不同，時時至今日，有有關(guān)SCM文文獻的一個主主要不足是作作者似乎總是是假設(shè)每個入入都知道誰是是供應(yīng)鏈的成成員。很少有有人嘗試去識識別具體的供供應(yīng)鏈成員，需需要集成的關(guān)關(guān)鍵過程，或或者管理層應(yīng)應(yīng)該做些什么么來成功地管管理供應(yīng)鏈。這這里所提出的的SCM框架架包括三個相相互緊密聯(lián)系系的要素的結(jié)結(jié)合：供應(yīng)鏈鏈的結(jié)構(gòu)、供供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)務(wù)流程、供應(yīng)應(yīng)鏈管理的組組成要素(見見圖2.3)。我們們相信這三個個要素的結(jié)合合抓住了SCCM的本質(zhì)。2. 2. 哪些流程應(yīng)該與這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員相連接？供應(yīng)鏈 業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈 管

15、理 要素供應(yīng)鏈 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)1. 誰是流程連接的關(guān)鍵 供應(yīng)鏈成員?3. 每一種流程連接應(yīng)采用什么水平的集成和管理?圖2.3 供應(yīng)應(yīng)鏈管理的框框架：要素與與關(guān)鍵決策 供應(yīng)鏈鏈的結(jié)構(gòu)是由由供應(yīng)鏈成員員及成員之間間聯(lián)系所組成成的網(wǎng)絡(luò)。業(yè)業(yè)務(wù)流程是指指為客戶產(chǎn)生生具體的價值值輸出的活動動。管理組成成要素是那些些使業(yè)務(wù)流程程跨越整個供供應(yīng)鏈上得到到集成和管理理的管理變量量。SCM的的定義與這個個新的框架結(jié)結(jié)合起來，使使SCM的原原理邁向了下下一個革命性性的發(fā)展階段段。SCM的實施關(guān)關(guān)鍵 供應(yīng)鏈鏈管理的實施施包括識別所所需連接的關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)鏈成成員，有哪些些流程必須和和每一個關(guān)鍵鍵成員相連接接，以及對每每一個過

16、程連連接采用什么么類型或程度度的集成。供供應(yīng)鏈管理的的目標是使公公司和包括最最終客戶在內(nèi)內(nèi)的整個供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的競競爭力和贏利利能力實現(xiàn)最最大化。因此此，對供應(yīng)鏈鏈流程進行集集成以及積極極的重組行動動的目的，應(yīng)應(yīng)該在于提升升橫跨供應(yīng)鏈鏈成員的總體體流程的高效效和有效性。渠道結(jié)構(gòu)巴克霖的渠道結(jié)結(jié)構(gòu)理論 營銷著著作中所闡述述的關(guān)于渠道道結(jié)構(gòu)的理論論為供應(yīng)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)的研究提提供了有用的的基礎(chǔ)。根據(jù)據(jù)這些著作，渠渠道結(jié)構(gòu)可以以被視為產(chǎn)品品生命周期、物物流系統(tǒng)、有有效溝通網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、產(chǎn)品特性性和/或企業(yè)規(guī)模模的函數(shù)。然然而，最詳細細的渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)理論是由巴巴克霖提出來來的。他宜稱稱渠道的目的的在于，以最最低的成本

17、提提供消費者需需要的輸出組組合（批量、發(fā)運運時間和市場場分散化）。消費者通通過購買服務(wù)務(wù)輸出的組合合來決定渠道道的結(jié)構(gòu)。當當沒有其他的的機構(gòu)組合可可以在每一美美元產(chǎn)品成本本上產(chǎn)生更多多的利潤或更更高的客戶滿滿意度時，最最佳的渠道就就形成了。巴巴克霖得出結(jié)結(jié)論，職能將將從某個渠道道成員轉(zhuǎn)移到到另一個成員員，以實現(xiàn)最最有效率和高高效的渠道結(jié)結(jié)構(gòu)。 給定消消費者期望的的輸出水平和和競爭條件以以后，渠道中中的機構(gòu)將會會按照使渠道道總成本最小小化的方法來來安排它們的的職能任務(wù)。特特定職能的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移可能導(dǎo)致致渠道成員的的增加或減少少。 當要決決定在何時、何何地使用渠道道中間商時，企企業(yè)實際上在在考慮自己制制

18、造還是購買買或者“外包”的決策。組組織是否有必必要在內(nèi)部發(fā)發(fā)展所需要的的技能和能力力?或者是否否能通過使用用第三方更快快、更有效地地完成?外 包 在美國國大約4000億美元的物物流服務(wù)正被被外包出去。并并且還存在將將其他的物流流服務(wù)外包的的重大機會。一一些外包例子子如下：一家大型制藥公公司將公司在在全世界的配配送業(yè)務(wù)外包包，在某些配配送中心提供供現(xiàn)場場藥劑劑師，分配高高價值的產(chǎn)品品。一家第三方公司司負責(zé)為某家家大型婦女服服裝公司處理理全部的制成成品庫存。當當零售商購買買服裝后，分分銷商貼上商商店自己的標標簽，將服裝裝復(fù)原，裝進進商店的包裝裝里，然后發(fā)發(fā)送給零售商商。一家郵購零售商商不僅讓聯(lián)邦邦

19、快遞(FeedEx)處處理它的發(fā)貨貨，而且處理理存貨的儲存存和管理。除了為一家工具具制造商處理理商店補貨和和向客戶發(fā)運運產(chǎn)品，UPPS現(xiàn)在正準準備管理倉庫庫。如果零售售商店需要產(chǎn)產(chǎn)品，在早上上9:00發(fā)到配配送中心的訂訂單將在第二二天早晨送達達到商店。設(shè)計供應(yīng)鏈時應(yīng)應(yīng)該評估外包包 如以上上實例所示，外外包顯示了在在供應(yīng)鏈設(shè)計計和現(xiàn)有供應(yīng)應(yīng)鏈評估時應(yīng)應(yīng)該加以考慮慮的一個機會會。此外，分分銷商的角色色正在改變。在在一些案例中中，供應(yīng)商和和客戶的合并并降低了分銷銷商的價值和和作用。 例如，沃沃爾瑪?shù)拇笮托蜕痰晔褂弥敝苯臃咒N，代代替了可能使使用分銷商的的小型商店。類類似的，如電電子數(shù)據(jù)交換換（EDI）

