關(guān)于集團(tuán)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行無效的分析報告

1、關(guān)于集團(tuán)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行無效的分析報告總裁閣下：您好！集團(tuán)公司從20XX年開始在總部及各子分公司推行財務(wù)預(yù) 算，由于缺乏系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理制度，加之公司在預(yù)算管理上的經(jīng) 驗(yàn)不夠，預(yù)算執(zhí)行效果極不理想。現(xiàn)將有關(guān)狀況進(jìn)行總結(jié)分析如下， 以供參照。一、20XX年預(yù)算管理存在的主要問題一預(yù)算未能得到應(yīng)有的重視。本年集團(tuán)公司尚未真正建立科 學(xué)可行、落實(shí)整個集團(tuán)上下的預(yù)算管理制度，各預(yù)算單位沒把財務(wù)預(yù) 算和實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，有章不循的現(xiàn)象比較普遍，使預(yù)算 成為擺設(shè)。二預(yù)算與公司經(jīng)營目標(biāo)相脫節(jié)。年初預(yù)算根本沒有圍繞本公 司今年的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、投資計劃進(jìn)行編制，或者說公司經(jīng)營 目標(biāo)本身就不夠明確、不

2、切合實(shí)際，投資缺乏計劃性，缺少量化的數(shù) 據(jù)。不少子分公司尤其是煤炭行業(yè)年初制定了挺不錯的經(jīng)營目標(biāo)， 并據(jù)此制定了相關(guān)的財務(wù)預(yù)算，表面上表現(xiàn)出一定的積極性，但由于 經(jīng)營目標(biāo)不切合實(shí)際，管理基礎(chǔ)差，所編制的預(yù)算從一開始就缺乏生 命力，難以對各項(xiàng)費(fèi)用、收入支出加以有效控制。三缺乏清楚的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各 部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不統(tǒng)一。四預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制，缺乏客觀 性、科學(xué)性;公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的 預(yù)算存在理解上的偏差。五預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍。今年上半年煤 炭市場突變，采購價格、銷售價格與往年差異很

3、大；這些異常變化導(dǎo) 致編制本年預(yù)算的基礎(chǔ)依據(jù)已經(jīng)發(fā)生變化，但我們的預(yù)算卻沒有依據(jù) 市場變化相應(yīng)作調(diào)整。六編制預(yù)算存在固定費(fèi)用和變動費(fèi)用區(qū)分不清，造成預(yù)算編 制、控制和分析產(chǎn)生方向性錯誤。例如：“辦公費(fèi)編制預(yù)算時列在 固定費(fèi)用中，既然是固定費(fèi)用，又怎會在17月期間“辦公費(fèi)的 匯總數(shù)同期相比超支XX% ?占全年預(yù)算比例XX%? 7月單月同期相 比更是超支XX%!財務(wù)部初步分析認(rèn)為有以下兩種原因：預(yù)算數(shù)據(jù)編制本身基礎(chǔ)較差；由于“辦公費(fèi)列在固定費(fèi)用項(xiàng)下的誤導(dǎo)，造成“辦公費(fèi)管 理控制不利。編制預(yù)算按照財務(wù)管理和費(fèi)用控制管理的角度分析建辦 公費(fèi)是一個具有一定彈性的管理費(fèi)用，具有一定的潛力可挖。七費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)

4、目與責(zé)任中心概念模糊不清。例如辦公費(fèi)、車 輛費(fèi)等，各部門都有費(fèi)用發(fā)生，責(zé)任中心卻單是辦公室。舉例說明: 從責(zé)任中心來說，業(yè)務(wù)部門由于業(yè)務(wù)必須要使用車輛，辦公室必須安排， 就該費(fèi)用的控制而言，對業(yè)務(wù)部來說，是屬于可控可調(diào)節(jié)的其可選 擇公交、出租車、本公司車輛等，對辦公室來說是不可控的。但預(yù) 算費(fèi)用卻算在辦公室！這樣嚴(yán)重背離了科學(xué)預(yù)算管理的初衷，不利于 對費(fèi)用的有效控制和責(zé)任中心的考核。八公司某些領(lǐng)導(dǎo)存在預(yù)算管理概念上的嚴(yán)重偏差。偏差一， 費(fèi)用預(yù)算，認(rèn)為執(zhí)行比預(yù)算少就是節(jié)約，是好事。但從科學(xué)的預(yù)算管 理角度來分析：首先，應(yīng)該剔除業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)影響因素及特別、突發(fā)事 件可單獨(dú)列示、分析；其次，如果偏差還

5、是較大，那么就應(yīng)該仔 細(xì)分析總結(jié)預(yù)算制定的依據(jù)是否充分，計算是否科學(xué)。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及 時調(diào)整，為下期預(yù)算編制提供一些有用的經(jīng)驗(yàn)。偏差二，預(yù)算只看匯 總，認(rèn)為匯總差異不大預(yù)算管理就很成功。每個匯總預(yù)算都是由各預(yù) 算單位、各明細(xì)項(xiàng)目組成。比如費(fèi)用預(yù)算，如果只看匯總數(shù)而不分析 各項(xiàng)明細(xì)就會掩蓋各項(xiàng)目正、負(fù)差異太大，匯總又互相抵銷的現(xiàn)象相 關(guān)資料可查看費(fèi)用預(yù)算匯總表！從而誤導(dǎo)管理當(dāng)局，影響下一年集 團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算的編制。九沒有對每月、每季度、每半年的定期預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行差 異分析相關(guān)分析數(shù)據(jù)已定期提供，并對按照實(shí)際經(jīng)營活動進(jìn)行及 時的調(diào)整。使預(yù)算數(shù)據(jù)成為一紙空文，預(yù)算管理成為空談。二、針對以上狀況，

