企業(yè)平衡計分卡的實施問題

1、330/330目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc71995637 平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷 PAGEREF _Toc71995637 h 3 HYPERLINK l _Toc71995638 實施平衡計分卡的十大問題 PAGEREF _Toc71995638 h 7 HYPERLINK l _Toc71995639 信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡 PAGEREF _Toc71995639 h 11 HYPERLINK l _Toc71995640 平衡記分卡與IT治理 PAGEREF _Toc71995640 h 16 HYPERLINK l

2、 _Toc71995641 平衡記分卡淺議 PAGEREF _Toc71995641 h 17 HYPERLINK l _Toc71995642 平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用 PAGEREF _Toc71995642 h 18 HYPERLINK l _Toc71995643 平衡計分卡在西方的興起： PAGEREF _Toc71995643 h 20 HYPERLINK l _Toc71995644 平衡計分卡 PAGEREF _Toc71995644 h 23 HYPERLINK l _Toc71995645 二、平衡計分卡的內(nèi)容 PAGEREF _Toc71995645 h 26 HY

3、PERLINK l _Toc71995646 三、平衡計分卡的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995646 h 28 HYPERLINK l _Toc71995647 四、新型“平衡計分卡”EVA綜合計分卡 PAGEREF _Toc71995647 h 29 HYPERLINK l _Toc71995648 平衡計分卡績效管理的銳利武器 PAGEREF _Toc71995648 h 30 HYPERLINK l _Toc71995649 平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995649 h 32 HYPERLINK l _Toc71995650 二、 平衡計分卡的應(yīng)用 PA

4、GEREF _Toc71995650 h 33 HYPERLINK l _Toc71995651 應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效 PAGEREF _Toc71995651 h 37 HYPERLINK l _Toc71995652 企業(yè)如何通過平衡計分卡進(jìn)行績效管理 PAGEREF _Toc71995652 h 42 HYPERLINK l _Toc71995653 平衡記分卡-整合流程與目標(biāo)的利器 PAGEREF _Toc71995653 h 47 HYPERLINK l _Toc71995654 如何實施平衡記分卡 PAGEREF _Toc71995654 h 49 HYPERLINK l

5、 _Toc71995655 如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展平衡記分卡 PAGEREF _Toc71995655 h 53 HYPERLINK l _Toc71995656 平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc71995656 h 57 HYPERLINK l _Toc71995657 平衡記分卡漫談 PAGEREF _Toc71995657 h 58 HYPERLINK l _Toc71995658 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995658 h 58 HYPERLINK l _Toc71995659 平衡計分卡漫談 PAGEREF _To

6、c71995659 h 60 HYPERLINK l _Toc71995660 關(guān)鍵性衡量指標(biāo) PAGEREF _Toc71995660 h 60 HYPERLINK l _Toc71995661 平衡計分卡的不足 PAGEREF _Toc71995661 h 60 HYPERLINK l _Toc71995662 平衡計分卡三問 PAGEREF _Toc71995662 h 61 HYPERLINK l _Toc71995663 問題3：平衡計分卡平衡了什么？ PAGEREF _Toc71995663 h 62 HYPERLINK l _Toc71995664 企業(yè)如何實施平衡計分卡 PAG

7、EREF _Toc71995664 h 63 HYPERLINK l _Toc71995665 哈佛對平衡記分卡的理解 PAGEREF _Toc71995665 h 65 HYPERLINK l _Toc71995666 十問平衡計分卡 PAGEREF _Toc71995666 h 66 HYPERLINK l _Toc71995667 戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995667 h 70 HYPERLINK l _Toc71995668 第一張平衡記分卡的誕生 PAGEREF _Toc71995668 h 72 HYPERLINK l _Toc71995669

8、背景簡介 PAGEREF _Toc71995669 h 72 HYPERLINK l _Toc71995670 ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn) PAGEREF _Toc71995670 h 73 HYPERLINK l _Toc71995671 QIP項目的導(dǎo)入 PAGEREF _Toc71995671 h 74 HYPERLINK l _Toc71995672 戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合 PAGEREF _Toc71995672 h 77 HYPERLINK l _Toc71995673 Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 PAGEREF _Toc71995673 h 78 HYPERLINK l _Toc71995