20、等等先進技術(shù)可可以交換庫存存信息，減少少了分銷商和和零售商擁有有庫存的需要要。更好的信信息技術(shù)和承承運人所提供供的更多的服服務(wù)(如接駁駁式轉(zhuǎn)運)也也減少了對分分銷商的服務(wù)務(wù)需求。延遲和投機延 遲 巴克霖霖的渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)理論是以延延遲和投機的的概念為基礎(chǔ)礎(chǔ)的。節(jié)約成成本可以通過過：(1)將產(chǎn)產(chǎn)品形式和特特性的改變延延遲到營銷過過程的盡可能能的最晚時刻刻；(2)將將存貨地點延延遲到盡可能能的最晚時刻刻，因為產(chǎn)品品一旦變成更更加差異化，風(fēng)風(fēng)險和不確定定成本就會上上升。延遲之之所以導(dǎo)致成成本節(jié)約，是是因為它使差差異化的時刻刻靠近購買的的時刻，而那那時的需求會會更容易預(yù)測測。這就減少少了風(fēng)險和不不確定成本

21、。在在相對未差異異化的狀態(tài)下下，分揀大宗宗產(chǎn)品會降低低物流成本。第第三方服務(wù)提提供者可以通通過在收到訂訂單時，才為為單個客戶將將棧板混合，重重新包裝產(chǎn)品品以適合特殊殊客戶或國家家的需要，以以及在現(xiàn)場執(zhí)執(zhí)行最終裝配配或定制等來來支持延遲。 公司可可以使用延遲遲將擁有產(chǎn)品品的風(fēng)險從一一個渠道成員員轉(zhuǎn)移到另一一個成員。也也就是說，制制造商可能拒拒絕生產(chǎn)產(chǎn)品品直到它收到到確定的訂單單為止；中間間商可能通過過向交貨更快快的銷售商采采購，通過寄寄售方式或通通過只在銷售售達成時才采采購來延遲擁擁有庫存；客客戶可能通過過從有現(xiàn)貨產(chǎn)產(chǎn)品的零售店店購買來延遲遲擁有。 關(guān)于延延遲的一個很很好的例子是是，在零售店店混

22、合油漆顏顏色。不必再再去預(yù)測客戶戶將要購買的的確切顏色，零零售商等到客客戶購買的時時刻，才將油油漆混合成客客戶想要的顏顏色。其他例例子包括固定定式廚房家具具前面的彩色色板，同一套套廚具可以是是很多顏色中中的任意一種種；將銷售緩緩慢的產(chǎn)品集集中在一個倉倉庫里，在收收到訂單后才才裝配產(chǎn)品。投 機 投機是是延遲的對立立面。就是說說，一個渠道道中的機構(gòu)不不是轉(zhuǎn)移風(fēng)險險，而是承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險。投機機可以通過以以下方法減少少營銷成本：(1)大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)經(jīng)濟性；(2)下達大大批量訂單，減減少訂單處理理和運輸成本本；(3)減減少缺貨及其其相關(guān)成本；(4)減少少不確定性。為為了減少投機機性庫存的需需要，許多企企業(yè)

23、的經(jīng)理們們正在探索基基于時間的競競爭戰(zhàn)略?！蓖ㄟ^運用基基于時間的競競爭，管理者者可以大大減減少企業(yè)制造造產(chǎn)品的時間間，同時降低低庫存、提高高庫存周轉(zhuǎn)次次數(shù)、減少擁擁有產(chǎn)品的成成本并且改進進客戶滿意度度。產(chǎn)品上市時間的的壓力速度是一種競爭爭優(yōu)勢 速度可可以用做競爭爭優(yōu)勢的一個個來源。實際際上，在所有有市場部門服務(wù)、制制造和零售，這這都是正確的的。零售商在在很大程度上上依靠包括條條形碼和EDDI在內(nèi)的先先進的計算機機系統(tǒng)來支持持快速反應(yīng)(這將在第44章深入說明明)，零售商商在基于時間間的競爭領(lǐng)域域已經(jīng)成為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。這類類系統(tǒng)的使用用正在承運人人中間快速增增長。但僅有有汁算機系統(tǒng)統(tǒng)，對于面臨臨營銷時

24、間壓壓力的公司來來說遠遠不夠夠，還需要運運作關(guān)系的根根本改變。這這些改變包括括供應(yīng)商、制制造商和零售售商之間的信信息共享；信信息可能涉及及訂貨周期、銷銷售預(yù)測、生生產(chǎn)、采購需需求、發(fā)運、新新產(chǎn)品計劃以以及付款?；跁r間的有效效管理的一些些好處在于：通過更好的反應(yīng)應(yīng)，增強了客客戶價值由于較短的訂貨貨周期，減少少了庫存需求求減少了“增加成成本”或重復(fù)的職職能通過搬運的減少少和更低的庫庫存，提高了了產(chǎn)品新鮮度度和質(zhì)量提高了競爭地位位增加了對變化的的市場需求的的反應(yīng)提高了生產(chǎn)率其他影響渠道結(jié)結(jié)構(gòu)的問題其他影響渠道結(jié)結(jié)構(gòu)的因素包包括以下方面面：技術(shù)、文化、自自然、社會和和政治因素自然因素，如地地理、市場

25、大大小、生產(chǎn)中中心的地點以以及人口的集集中度當?shù)?、州和?lián)邦邦的法律社會和行為變量量 例如，社社會、文化、政政治和經(jīng)濟的的變量可能支支持那些不必必和它們應(yīng)該該的那樣有效效率和高效的的渠道。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu) 管理供供應(yīng)鏈的一個個關(guān)鍵因素是是清楚地知道道和了解供應(yīng)應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)是如何構(gòu)構(gòu)成的。公司司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的的三個主要的的結(jié)構(gòu)性因素素是：(1)供應(yīng)鏈的成成員，(2)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)構(gòu)性維度和(3)跨越供供應(yīng)鏈的不同同類型的流程程連接。這三三個問題全都都和圖233所示的第一一個要素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)有關(guān)?，F(xiàn)現(xiàn)在，讓我們們來逐個分析析每一個問題題。識別供應(yīng)鏈的成成員誰是供應(yīng)鏈的一一員 當要決決定網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)時，