6、財務(wù)部對預(yù)算管理提出以下幾點(diǎn)建議公司的經(jīng)營、財務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算管理，對整個集團(tuán)具有重要的意 義。預(yù)算的全面性，可以使集團(tuán)管理當(dāng)局全面了解集團(tuán)公司及各子分 公司的收支和資金運(yùn)作的質(zhì)量，及時調(diào)整經(jīng)營決策;預(yù)算包括實(shí)時監(jiān) 控和業(yè)績考核等內(nèi)容，可以提升公司員工的積極性;預(yù)算具有一定的 前瞻性，必須要全體員工的共同努力才可以達(dá)到的目標(biāo)，可以提升整個 集團(tuán)公司的凝集力；財務(wù)預(yù)算是集團(tuán)公司整個預(yù)算的組成部分，其制 定以及完成的優(yōu)劣，很大程度上決定集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，制 定預(yù)算管理制度和確保預(yù)算的順利完成是預(yù)算管理的關(guān)鍵，財務(wù)部經(jīng) 過分析認(rèn)為應(yīng)從以下方面進(jìn)行改善：一制定一套完整的預(yù)算管理制度和預(yù)算編制流程

7、，使預(yù)算編 制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、稽核有章可循，有據(jù)可靠。二預(yù)算的編制要客觀、實(shí)事求是、切實(shí)可行。預(yù)算的編制一 般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行，在這個過 程中，要依據(jù)集團(tuán)公司的目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，綜合合計內(nèi)部和外部因素 的影響，客觀準(zhǔn)確地編制預(yù)算。比如，內(nèi)部因素有生產(chǎn)經(jīng)營能力、員 工素養(yǎng)、資金籌措和流動狀況等，外部因素有市場必須求變化、競爭對 手的營銷策略的變化、國家在整個行業(yè)的政策變化等。另外還要合計 歷史的和將來的因素等。財務(wù)預(yù)算由多個具體的分部預(yù)算組成，比如， 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，這些預(yù)算互相關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣地 組成財務(wù)預(yù)算。因此，任何一個部分的預(yù)算如果編制不客觀

8、，都會影 響到整個預(yù)算的編制和執(zhí)行。提升編制質(zhì)量是確保預(yù)算完成的基礎(chǔ)。 編制完成的預(yù)算由企業(yè)權(quán)力機(jī)構(gòu)下達(dá)執(zhí)行，正式下達(dá)執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算， 一般不予調(diào)整。但財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條 件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，。致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， 或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務(wù)預(yù)算。三必須要有實(shí)時監(jiān)控措施，以確保預(yù)算的順利完成。財務(wù)預(yù) 算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將財務(wù)預(yù)算 指標(biāo)細(xì)化，層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各 環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。做到用制度安 排崗位，按崗位確定人員，每一個崗位必須做

9、到責(zé)任明確，崗位之間 界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任中心直至 責(zé)任人。如果沒有這一條，編制的預(yù)算等于形同虛設(shè)。四財務(wù)預(yù)算的期末分析。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算分析制 度，由財務(wù)管理部門會同各預(yù)算執(zhí)行單位定期可合計按月、季召 開財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行狀況，研究、落 實(shí)解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，改正財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏 差。分析預(yù)算執(zhí)行狀況也必須要綜合有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政 策、法律等方面的有關(guān)信息資料，依據(jù)不同狀況分別采納比率分析、 比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分 反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛

10、力。所以，當(dāng)預(yù)算 數(shù)和實(shí)際完成數(shù)不同時，這個分析既要合計客觀狀況的影響，也要考 慮主觀因素的影響，找出差異的原因，以利于以后預(yù)算的制定和企業(yè) 經(jīng)營策略的調(diào)整。五必須要有業(yè)績考核和獎懲措施。企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是 企業(yè)效績評價的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核進(jìn)行， 與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的 參照。因此，建立完整的考核指標(biāo)也是確保預(yù)算執(zhí)行的重要舉措。三、確保集團(tuán)預(yù)算管理順利實(shí)施的其他對策一健全相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。集團(tuán)的董事長作為企業(yè)的法定代表 人，要對財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，財務(wù)預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)往下還包 括企業(yè)財務(wù)管理部門、企業(yè)內(nèi)部職能部門、企業(yè)所屬基層單

11、位等。各 機(jī)構(gòu)、部門即要密切協(xié)同、互相配合，又要責(zé)權(quán)明晰，各行其道。應(yīng)當(dāng)注意的是，財務(wù)預(yù)算管理不只是集團(tuán)總部的事，各子分 公司也應(yīng)當(dāng)同時實(shí)施財務(wù)預(yù)算管理。財務(wù)管理部門在集團(tuán)的財務(wù)管理預(yù)算中具有舉足輕重的地位，發(fā) 揮著不可替代的作用，扮演著財務(wù)預(yù)算管理的“牽頭單位和“操盤 手雙重角色，在財務(wù)預(yù)算的編制執(zhí)行與控制，調(diào)整、分析與考核中 不可或缺。二完善激勵考核機(jī)制?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)集團(tuán) 是一個多層次的組織機(jī)構(gòu)，通過預(yù)算管理來明確各方責(zé)任與利益，落 實(shí)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算制定好以后，必須要有人來執(zhí)行，因此財務(wù)預(yù)算 的核心就是人本主義的法治，要達(dá)到制度約束與人性化自我控制機(jī)制 的統(tǒng)一，管理科學(xué)與管理藝術(shù)的統(tǒng)一;財務(wù)預(yù)算工作的生命線是考核 與獎懲，要通過科學(xué)的方法進(jìn)行考核，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。三積極展開內(nèi)部審計，嚴(yán)把監(jiān)督關(guān)口。強(qiáng)化內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威 和職