9、674 戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995674 h 78 HYPERLINK l _Toc71995675 為什么需要平衡記分卡（BSC）? PAGEREF _Toc71995675 h 80 HYPERLINK l _Toc71995676 績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上） PAGEREF _Toc71995676 h 82 HYPERLINK l _Toc71995677 績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(下） PAGEREF _Toc71995677 h 85 HYPERLINK l _Toc71995678 平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公

10、司 PAGEREF _Toc71995678 h 86 HYPERLINK l _Toc71995679 考核指標(biāo) PAGEREF _Toc71995679 h 92 HYPERLINK l _Toc71995680 績效管理平衡計分卡發(fā)揮核心功效 PAGEREF _Toc71995680 h 93 HYPERLINK l _Toc71995681 平衡計分卡績效管理的銳利武器 PAGEREF _Toc71995681 h 98 HYPERLINK l _Toc71995682 工作描述，崗位分析和薪資 PAGEREF _Toc71995682 h 98 HYPERLINK l _Toc719

11、95683 目標(biāo)管理 PAGEREF _Toc71995683 h 99 HYPERLINK l _Toc71995684 平衡計分卡 PAGEREF _Toc71995684 h 100 HYPERLINK l _Toc71995685 平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 PAGEREF _Toc71995685 h 100 HYPERLINK l _Toc71995686 平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 PAGEREF _Toc71995686 h 102 HYPERLINK l _Toc71995687 公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價 PAGEREF _Toc71995

12、687 h 104 HYPERLINK l _Toc71995688 平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995688 h 105 HYPERLINK l _Toc71995689 一、 平衡計分卡的精要 PAGEREF _Toc71995689 h 105 HYPERLINK l _Toc71995690 平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡： PAGEREF _Toc71995690 h 106 HYPERLINK l _Toc71995691 二、 平衡計分卡的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995691 h 106 HYPERLINK l _Toc71

13、995692 1、 平衡計分卡在國外的應(yīng)用： PAGEREF _Toc71995692 h 106 HYPERLINK l _Toc71995693 2平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： PAGEREF _Toc71995693 h 108 HYPERLINK l _Toc71995694 三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析 PAGEREF _Toc71995694 h 108 HYPERLINK l _Toc71995695 （一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 PAGEREF _Toc71995695 h 108 HYPERLINK l _Toc71995696 1、溝通與共識上的障礙 PAGEREF

14、 _Toc71995696 h 108 HYPERLINK l _Toc71995697 2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 PAGEREF _Toc71995697 h 108 HYPERLINK l _Toc71995698 3、信息交流方面的障礙 PAGEREF _Toc71995698 h 109 HYPERLINK l _Toc71995699 4、對績效考核認(rèn)識方面的障礙 PAGEREF _Toc71995699 h 109 HYPERLINK l _Toc71995700 （二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： PAGEREF _Toc71995700 h 109 HYPERLINK l _

15、Toc71995701 四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟 PAGEREF _Toc71995701 h 110 HYPERLINK l _Toc71995702 五、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題 PAGEREF _Toc71995702 h 110 HYPERLINK l _Toc71995703 1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 PAGEREF _Toc71995703 h 110 HYPERLINK l _Toc71995704 2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 PAGEREF _Toc71995704 h 110 HYPERLINK l _Toc71995705 3、正確對待平

16、衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 PAGEREF _Toc71995705 h 110 HYPERLINK l _Toc71995706 4、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 PAGEREF _Toc71995706 h 111 HYPERLINK l _Toc71995707 平衡計分卡在人力資源中的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995707 h 111 HYPERLINK l _Toc71995708 從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc71995708 h 112 HYPERLINK l _Toc71995709 平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 PAGEREF _Toc7