26、必須找找出誰是供應(yīng)應(yīng)鏈的成員。將將所有類型的的成雖包括進進來，可能導(dǎo)導(dǎo)致整個網(wǎng)絡(luò)絡(luò)變得高度復(fù)復(fù)雜，因為一一級級疊加起起來的成員總總數(shù)可能會很很大。如果并并非不可能的的話，在大多多數(shù)情況下，集集成及管理跨跨越供應(yīng)鏈的的所有成員之之間的所有流流程連接會起起到相反作用用。關(guān)鍵在于于精選出一些些基本原則，以以決定哪些成成員對公司的的成功最為重重要，從而應(yīng)應(yīng)該給予管理理上的關(guān)注和和為其分配資資源。 根據(jù)誰誰參與了各種種營銷流程，包包括產(chǎn)品、名名稱、支付、信信息和促銷流流，營銷渠道道研究者可以以識別渠道成成員。每種流流程包括相關(guān)關(guān)的成員，例例如銀行是支支付流，廣告告代理是促銷銷流。渠道研研究者曾經(jīng)尋尋求將

27、所有參參與營銷流程程的成員包括括進來，而不不管每個成員員在多大程度度上影響到向向最終客戶或或其他有關(guān)者者所提供的價價值。 供應(yīng)鏈鏈成員包括從從原產(chǎn)地到消消費地，核心心公司通過供供應(yīng)商或客戶戶直接或間接接地與之相互互作用的所有有公司和組織織。不過，為為了使非常復(fù)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)更更加容易管理理，似乎有必必要區(qū)分主要要成員和輔助助成員。主要成員和輔助助成員 供應(yīng)鏈鏈的主要成員員是指所有那那些自主管理理的公司或戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位位，在為特定定的客戶或市市場產(chǎn)生特定定輸出的業(yè)務(wù)務(wù)流程中，這這些公司實際際上執(zhí)行著運運營和/或管理活動動。相反，供供應(yīng)鏈的輔助助成員是指那那些僅僅為供供應(yīng)鏈主要成成員提供資源源、知識、

28、公公共設(shè)施或資資產(chǎn)的公司。 例如，輔輔助公司包括括出租卡車給給制造商的代代理商，貸款款給零售商的的銀行，提供供倉庫空間的的房屋業(yè)主以以及供應(yīng)生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備、打印印營銷宣傳冊冊或提供臨時時秘書工作的的公司。這些些供應(yīng)鏈成員員現(xiàn)在和將來來都支持著主主要成員。對對公司和供應(yīng)應(yīng)鏈來說，資資源、知識、公公共設(shè)施或資資產(chǎn)的提供者者是重要的貢貢獻者，但是是在為最終用用戶將輸入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅牡脑鲋颠^程中中，它們并不不直接參與或或執(zhí)行活動。同一家公司可以以同時執(zhí)行主主要和輔助活活動 同一家家公司可以同同時執(zhí)行主要要和輔助的活活動。同樣，同同一家公司可可以執(zhí)行與一一個過程相關(guān)關(guān)的主要活動動以及和另一一個過程相關(guān)關(guān)的輔

29、助活動動。舉一個例例子，原始設(shè)設(shè)備制造商(OEM)從從供應(yīng)商那里里購買一些關(guān)關(guān)鍵和復(fù)雜的的生產(chǎn)設(shè)備。當當OEM開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品時，它它和設(shè)備供應(yīng)應(yīng)商緊密合作作；因而，該該供應(yīng)商是OOEM產(chǎn)品開開發(fā)過程的主主要成員。但但是，當考察察制造流的管管理過程時，該該供應(yīng)商是輔輔助成員而不不是主要成員員，因為供應(yīng)應(yīng)設(shè)備本身并并沒有為過程程的輔出增加加價值，雖然然設(shè)備的確增增加價值。 應(yīng)該指指出的是，主主要成員和輔輔助成員之間間的區(qū)別并不不是在所有情情況下都很明明顯。不過，這這一區(qū)別提供供了合理的管管理簡化方法法，并且抓住住了誰應(yīng)該被被認為是供應(yīng)應(yīng)鏈的關(guān)鍵成成員這一本質(zhì)質(zhì)方面。區(qū)分分成員類型的的方法有點類類似于

30、波特(Porter)在他他的“價值鏈”框架小區(qū)分分增值和輔助助活動的方法法。 主要成成員和輔助成成員的定義，使使確定供應(yīng)鏈鏈的原產(chǎn)地和和消費地成為為可能。當沒沒有主要供應(yīng)應(yīng)商存在時，供供應(yīng)鏈的原產(chǎn)產(chǎn)地就出現(xiàn)了了。原產(chǎn)地成成員的所有供供應(yīng)商都僅僅僅是輔助成員員。消費地是是不存在主要要客戶并且消消費產(chǎn)品或服服務(wù)的地方。網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)維度度 在說明明、分析和管管理供應(yīng)鏈時時，網(wǎng)絡(luò)的三三個結(jié)構(gòu)維度度是必不可少少的：水平結(jié)結(jié)構(gòu)、垂直結(jié)結(jié)構(gòu)以及核心心公司離供應(yīng)應(yīng)鏈終點的水水平位置。三個結(jié)構(gòu)維度 水平結(jié)結(jié)構(gòu)這個術(shù)語語，指的是跨跨越供應(yīng)鏈的的層次的數(shù)目目。供應(yīng)鏈可可以很長，有有數(shù)不清的層層次；或者很很短，只有很很

31、少幾個層次次。垂直結(jié)構(gòu)構(gòu)指的是每個個層次中所出出現(xiàn)的供應(yīng)商商客戶的數(shù)數(shù)量。一個公公司可以有很很窄的垂直結(jié)結(jié)構(gòu)，每個層層次只有幾家家公司；或者者很寬的垂直直結(jié)構(gòu)，每個個層次有許多多家供應(yīng)商或或客戶。第三三個結(jié)構(gòu)維度度是公司在供供應(yīng)鏈中的水水平位置。一一個公司可以以位于初始供供應(yīng)源或其附附近，位于最最終的客戶或或其附近，或或位于供應(yīng)鏈鏈兩端之間的的某個地方。 這些結(jié)結(jié)構(gòu)變量可能能有不同的組組合。例如，供供應(yīng)商一頭很很長、很窄的的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可可以和客戶那那頭的短、寬寬的結(jié)構(gòu)組合合。增加或減減少供應(yīng)商和和/或客戶的的數(shù)目將會影影響供應(yīng)鏈的的結(jié)構(gòu)。當公公司從擁有多多個供應(yīng)商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向單一的供供應(yīng)源時，供供應(yīng)鏈

