人力資源轉型HRBP崗位認知

1、HRBP 崗位認知一、HRBP的四種重要職能1、戰(zhàn)略伙伴:確保人力資源戰(zhàn)略與與業(yè)務戰(zhàn)略的一致性。2、變革推動者:推動業(yè)務變動所帶來的組織變革和文化轉型。3、效率專家:提升人力資源相關基礎性工作的效率。4、員工支持者:平衡組織要求與員工需求，提高員工貢獻度。二人力資源轉型的抓手：“一加六模式”所以基于以上的這種思考，我的過去的五年提出人力資源要通過一加六的模式”來實現(xiàn)真 正的轉型。這個“一”就是重新定位，另外六就從六個方面來實現(xiàn)對于業(yè)務的幫助。這 六個方面分別：1、戰(zhàn)略落地公司核心戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略的落地中間你如何承接戰(zhàn)略人力管理工作。2、業(yè)務KPI支持你如何從業(yè)務KPI的支持角度來去思考這些業(yè)務的

2、KPI本質上就是你的KPI，你如何去幫業(yè) 務共同完成這一 KPI。3、團隊學習和發(fā)展員工學習的發(fā)展。這部分描繪的是關鍵人才，關鍵人才他們?nèi)绾翁岣?、學習、成長和發(fā)展， 不需要對所有員工，是關鍵人才。4、干部管理干部管理本質上就是領導力。但是我們的干部管理是包含領導力的，是更大范疇的。對這個 特殊人群。如何來做系統(tǒng)性的成長、發(fā)展和管理。5、組織變革在這部分核心計強調(diào)的是通過組織變革來提升結構和綜合性的組織能力6、流程接口這部分主要強調(diào)是這里最要參與到業(yè)務變革中上匕如說業(yè)務流程再造。比如說公司的戰(zhàn)略轉 型，這一方面人力資源需要介入，所以這六個方面是在新環(huán)境下的人力資源結合業(yè)務的核心 抓手。三、人力資

3、源的十件要事所以基于以上的思考，我提出人力資源要有十個不需要和十個需要。第一個不需要人力資源去設想戰(zhàn)略，但需要人力資源幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)。人力資源工作不能幫助 老板工作，不能代替老板去思考未來的戰(zhàn)略是什么，但是它能夠幫助業(yè)務，幫助老板來去實 現(xiàn)戰(zhàn)略。第二個不需要人力資源去學習管理學，需要人力資源去理解老板。管理學是科學但也是枯燥 的科學老板是你身邊的這個重要人物我們認為他是最懂你這個公司管理；你要向他學習。第三個不需老板告訴人力資源如何來做，需要人力資源告訴老板如何來做。等來老板告訴這 件事如何做的時候，人力資源就會非常被動，而且老板在人力資源工作方面并不一定非常專 業(yè)，他也沒有辦法真的從專業(yè)角度來

4、說教人力資源如何來做。所以到教的時候就已經(jīng)是非常 麻煩的時候，不如我們主動的思考老板今年的痛點是什么？我們告訴老板，從專業(yè)化的角度 來說：如何去改善痛點，如何去解決問題。第四個不需要人力資源部門對業(yè)務部門，需要的人力資源參與到業(yè)務實現(xiàn)中。往往很多人力 資源部門得很容易變成官僚，對業(yè)務部門提出要求，旦是我們說這種人力資源部門是遲早要 關門的。我們更需要的人力資源部門是參與到業(yè)務中發(fā)現(xiàn)有業(yè)務的痛點，里解業(yè)務的KPI , 把每個業(yè)務的KPI都當?shù)阶约旱腒PI , 一起去完成目標，就和業(yè)務部門真正變成戰(zhàn)壕里的兄 弟。第五個不需要人力資源部門故步自封，需要人力資源解放思想，兌意創(chuàng)新。過去我們最怕人 力資

5、源部門教別人學習，旦自己就不是學習的部門。你敢創(chuàng)新嗎？你敢改革嗎？你敢解放思 想嘛？要讓人力資源自己要開放。第六個不需要人力資源去花錢，需要人力資源花了錢能賺錢，我看的非常多的人力資源工作 者他們?nèi)ヲ寗訕I(yè)務的變革他們訓戰(zhàn)結合他們幫助業(yè)務去和經(jīng)銷商溝通和市場培訓對話， 他們賺到很多錢。所以人力資源我眼里并不是個僅僅花錢的部門，如果有好的產(chǎn)品和好的服 務，業(yè)務部門是愿意為此買單的。第七個不需要人力資源建立成堆的體系，需要解決最后一公里問題，我認為這是成本?，F(xiàn)在 太多的人力資源和顧問公司建立了各種架構和模型那架構和模型能夠發(fā)揮作用嗎？如何發(fā) 揮作用呢？我想這是的人力資源工作最后要解決最后一公里問題。