17、1995709 h 113 HYPERLINK l _Toc71995710 記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) PAGEREF _Toc71995710 h 114 HYPERLINK l _Toc71995711 消除組織內(nèi)部割據(jù) PAGEREF _Toc71995711 h 115 HYPERLINK l _Toc71995712 薪酬激勵推動聯(lián)合 PAGEREF _Toc71995712 h 115 HYPERLINK l _Toc71995713 采購績效: 一舉定勝負(fù) （平衡記分卡在采購中的應(yīng)用） PAGEREF _Toc71995713 h 116 HYPERLINK l _Toc7199571

18、4 一、 建立統(tǒng)一的測評機(jī)制 PAGEREF _Toc71995714 h 117 HYPERLINK l _Toc71995715 二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 PAGEREF _Toc71995715 h 118 HYPERLINK l _Toc71995716 三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) PAGEREF _Toc71995716 h 118 HYPERLINK l _Toc71995717 采購管理平衡記分卡示例 PAGEREF _Toc71995717 h 118 HYPERLINK l _Toc71995718 四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 PAGEREF _Toc71995718 h 118

19、HYPERLINK l _Toc71995719 如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展平衡記分卡 PAGEREF _Toc71995719 h 119 HYPERLINK l _Toc71995720 管理技能如何建立平衡計分卡 PAGEREF _Toc71995720 h 122 HYPERLINK l _Toc71995721 知識管理，如何平衡？ PAGEREF _Toc71995721 h 123 HYPERLINK l _Toc71995722 四個方面：知識管理的必然性 PAGEREF _Toc71995722 h 123 HYPERLINK l _Toc71995723 三個要素：

20、我們?nèi)绾握J(rèn)識知識管理？ PAGEREF _Toc71995723 h 123 HYPERLINK l _Toc71995724 戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 PAGEREF _Toc71995724 h 125 HYPERLINK l _Toc71995725 透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具-平衡計分卡 PAGEREF _Toc71995725 h 126 HYPERLINK l _Toc71995726 應(yīng)運(yùn)而生 PAGEREF _Toc71995726 h 127 HYPERLINK l _Toc71995727 合縱 PAGEREF _Toc71995727 h 127 HYPERLINK

21、 l _Toc71995728 連橫 PAGEREF _Toc71995728 h 128 HYPERLINK l _Toc71995729 平衡計分卡 PAGEREF _Toc71995729 h 128 HYPERLINK l _Toc71995730 平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC） PAGEREF _Toc71995730 h 130 HYPERLINK l _Toc71995731 平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 PAGEREF _Toc71995731 h 132平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 廣東省某中型食品，從今年初起

22、，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎金多找個借口？?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?，F(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗

23、有些無奈。“病例”二：潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一

24、些合同實際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。“病例”三：王經(jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。診斷分析北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限

25、公司總顧問、平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力

26、強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。針對這種情況，林俊杰認(rèn)為：(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)。(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)(只是相

27、對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。案例2：錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略。“當(dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度

28、，估計幾個小時能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。這就是營運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。作為現(xiàn)代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理?！绷挚〗芙又?/p>

29、說，只談“目標(biāo)層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導(dǎo)向的思維模式。如果有經(jīng)驗，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程?！拔覀儾环涟哑髽I(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系及其制訂過程的復(fù)雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果時間。三者之間是層層推動的關(guān)系。要想收到良好的效果準(zhǔn)確的時間，就要建造精密的齒輪傳動系統(tǒng)。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表?！薄跋胱屍胶庥嫹挚ㄕ嬲l(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計平衡計

30、分卡，認(rèn)真分析并建立起各項指標(biāo)間的推動關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動。否則你的計分卡不能為你的企業(yè)準(zhǔn)確計分，因為它不能準(zhǔn)確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導(dǎo)企業(yè)的每個部門和每個員工的日常活動。用它來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢想?！庇捎趪鴥?nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強(qiáng)，又沒有去深入思考如何首先加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆睍r，記者也聽到了不少質(zhì)疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應(yīng)該把實施平衡計分卡當(dāng)作提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)，而不是避重就輕或知難而退。中國企業(yè)要認(rèn)真彌補(bǔ)在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當(dāng)作企業(yè)的“