32、的結(jié)構(gòu)構(gòu)會變得更窄窄。外包物流流、制造、營營銷或產(chǎn)品開開發(fā)活動，是是另一個可能能改變供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)的決策策事例。這可可能增加供應(yīng)應(yīng)鏈的長度和和寬度，同時時影響核心公公司在供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)中的水水平位置。擁有太多的一級級客戶或供應(yīng)應(yīng)商的供應(yīng)鏈鏈，會使公司司的資源過分分緊張，并且且限制了核心心公司可以整整合及嚴格管管理的一級以以上的流程連接接數(shù)。通常，擁擁有寬的垂直直結(jié)構(gòu)的公司司的經(jīng)理所積積極管理的第第2層次客戶戶和供應(yīng)商的的數(shù)目很少。有有些公司將對對小客戶的服服務(wù)轉(zhuǎn)移給分分銷商，由此此使小客戶在在供應(yīng)鏈亡離離核心公司的的距離更遠。這這個原則在渠渠道文獻中稱稱為職能脫離離(funcctionaal sp

33、in-off)，可可以應(yīng)用于核核心公司的供供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和和客戶網(wǎng)絡(luò)。 從每個個公司的角度度看，供應(yīng)鏈鏈都是不同的的，因為每個個公司的管理理者都將自己己的企業(yè)看做做是核心公司司，因此對成成員關(guān)系和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的觀觀點就會隨之之而不同。所所以，被感知知到的供應(yīng)鏈鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)隨隨意性很大。然然而，因為每每個企業(yè)都是是其他企業(yè)的的供應(yīng)鏈的成成員之一，因因此，所有管管理者理解他他們之間的相相互作用和觀觀點就顯得極極為重要。原原因在于要想想取得跨越公公司界限的業(yè)業(yè)務(wù)流程整合合和管理的成成功，只有每每個公司都認認為這是有意意義的。業(yè)務(wù)流程連接的的類型四種類型的業(yè)務(wù)務(wù)流程連接 集成和和管理貫穿整整個供應(yīng)鏈的的所有業(yè)

34、務(wù)流流程連接通常常是不恰當?shù)牡?。因為集成成的?qū)動因素素是依情況而而定的，會隨隨著流程連接接的不同而變變化，集成的的水平也根據(jù)據(jù)連接的不同同隨著時間而而變化。因此此，有一些連連接比其他連連接更為關(guān)鍵鍵。因此，一一項關(guān)鍵的任任務(wù)是在跨越越供應(yīng)鏈的不不同業(yè)務(wù)流程程連接之間分分配稀缺的資資源。在供應(yīng)應(yīng)鏈的成員之之間可以識別別出四種基本本不同類型的的業(yè)務(wù)流程連連接。這四種種類型分別是是：受管理的的業(yè)務(wù)流程連連接、受監(jiān)控控的業(yè)務(wù)流程程連接、不受受管理的業(yè)務(wù)務(wù)流程連接和和非成員業(yè)務(wù)務(wù)流程連接。 受管理理的流程連接。受管管理的流程連連接是指核心心公司認為是是重要的、需需要進行集成成和管理的那那些連接。這這可能

35、需要和和供應(yīng)鏈的其其他成員公司司相互合作。在在圖2.4所顯示的的供應(yīng)鏈中，粗粗實線表示的的是受管理的的流程連接。核核心公司將集集成和管理與與第1層客戶戶和供應(yīng)商之之間的流程連連接。如圖22.4剩下的粗粗實線所示，核核心公司積極極參與管理第第1層之上的的其他許多流流程。 受監(jiān)控控的流程連接接。與受管理理的流程連接接相比，受監(jiān)監(jiān)控的流程連連接對核心公公司而言，不不那么關(guān)鍵。然然而，這些連連接在其他成成員公司之間間得到適當?shù)牡募珊凸芾砝?，對核心公公司來說卻是是很重要的。因因此，核心公公司僅僅按必必要的頻率，監(jiān)監(jiān)控或?qū)徍嗣棵總€流程連接接是如何得到到集成和管理理的。圖2.4中的粗虛虛線顯示受監(jiān)監(jiān)控的流

36、程連連接。 不受管管理的流程連連接。不受管管理的流程連連接是指核心心公司不積極極參與，或是是其重要性不不足以讓核心心公司花費資資源進行監(jiān)控控的那些連接接。換句話說說，核心公司司要么完全信信任其他成員員能夠妥善管管理這些流程程連接，要么么由于資源有有限的原因，聽聽任其自身發(fā)發(fā)展。圖2.4中的細實實線顯示不受受管理的流程程連接。例如如，一個制造造商擁有許多多家紙板運輸輸箱的供應(yīng)商商。通常制造造商不會選擇擇集成和管理理從紙板供應(yīng)應(yīng)商之上到樹樹木種植供應(yīng)應(yīng)商的那些連連接。制造商商想要確定可可靠的供應(yīng)，但但并不認為集集成和管理紙紙板供應(yīng)商之之上級數(shù)的供供應(yīng)商的連接接是必要的。核心公司供應(yīng)鏈的成員核心公司

37、供應(yīng)鏈的成員受管理的流程連接受監(jiān)控的流程連接不受管理的流程連接非成員流程連接非核心公司供應(yīng)鏈的成員nnnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112nn1211初級供應(yīng)商3級至n級供應(yīng)商123121231核心公司1級供應(yīng)商2級供應(yīng)商3級至用戶/最終客戶2級供應(yīng)商1級供應(yīng)商3級至初級供應(yīng)商n1圖2.4 公司司之間業(yè)務(wù)流流程連接的類類型 圖2.5說明了集集成和管理連連接的三種選選擇方案。AA公司可能選選擇集成和積積極管理連接接2(方案11)；或者AA公司可以選選擇不進行集集成，僅僅監(jiān)監(jiān)控公司B和和c集成和管管理連接圖22.4公司之間間業(yè)務(wù)流枉連連接的類型圖圖2.5 柱心心公司參與連連接2的選擇