6、第八個不需要人力資源做官僚，需要人力資源專業(yè)而真誠。誰都可以做官僚，但是我回過頭 來說官僚并不是長在腦門上的兩個字，官僚是你的行為，爾的作風。我們需要人力資源很專 業(yè)、很真誠、很對話、和業(yè)務部門在一塊兒共同去思考問題。第九個不需要人力資源天天拿KPI去考別人，需要問問自己，你想一下你對公司核心KPI 的貢獻是什么？我說人力資源有很多指標，什么招聘、培訓、計劃完成率等等這些。但是我 認為這些計劃值、完成率。他不是核心指標,因為這些任務和目標你都是可以完成的。我認 為最根本的價值在于公司核心KPI，比如說收入，比如說人均效益，這些指標你能完成嘛？ 第十個不需要人力資源為管理而去做管理，需要人力資源

7、為業(yè)務成功去做適度的管理。我們 最怕人力資源制造出很多工作來，這些工作是沒有意義的，旦是如果你縝密的思考業(yè)務成功 背后對人力資源的需求，你做合理的管理，這是有價值的。四、HRBP的九大核心職責是什么？那么最后一點時間，我想核心圍繞著HRBP的工作職責來去思考，HRBP到底在剛才我講 的三大流程或者三支支柱中它的核心職責是什么？我說它是有九個方面的核心職責你要去 推動所在業(yè)務領域里的組織變革并負責職能落地。1、業(yè)務規(guī)劃與落地品這部分主要包括三個小的內(nèi)容，都是圍繞著業(yè)務規(guī)劃的。一是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資 源政策，與業(yè)務部門協(xié)同溝通，且織業(yè)務部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務經(jīng)營計劃。二是負責 根據(jù)業(yè)務經(jīng)

8、營計劃來擬定所在部門的人力資源規(guī)劃。三是負責推動所在業(yè)務單元的人力資源 規(guī)劃的執(zhí)行與落地。那么本質說來，關于這個部分就是第一公司業(yè)務經(jīng)營計劃，爾要負責推 動，第二把這個轉化成為人力資源規(guī)劃，第三負責這個規(guī)劃的落地2、組織變革與組織落地這部分的核心職責，要求H RBP基于業(yè)務的發(fā)展要求，按照人，按照公司的人力資源規(guī)劃 來結合。我們的組織結構設計方法，來去推動所在業(yè)務領域的人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。3、組織文化建設與落地要求你基于公司企業(yè)文化建設負責所在團隊的。文化宣貫和團隊文化建設并負責公司文化在 你所在組織的落地。4、職位設計與崗位配置要根據(jù)人力資源規(guī)劃結合定崗定編的方法。來去幫助業(yè)務部門形成職位的

9、設計數(shù)量、職位說 明書，推動職位分析工作。5、員工學習與發(fā)展要去根據(jù)人力資源規(guī)劃結和員工發(fā)展的需要推動各業(yè)務部門開展員工學習與發(fā)展體系建設， 比如說員工發(fā)展通道的建設、標準設計、任職評估、培訓路徑等這些都是幾部分的核心工作，6、績效和薪酬要求基于組織績效目標和精細化要求負責所在業(yè)務系統(tǒng)的組織績效和個人績效體系設計圍 繞個人績效體系來做落地和執(zhí)行。同時要求基于公司整體的薪酬策略和預算,細化所在業(yè)務 領域的薪酬體系制度，包括不同職位的薪酬結構設計。7、干部管理還是根據(jù)公司干部管理要求負責所在業(yè)務領域的干部管理及落地。包括干部的培養(yǎng)、任命、 后備干部的儲備等等。8、業(yè)部變革和推動業(yè)務變革的推動與協(xié)同

10、，我們要求H RBP參與公司級的變革。同時負責公司級變革的所在業(yè)務領域的具體的落地，我們希望他能夠推動所在業(yè)務部門的變革。9、產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務部門的協(xié)同這里面一方面是人力資源內(nèi)部三支柱之間的協(xié)同協(xié)作。最后第一點也是我們對HRBP要求 比較高的就是做作為產(chǎn)品經(jīng)理負責了解業(yè)務部門需要并負責根據(jù)公司的人力資源的產(chǎn)品來 負責策劃定制。在沒有產(chǎn)品支撐的情況下面我們要求你能夠呼喚炮火，協(xié)同COE （人力資 源專家中心），協(xié)同SSC（ HR共享服務中心）共同為業(yè)務部門來實現(xiàn)服務。這九項職能的核心的特點，都是一方面把COE在戰(zhàn)略層面的人力資源產(chǎn)品負責所轄業(yè)務領 域的落地。一方面，他自身要去思考業(yè)務的需要，作為產(chǎn)品經(jīng)理提出好的人力資源產(chǎn)品。來 去滿足業(yè)務的要求，就是一個自上而下，一個自下而上。但我更看重的是自下而上，因為業(yè) 務的變化是日新月異的。我不可能通過總部的人力資源戰(zhàn)略及產(chǎn)品能滿足所有的要求，而且業(yè)務環(huán)境非常復雜。業(yè)務區(qū)域非常廣闊，這要