31、內(nèi)功”來修煉，因為沒有以內(nèi)功作基礎(chǔ)的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個客戶所擔(dān)心的“如果戰(zhàn)略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。案例3：反映了一個突出的問題：評估數(shù)據(jù)從哪里來。由于目前國內(nèi)很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務(wù)管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數(shù)據(jù)采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎(chǔ)之上。將平衡計分卡落實到每一個員工

32、身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內(nèi)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認(rèn)識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數(shù)據(jù)系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。診斷后的對話記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經(jīng)理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調(diào)動基層員工的積極性。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關(guān)起門來設(shè)計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認(rèn)同公司的目標(biāo)，并為之奮斗。以單純獎懲為目標(biāo)的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動

33、工作，無法取得他們發(fā)自內(nèi)心的支持與合作。在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施到最后，美孚公司運(yùn)送油的卡車司機(jī)都會從他的角度去想戰(zhàn)略送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關(guān)注與工作有關(guān)的細(xì)微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標(biāo)都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個員工的利益聯(lián)系了起來。記者：人力資源部是否難當(dāng)BSC推廣重任？任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平

34、衡計分卡的實施。應(yīng)該在成立一個包括公司領(lǐng)導(dǎo)和重要部門經(jīng)理在內(nèi)的BSC小組。記者：為什么有些企業(yè)感覺到設(shè)計平衡計分卡指標(biāo)時難以量化？任水清：這反映了企業(yè)的KPI設(shè)計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設(shè)計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和各個KPI之間的相互影響。需要強(qiáng)調(diào)的是，每個KPI選擇都要非常謹(jǐn)慎KPI可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標(biāo)時，線性規(guī)劃、模糊數(shù)學(xué)等方法都可以運(yùn)用。記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的工程嗎？林俊杰：因為不同的企業(yè)有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不同相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡

35、也需重新設(shè)計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業(yè)文化。對于多數(shù)中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設(shè)計企業(yè)層面平衡計分卡設(shè)計及分公司部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設(shè)計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從崗位分析與設(shè)計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標(biāo)是把績效評估、表現(xiàn)回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機(jī)結(jié)合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。實施平衡計分卡的十大問題第1個問題：沒有高

36、級主管 你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應(yīng)被列為第一個問題，但還是得出了否定的結(jié)論。即使是開始時沒有相關(guān)的教育和培訓(xùn)，如果有領(lǐng)導(dǎo)層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運(yùn)了。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現(xiàn)的。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。來自企業(yè)組織的高層支持和指導(dǎo)是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結(jié)合點(diǎn)上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進(jìn)程很

37、快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡的發(fā)展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓(xùn)在匆忙構(gòu)建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓(xùn)。這種錯誤決策的代價很快就會表現(xiàn)出來，比如設(shè)計不佳、使用頻率不高、企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性較差等等。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時間設(shè)計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標(biāo)、典型問題、成功范例和項目細(xì)節(jié)等等。第3個問題：沒有戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略，要實施某項戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略惟此可以指導(dǎo)企業(yè)組織

38、所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨后它就成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠(yuǎn)。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設(shè)定目標(biāo)世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。當(dāng)然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團(tuán)隊在轉(zhuǎn)向平衡計分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)。平衡計分卡在企業(yè)組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經(jīng)過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的

39、命運(yùn)。沒有設(shè)定目標(biāo)，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許企業(yè)組織正在執(zhí)行某項企業(yè)資源計劃或顧客關(guān)系管理項目，管理咨詢專家認(rèn)為平衡計分卡應(yīng)該也包括在這些項目內(nèi)，而且應(yīng)馬上實施。如果項目沒有清晰的相關(guān)目標(biāo)，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。第5個問題：時間間隔時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。我們就從較長的時間入手。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標(biāo)都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。平衡計分卡的一些效益，如團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等，并不需要等到所有指標(biāo)就緒才能獲得。一旦獲得一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，平衡計分卡就可以開始實施