38、擇方桌2的流流程(方案22)。無論方方案1還是方方案2，A公公司都必須分分配某種程度度的資源。最最后。A公司司可以選擇不不參與，而僅僅將連接2的的集成和管理理交由公司BB和C去進行(方方案3)。公司C公司B核心公司A公司C公司B核心公司A方案1： 集成和積極管理連接方案1： 集成和積極管理連接方案2： 監(jiān)控公司B方案2： 監(jiān)控公司B和C集成邏輯和管理連接2的程序方案3方案3： 不參與，由公司B和C自己集成和管理連接2連接1連接2連接1圖2.5 核心心公司參與連連接2的選擇擇方案 非成員員流程連接。管理者了解到，他們的供應(yīng)鏈受到其他相連接的供應(yīng)鏈所做出的良策的影響。例如，核心公司的某個供應(yīng)商也是

39、公司的主要競爭對手的供應(yīng)商。這種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可能影響到供應(yīng)商為核心公司的產(chǎn)品開發(fā)過程分配人力資源，或在產(chǎn)品短缺時的供應(yīng)狀況和/或機密信息的保護。由此導(dǎo)致我們提出了第4種類型的業(yè)務(wù)連接，即非成員流程連接。非成員流程連接是指核心公司的供應(yīng)鏈成員和非成員之間的流程連接。非成員連接不被看做是核心公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的連接，但是它們能夠而且經(jīng)常會影響核心公司及其供應(yīng)鏈的績效表現(xiàn)。圖2.4中的細虛線顯示了非成雖流程連接的例子。供應(yīng)鏈管理能夠夠產(chǎn)生重大效效益 基于剛剛才說明的過過程連接，公公司對1級以以上的連接進進行如何嚴格格的集成和管管理，是有所所不同的。在在一些隋況下下，為了實現(xiàn)現(xiàn)特定的供應(yīng)應(yīng)鏈目標，比比如產(chǎn)

40、品可供供性、質(zhì)量的的改進以及供供應(yīng)鏈總成本本的降低，公公司通過或圍圍繞其他成雖雖或連接而展展開工作。例例如，新西蘭蘭的一家番茄茄醬制造商開開展番茄研究究，目的是開開發(fā)能提供無無籽、大個番番茄的秧苗。制制造商向它的的簽約種植戶戶提供幼苗以以確保產(chǎn)出的的質(zhì)量。由于于種植戶規(guī)模模往往較小，所所以制造商就就和設(shè)備、化化肥、化學(xué)品品等等供應(yīng)商商洽談合同，鼓鼓勵農(nóng)戶們用用合同價格采采購原材料和和機械設(shè)備。這這樣就在不犧犧牲種植戶的的利潤和經(jīng)濟濟實力的情況況下，導(dǎo)致了了更高的原材材料質(zhì)量和更更低的價格。 在幾個個實例中，公公司發(fā)現(xiàn)在緊緊要時刻，管管理第1層以以上的供應(yīng)商商相當重要。有有一個例子涉涉及制造半導(dǎo)

41、導(dǎo)體的某種材材料。制造商商向6個第11層次的供應(yīng)應(yīng)商購買該種種材料。然而而，當發(fā)生短短缺時，公司司才了解到所所有這6個第第1層次供應(yīng)應(yīng)商都從同一一個第2層次次供應(yīng)商那里里采購。這表表明該公司和和第2層次供供應(yīng)商之間的的關(guān)系才是最最關(guān)鍵的。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程程 成功的的供應(yīng)鏈管理理要求從單個個職能的管理理轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒏鞲鞣N活動集成成到關(guān)鍵的供供應(yīng)鏈流程之之中。傳統(tǒng)上上，無論供應(yīng)應(yīng)鏈的上游部部分還是下游游部分，都作作為接收零星星的信息流的的分離實體而而相互作用。 采購部部在需求成為為必需時下訂訂單；營銷部部與各種分銷銷商和零售商商接觸，試圖圖滿足客戶需需求。訂單分分階段地下達達給供應(yīng)商，后后者無法預(yù)見見銷

42、售或使用用時刻的要求求。為了使客客戶滿意，經(jīng)經(jīng)常要求整個個供應(yīng)鏈加急急運作，因為為成員企業(yè)要要對意想不到到的需求變化化做出反應(yīng)。客戶是供應(yīng)鏈管管理的首要關(guān)關(guān)注點 運作一一體化的供應(yīng)應(yīng)鏈需要有持持續(xù)的信息流流，這反過來來又有助于產(chǎn)產(chǎn)生最佳的產(chǎn)產(chǎn)品流?？蛻魬羰冀K是流程程的首要關(guān)注注點。不過，改改進與供應(yīng)商商之間的連接接是必需的，因因為控制客戶戶需求、制造造過程和供應(yīng)應(yīng)商的績效的的不確定性，對對有效的供應(yīng)應(yīng)鏈管理是很很關(guān)鍵的。要要實現(xiàn)一個良良好的以客戶戶為中心的系系統(tǒng)，需要準準確又及時地地對信息進行行處理，因為為快速反應(yīng)系系統(tǒng)要求頻繁繁改變以對客客戶的需求波波動做出回應(yīng)應(yīng)。3M公司識別出出的關(guān)鍵供應(yīng)

43、應(yīng)鏈流程 在許多多大的公司里里，如3M，管管理者得出結(jié)結(jié)論：不對業(yè)業(yè)務(wù)實施流程程法，是無法法實現(xiàn)產(chǎn)品流流的最優(yōu)化的的。在19995年，供應(yīng)應(yīng)鏈的優(yōu)勢和和客戶的忠誠誠被3M公司司的董事長認認定為公司成成功的關(guān)鍵。其其目標是“成為全世界界量具創(chuàng)新性性的企業(yè)”和“成為在我們們所服務(wù)的市市場上受歡迎迎的供應(yīng)商”。取得供應(yīng)應(yīng)鏈管理的優(yōu)優(yōu)勢的積極想想法，激勵33M的業(yè)務(wù)部部門去實施流流程法。公司司的供應(yīng)鏈小小組所認定的的流程和本章章所推薦的那那些流程很相相似。事實上上3M的加里里瑞登豪(GGary Ridennhowerr)領(lǐng)導(dǎo)了這這個小組，他他對我們關(guān)于于供應(yīng)鏈管理理的思想具有有重大的影響響。結(jié)果，對對

44、那些使用流流程法實施供供應(yīng)鏈管理的的3N業(yè)務(wù)部部門而言，成成本節(jié)省和服服務(wù)改進的效效果是激動人人心的。 雖然個個別企業(yè)所認認定的具體的的流程可能和和圖21所所列出并在后后續(xù)章節(jié)中說說明的8個流流程稍有不同同，但我們相相信這些流程程可以應(yīng)用于于任何制造企企業(yè)和那些使使用類似流程程推動供應(yīng)鏈鏈集成的企業(yè)業(yè)。 當然，必必須對傳統(tǒng)只只抓取個別企企業(yè)的結(jié)果的的績效衡量指指標加以改變變，來反映跨跨越供應(yīng)鏈的的過程績效，并并且應(yīng)調(diào)整獎獎勵和激勵，使使其和這些衡衡量指標保持持一致，以促促進變革的發(fā)發(fā)生?？蛻絷P(guān)系管理與關(guān)鍵客戶的伙伙伴計劃 向一體體化供應(yīng)鏈管管理邁進的第第一步是識別別出那些對組組織的業(yè)務(wù)使使命至

45、關(guān)重要要的關(guān)鍵客戶戶或客戶群。企企業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃是這一識別別過程的出發(fā)發(fā)點?？蛻舴?wù)團隊開發(fā)發(fā)和實施與關(guān)關(guān)鍵客戶之間間的伙伴計劃劃。與這些關(guān)關(guān)鍵客戶群共共同建立體現(xiàn)現(xiàn)績效水平的的產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)協(xié)議，在許許多情況下，需需要對這些協(xié)協(xié)議進行調(diào)整整，以滿足個個別關(guān)鍵客戶戶的需要。 新的客客戶關(guān)系導(dǎo)致致溝通的改善善和對客戶需需求的更好的的預(yù)測，反過過來又導(dǎo)致提提高客戶服務(wù)務(wù)水平?？蛻魬舴?wù)團隊和和客戶合作，以以進一步找出出和消除需求求變動的根源源。管理人員員通過執(zhí)行績績效評估來分分析為客戶提提供的服務(wù)水水平以及客戶戶的贏利能力力。技 術(shù)價值鏈行動(The Value Chain Initiative)價

46、值鏈行動(The Value Chain Initiative) 供應(yīng)鏈管理的目標是通過尤縫的信息將將最終用戶、原材料供應(yīng)商和所有貿(mào)易伙伴連接在一起。價值鏈行動(VCI)的宗旨在于使用因特網(wǎng)一種勢必革新全世界商業(yè)協(xié)議的通訊媒體，將高水平、不間斷的數(shù)據(jù)流從原材料一直轉(zhuǎn)換到客戶手中。其目的是，將強大的Microsoft Windows NT客戶/服務(wù)器技術(shù)延伸到供應(yīng)鏈的所有方面，并使公司可以實時獲取這些數(shù)據(jù)! 今天的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)流大多是書面的和由事件驅(qū)動的。因此，它基本上是靜態(tài)的或者“類似EDI”的數(shù)據(jù)流。當事件已經(jīng)發(fā)生后賺錢或省錢的機會也就隨事件而消逝了。 VCI數(shù)據(jù)流的目標是，使決策者能夠事先得

47、到和控制數(shù)據(jù)，從而能夠持續(xù)地擁有動態(tài)模擬和重新分配這些資源的能力。大多數(shù)零售商和制造商都知道，通過在供應(yīng)鏈的較低層次節(jié)約一分一角，他們能夠?qū)⑦@些增加的節(jié)約一直轉(zhuǎn)移到最高層次，最終它們將實現(xiàn)總和這幾百萬的新的或“重新發(fā)現(xiàn)的”節(jié)約和利潤。 為什么這就是“價值鏈”?因為通過提供控制這些分散零散的資源的能力，使它們成為資產(chǎn)而不是負債。通過發(fā)揮現(xiàn)有內(nèi)部IT投資的作用來獲取這一價值，是采納VCI的合理的商業(yè)原因。 資料來源：摘自微軟公司的Mark Waller在全球供應(yīng)鏈論壇冬季會議上的發(fā)言。俄亥俄州立大學(xué)，1997年2月12日。客戶服務(wù)管理客戶信息的單一一來源 客戶服服務(wù)管理提供供了有關(guān)客戶戶信息的單一

48、一來源，它成成為管理產(chǎn)品品和服務(wù)協(xié)議議的關(guān)鍵接觸觸點。通過和和組織的生產(chǎn)產(chǎn)及配送業(yè)務(wù)務(wù)合作，客戶戶服務(wù)向客戶戶提供有關(guān)承承諾的發(fā)貨日日期和產(chǎn)品可可供狀況的實實時信息。 管理SSCM環(huán)境中中的客戶服務(wù)務(wù)需要在線、實實時的系統(tǒng)提提供產(chǎn)品和報報價信息，來來支持客戶查查詢和方便訂訂單下達。售售后服務(wù)也是是一種需求。最最后，客戶服服務(wù)技術(shù)小組組必須能夠在在產(chǎn)品應(yīng)用和和建議方面為為客戶提供有有效的幫助。需求管理需求管理過程是是成功的關(guān)鍵鍵 惠普的的經(jīng)理們已經(jīng)經(jīng)確定，庫存存要么是必需需的，要么就就是系統(tǒng)變動動的結(jié)果。必必需庫存包括括工廠里的在在制品和從某某地到另一地地點的移動過過程中的產(chǎn)品品。定期檢查查庫存

49、管理系系統(tǒng)導(dǎo)致了一一定數(shù)量的庫庫存。變動引引起的庫存是是由于過程、供供應(yīng)和需求的的變動而產(chǎn)生生的。以不規(guī)規(guī)則的訂貨方式為特征征的客戶需求求，是變動的的最大的根源源?？蛻粲嗀涁浘哂凶儎有孕裕枨蠊芾砝砭统蔀橛行У墓?yīng)鏈管管理過程的關(guān)關(guān)鍵。 需求管管理過程必須須平衡客戶的的需求和企業(yè)業(yè)的供應(yīng)能力力。需求管理理的部分工作作包括確定客客戶將會購買買什么和在何何時購買等問問題。良好的的需求管理系系統(tǒng)采用銷售售點數(shù)據(jù)和“關(guān)鍵”客戶數(shù)據(jù)來來減少不確定定性，并提供供整個供應(yīng)鏈鏈的有效的信信息流。 營銷需需求和生產(chǎn)計計劃必須在整整個企業(yè)中協(xié)協(xié)調(diào)一致。因因此在收到到訂單時，需需要考慮多種種供應(yīng)源和行行程選擇，從