40、。就平衡計分卡結(jié)果進(jìn)行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。有些企業(yè)組織試圖在不可思議的短時間內(nèi)構(gòu)建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業(yè)組織就壓縮準(zhǔn)備時間。他們認(rèn)為，專家們的經(jīng)驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術(shù)的發(fā)展，實務(wù)工作者可資參考的各種文獻(xiàn)越來越豐富，各企業(yè)組織用于開發(fā)平衡計分卡的時間的確大為縮減了。但無論如何，要構(gòu)建一個綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標(biāo)以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。在戰(zhàn)略、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、設(shè)計各種目標(biāo)、指標(biāo)和目的等方面都達(dá)成一致，需要付

41、出不小的努力。只有在企業(yè)組織花費(fèi)了足夠的時間將相關(guān)的問題進(jìn)行對話和討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。這同時也有助于設(shè)計各種具有創(chuàng)新性的新指標(biāo)和解決方案。第6個問題：一貫的管理模式顧名思義，平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新范式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要、平衡短期機(jī)會與長期價值創(chuàng)造的關(guān)系、平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標(biāo)，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過平衡計分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財務(wù)績效就獎勵高層管理人員。這

42、樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務(wù)指標(biāo)很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理流程。第7個問題：沒有新指標(biāo)為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊將原來一直在使用的一些績效指標(biāo)照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計了一個全新的平衡計分卡。幾個月的報告之后，這些團(tuán)隊難免會質(zhì)疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的

43、，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實施。第8個問題：術(shù)語問題設(shè)想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現(xiàn)差錯和麻煩。平衡計分卡也一樣。如果要用指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。我曾經(jīng)參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數(shù)月的時間。如果進(jìn)程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各種指標(biāo)就已經(jīng)很困難了，如果表現(xiàn)的手法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次有些小規(guī)模的公司或者是企業(yè)組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體

44、員工的績效進(jìn)行有效管理。但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預(yù)期效果，就必須從上到下分級采用平衡計分卡。在第一線工作的員工，游離在企業(yè)組織的戰(zhàn)略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學(xué)習(xí)和激勵的機(jī)會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過渡。通過將平衡計分卡納入預(yù)算、報酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的

45、內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計不當(dāng)?shù)呢?zé)任。本文作者系平衡計分卡戰(zhàn)略經(jīng)營時代的管理系統(tǒng)一書的作者。摘要：平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡鄧為民在信息時代業(yè)績評價至關(guān)重要。平衡記分卡是適應(yīng)信息時代的新興業(yè)績計量工具，它突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的計量評價體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實現(xiàn)的過程聯(lián)系起來，把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系起來，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。平衡記分卡從四個

46、方面構(gòu)建企業(yè)的業(yè)績評價體系：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標(biāo)來描述，各個指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個方面的指標(biāo)通過因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個完成的評價考核的整體。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 建立與實施人類已經(jīng)進(jìn)入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，產(chǎn)品更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)的由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量的生產(chǎn)模式，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，競爭日益變得全球化。“不能衡量就不能管理”。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未

47、來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何制定業(yè)績評價體系，如何通過業(yè)績評價體系把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個艱巨的任務(wù)?？醋饕粋€項目，采用項目管理技術(shù)對加工過程實行從計劃、執(zhí)行、跟蹤到過程控制的管理；達(dá)到合理利用行業(yè)制造資源、快速響應(yīng)客戶需求以最終提高行業(yè)市場競爭能力的目的。一 平衡記分卡(Balanced Scorecard)針對新的環(huán)境下的業(yè)績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使

48、命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個方面：財務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)企業(yè)長期的目標(biāo)。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主

49、觀目標(biāo)。（一）平衡記分卡的四個方面財務(wù)方面：經(jīng)營單位財務(wù)方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等?？蛻舴矫妫涸谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。內(nèi)部經(jīng)營過程方面：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法

50、所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程之中，為獲得長期的財務(wù)成功，可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)。以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。對于許多企業(yè)來說，管理好現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經(jīng)濟(jì)業(yè)績來說，同高效、一貫和敏銳地管理好現(xiàn)有的經(jīng)營過程相比，可能更為重要。學(xué)習(xí)和成長方面：這方面確認(rèn)創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人