50、從而使市場需需求和生產(chǎn)計計劃在整個組組織中得以協(xié)協(xié)調(diào)。在非常常先進的SCCM系統(tǒng)中，通通過實現(xiàn)客戶戶需求和生產(chǎn)產(chǎn)速度的同步步化，以進行行全球庫存管管理?？蛻粲唵温男心繕嗽谟谔峁┮灰粋€無縫的過過程 有效SSCM的另一一個關(guān)鍵是滿滿足或超越“客戶需求的的日期”。通過或是是一個在線項項目或一個訂訂單實現(xiàn)較高高的訂單滿足足率是非常重重要。要有效效的完成訂單單履行過程，需需要集成企業(yè)業(yè)的制造、配配送和運輸計計劃。如前文文所描述的，為為了滿足客戶戶需求和降低低產(chǎn)品交付的的總成本，企企業(yè)應(yīng)該與關(guān)關(guān)鍵的供應(yīng)鏈鏈成員及承運運人建立起伙伙伴關(guān)系。其其目標是建立立一個從供應(yīng)應(yīng)商到組織、然然后到各個客客戶細分市場場的

51、完全無縫縫的過程。制造流程管理使需求和生產(chǎn)能能力相匹配 按庫存存制造的企業(yè)業(yè)的制造過程程傳統(tǒng)上根據(jù)據(jù)歷史預(yù)測來來生產(chǎn)產(chǎn)品，然然后供應(yīng)給配配送渠道。產(chǎn)產(chǎn)品被推動經(jīng)經(jīng)過工廠以滿滿足企業(yè)安排排進度。結(jié)果果，經(jīng)常會生生產(chǎn)出有差錯錯的產(chǎn)品組合合，導(dǎo)致不必必要的庫存、額額外的庫存持持有成本、削削價和產(chǎn)品的的轉(zhuǎn)運。 有了SSCM，產(chǎn)品品基于客戶需需求推動工廠廠。制造過程程必須是柔性性的，能夠應(yīng)應(yīng)對市場變化化。這就要求求企業(yè)具備快快速調(diào)整的能能力，以適應(yīng)應(yīng)大規(guī)模定制制生產(chǎn)模式的的需要。訂單單在準時制基基礎(chǔ)上，按最最小批量進行行處理。生產(chǎn)產(chǎn)的優(yōu)先次序序受客戶要求求的發(fā)貨日期期所驅(qū)動。按按大規(guī)模定制制和小批量進進

52、行運作的關(guān)關(guān)鍵之一是，管管理人員必須須將精力集中中在將準備/轉(zhuǎn)變成本保保持在非常低低的水平。這這可能要求過過程重組、產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計變更更以及對產(chǎn)品品先后順序的的關(guān)注。忽視視這些方法會會使成本上升升，使企業(yè)失失去競爭地位位。 在3MM公司，生產(chǎn)產(chǎn)計劃員和客客戶計劃員一一起工作，為為每個客戶細細分市場制定定策略。制造造流程的改變變導(dǎo)致更短的的周期，意味味著對客戶需需求反應(yīng)能力力的提高。采 購供應(yīng)商開發(fā) 企業(yè)應(yīng)應(yīng)該與供應(yīng)商商一起制定戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃，來來支持制造流流程的管理過過程和新產(chǎn)品品開發(fā)。根據(jù)據(jù)供應(yīng)商對組組織的貢獻和和重要性，可可以對供應(yīng)商商進行戰(zhàn)略性性的分類。在在那些業(yè)務(wù)遍遍及全世界的的公司中，應(yīng)應(yīng)該

53、從公司總總部在全球基基礎(chǔ)上尋找供供貨源。 公司應(yīng)應(yīng)與少數(shù)的核核心供應(yīng)商建建立起長期的的伙伴關(guān)系。理理想的結(jié)果是是一種雙贏的的關(guān)系。這代代表著對傳統(tǒng)統(tǒng)的出價購買方法的的一種改變。讓讓關(guān)鍵的供應(yīng)應(yīng)商較早地參參與到設(shè)計周周期中來，能能夠大大地縮縮短產(chǎn)品的開開發(fā)周期。獲獲得供應(yīng)商的的早期輸入，可可以在設(shè)計完完成之前就在在工程、采購購和供應(yīng)商之之間達成所要要求的協(xié)調(diào)一一致，從而縮縮短了時間。 采購職職能開發(fā)了如如EDI和因因特網(wǎng)連接等等快速通訊機機制，迅速地地傳遞需求信信息。這些快快速通訊工具具為減少花在在采購交易上上的時間和金金錢提供了一一種手段。產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)業(yè)化必須將客戶和供供應(yīng)商集成到到產(chǎn)品開發(fā)

54、過過程中 如果新新產(chǎn)品是公司司的生命力，那那么產(chǎn)品開發(fā)發(fā)是公司新產(chǎn)產(chǎn)品的生命力力?？蛻艉凸┕?yīng)商應(yīng)該被被集成到產(chǎn)品品開發(fā)過程中中，以縮短產(chǎn)產(chǎn)品上市的時時間。隨著產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期的縮短，為為了使組織保保持競爭力，必必須在更短的的時間段中開開發(fā)和成功投投放適當?shù)男滦庐a(chǎn)品。 負責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)和商商業(yè)化過程的的經(jīng)理必須做做到：與客戶關(guān)系管理理相協(xié)調(diào)，確確認明確的或或含糊的客戶戶需求與采購聯(lián)合選擇擇材料和供應(yīng)應(yīng)商針對產(chǎn)品/市場場組合，開發(fā)發(fā)有關(guān)制造流流的生產(chǎn)技術(shù)術(shù)，評估生產(chǎn)能力力以及與最佳佳供應(yīng)鏈流程程的集成退 貨 將退貨貨渠道當做一一個業(yè)務(wù)流程程進行管理，為為組織提供了了一個與從發(fā)發(fā)貨的角度管管理供應(yīng)鏈