51、才、系統(tǒng)和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。這些目標(biāo)將在平衡記分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系一份好的平衡記分卡應(yīng)當(dāng)全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對評價結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間的因果關(guān)系。被選中列入平衡記分卡業(yè)績評價體系每一項評價方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的含義傳達(dá)給企業(yè)各級組織。平衡記分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。光有衡量結(jié)果而

52、沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。這些結(jié)果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經(jīng)營單位實現(xiàn)短期操作上的改進(jìn)。但是卻不能顯示，這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財務(wù)績效的提高，即達(dá)到既定的目標(biāo)。出色的平衡記分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。圖1 平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系

53、繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預(yù)計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高準(zhǔn)時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機(jī)信息系統(tǒng)等

54、；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，只有提高質(zhì)量和準(zhǔn)時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)時有生命力的，企業(yè)的長遠(yuǎn)活力能力才有保障。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略問題達(dá)成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營目標(biāo)和評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業(yè)戰(zhàn)略，所以它反應(yīng)的是企業(yè)高級主管班子的集體智慧和能力，如果沒有高級主管的積極參與，就不應(yīng)該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員 在企業(yè)高層就制定平衡記

55、分卡達(dá)成共識并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡記分卡的主要意圖并在認(rèn)識上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡記分卡總體設(shè)計的重任的人選。（2） 選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門 設(shè)計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業(yè)務(wù)部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。這樣一個下屬業(yè)務(wù)部門應(yīng)有自己的產(chǎn)品和客戶、銷售和流通渠道和生產(chǎn)設(shè)施。同時，該部門應(yīng)容易制訂全面對務(wù)業(yè)績評估手段，且不涉及同企業(yè)其它部門的開支和產(chǎn)品與勞務(wù)轉(zhuǎn)讓價格問題。確定該部門同其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，使該部門面臨的機(jī)遇和受到的限制明朗化。（3

56、） 就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識 設(shè)計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。（4） 選擇和設(shè)計評估手段 該階段主要包括以下要點(diǎn)：對于每個目標(biāo)設(shè)計能夠最佳實現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標(biāo)的評價體系之間的相互影響以及與其它目標(biāo)的評價體系的影響進(jìn)行評估。（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施

57、小組確定平衡記分卡的目標(biāo)并制定實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權(quán)利的部門制定實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制定平衡記分卡一般持續(xù)3月的時間。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制定平衡記分卡的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。實施平衡記分卡的例子羅克沃特企業(yè)是在水下工程建筑

58、業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)。80年代，水下建筑行業(yè)競爭特別激烈，一些小企業(yè)退出了該行業(yè)，一些大的石油企業(yè)客戶希望與自己的供貨商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系，而不根據(jù)價格選擇供貨商。企業(yè)制定了遠(yuǎn)景規(guī)劃：“我們應(yīng)向顧客提供最高的安全，并在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位?！?該遠(yuǎn)景規(guī)劃分解為五個戰(zhàn)略目標(biāo)：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實現(xiàn)股東預(yù)期。羅克沃特企業(yè)又把遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成平衡記分卡的四套績效測評指標(biāo)。 圖2 羅克沃特企業(yè)的平衡記分卡指標(biāo)（1） 財務(wù)指標(biāo)： 包含三個對股東很重要的指標(biāo)。資本報酬率和現(xiàn)金流反映了對短期結(jié)果的

59、偏好；預(yù)測可靠度表明了母企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業(yè)希望能把兩類顧客區(qū)分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油企業(yè)；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。企業(yè)設(shè)立了價格指數(shù)。把關(guān)于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當(dāng)競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。企業(yè)還請某組織和顧客對企業(yè)的顧客滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，并統(tǒng)計企業(yè)市場份額。（3） 內(nèi)部過程： 為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測評指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了一個項目從啟動(

60、認(rèn)識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經(jīng)過的生命周期。對項目周期中的五個業(yè)務(wù)程序階段。都一一制定了測評指標(biāo)。這五個業(yè)務(wù)階段是：確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在的顧客討論新工作的小時數(shù)；爭?。和稑?biāo)成功率；準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。（4） 創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在羅克沃特這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。為了同時促進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，企業(yè)認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造