55、相相同的、獲得得可持續(xù)的競競爭優(yōu)勢的機機會。退貨渠渠道的有效過過程管理能夠夠識別改進生生產(chǎn)率的機會會和突破性的的項目。“從退貨到可用用”是關(guān)鍵的周周期時間衡量量指標 在施樂樂公司，退貨貨分四個類別別管理：設(shè)備備、零部件、供供應(yīng)和競爭折折價回收品?！皬耐素浀娇煽捎谩笔菍①Y產(chǎn)回回復(fù)到有用狀狀態(tài)所需的周周期時間的衡衡量指標。在在產(chǎn)品失靈的的情況下客戶戶會立即得到到一個替代晶晶，該指標對對那些產(chǎn)品特特別重要。另另外注定要要報廢的設(shè)備備和來自制造造廠的廢物是是根據(jù)組織收收到現(xiàn)金所需需的時間來衡衡量的。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程程的總結(jié) 將工作作集中在從最最終用戶延伸伸到原始供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程上，提提供了供應(yīng)鏈

56、鏈管理思想的的基礎(chǔ)。這些些流程的日標標或結(jié)果是：建立以客戶為中中心的團隊，為為重要的戰(zhàn)略略性客戶提供供互利的產(chǎn)品品和服務(wù)協(xié)議議提供一個聯(lián)絡(luò)點點，有效處理理所有客戶的的詢問持續(xù)地收集、編編輯和更新客客戶需求，使使需求和供應(yīng)應(yīng)相匹配開發(fā)對變化的市市場環(huán)境做出出快速反應(yīng)的的柔性生產(chǎn)系系統(tǒng)管理需要快速反反應(yīng)和持續(xù)改改進的供應(yīng)商商伙伴關(guān)系準確和準時履行行100的的客戶訂單盡量縮短從退貨貨到可用的周周期時間全球化惠普公司的通用用產(chǎn)品本地化化 在一個個以極短的產(chǎn)產(chǎn)品生命周期期和極其不可可預(yù)測為特征征的行業(yè)里，保保證適當?shù)漠a(chǎn)產(chǎn)品準時到達達適當?shù)氖袌鰣鍪墙^對必須須的。對計算算機設(shè)備制造造商惠普公司司來說，快速速

57、、可靠和更更加低成本地地制造及發(fā)運運產(chǎn)品的需要要，已經(jīng)導(dǎo)致致公司開發(fā)將將公司置于全全球化供應(yīng)鏈鏈管理最前沿沿的能力。 產(chǎn)品復(fù)復(fù)雜性對惠曹曹公司來說是是一個隱藏的的“敵人”，因為公司司雖然憑借看看似全球化的的商品服務(wù)于于全球市場，但但這些產(chǎn)品幾幾乎總要做修修改以適應(yīng)當當?shù)氐臉藴?。它它們必須在發(fā)發(fā)貨的時候隨隨帶電源線和和變壓器以適應(yīng)當?shù)氐氐碾妷海⒉⑶姨峁┯眠m適當?shù)漠數(shù)卣Z語言注明的鍵鍵盤、手冊和和運行軟件。這這意味著與處理理單一產(chǎn)品系系列井進行生生產(chǎn)和配送以以滿足整體的的全球需求相相反，惠普公公司正在生產(chǎn)產(chǎn)不同配置的的機器以滿足足眾多相對較較小的市場中中每一個市場場的預(yù)估需求求。但是市場場越小，訂

58、單單的模式就可可能越不穩(wěn)定定，要準確地地預(yù)測需求就就鴿難。 從供應(yīng)應(yīng)鏈的每個環(huán)環(huán)節(jié)返回的不不確定性，導(dǎo)導(dǎo)致夸大的安安全庫存和不不斷增加的庫庫存過期的風(fēng)風(fēng)險以及對內(nèi)內(nèi)、外部供應(yīng)應(yīng)商同樣昂貴貴的返工風(fēng)險險。例如，惠普公公司有5個地地理位置上完完全分離的工工廠負責(zé)制造造和發(fā)送最暢銷的低成成本噴墨打印印機(DesskJet)系列，導(dǎo)致致其供應(yīng)渠道道將近長達66個月。 由于緊緊密分布的眾眾多民族和語語言差異，歐歐洲市場的供供應(yīng)尤其麻螟螟，需要巨大大的安全庫存存來滿足惠普普公司所要求求的98%的服務(wù)水平平。產(chǎn)品經(jīng)理理希望能夠少少受供應(yīng)鏈變變動的影響，同同時也急于減減少系統(tǒng)中的的庫存敷量，空空余出現(xiàn)金以以供

59、其他用途途。于是公司司開展了一項項關(guān)于如何能能在更低的成成本下維持現(xiàn)現(xiàn)有服務(wù)水平平的調(diào)查。 在當時時的系統(tǒng)下，打打印機在中心心工廠進行“本地化”，包裝好以以后發(fā)往目的的地國家銷售售。地區(qū)配送中中心堆放每一一種不同語言言版本的庫存存，準備應(yīng)付付突發(fā)的需求求變化。一個個問題迅速產(chǎn)產(chǎn)生了：改為為生產(chǎn)單一形形式的通用打打印機，將本本地化延遲到到配送中心階階段，由此將將定型的時刻刻延遲到收到到確切的訂單單為止，這種種做法有沒有有價值?惠普公司在庫存存網(wǎng)絡(luò)模擬技技術(shù)方面已有有一定的經(jīng)驗驗了，已能夠夠?qū)⑦@些技術(shù)術(shù)應(yīng)用于模擬擬噴墨打印機機的供應(yīng)鏈。結(jié)結(jié)果表明，如如果引進一款款通用打印機機，安全庫存存成本可以顯

60、顯著降低。首首先，安全庫庫存可以從77個星期的成成品降低到大大約5個星期期的通用型號號，因為只需需要較少的通通用打印機來來維持服務(wù)水水平。其次，每每一件庫存品品的成本會降降低，因為到到此時為止只只附加了較少少的價值。按按現(xiàn)有產(chǎn)量計計算，預(yù)期將將每年節(jié)約33,000多萬萬美元。與在在配送中心執(zhí)執(zhí)行本地化過過程有關(guān)的成成本會略高于于在工廠處理理的成本，并并且隨著這一一活動的分散散化將會需要要更高的本地地化材料的總總庫存。但這這些成本與產(chǎn)產(chǎn)品庫存的總總體相比要小小得多。同時時，還可以節(jié)節(jié)約總值達每每年幾百萬美美元的運輸成成本。通用打打印機可以更更加緊湊地包包裝，從而降降低運輸成本本。 在歐洲洲市場上