預(yù)算管理打造企業(yè)管理新模式

1、預(yù)算管理打造企業(yè)管理新形式摘要：全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來(lái)理解它的內(nèi)涵，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理構(gòu)造的表達(dá)。對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，建立在責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合根底上的內(nèi)部各責(zé)任單位的預(yù)算體系，通過(guò)其兼具的監(jiān)視、鼓勵(lì)及分配功能，可以解決企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題。全面預(yù)算管理通過(guò)交互式的有效溝通和預(yù)算管理的預(yù)測(cè)、協(xié)調(diào)及控制作用，使企業(yè)的預(yù)算目的更明確，并能以更高的管理效率，更優(yōu)的開(kāi)展質(zhì)量，更有效的資源配置來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)展目的。施行全面預(yù)算管理不僅是形式上的創(chuàng)新，更是一項(xiàng)管理上的創(chuàng)新。全面預(yù)算管理完善內(nèi)部管理對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，施行全面預(yù)算

2、管理的作用主要表達(dá)在戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效考核等三個(gè)方面：從戰(zhàn)略管理上來(lái)講，全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了互相間的沖突與矛盾。全面預(yù)算使企業(yè)的高層管理者考慮企業(yè)整體運(yùn)行環(huán)節(jié)之間的互相關(guān)系，明確了各部門的責(zé)任，便于各部門間的協(xié)調(diào)，防止由于責(zé)任不清造成互相推諉事件的發(fā)生，能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)整體長(zhǎng)期目的的最終實(shí)現(xiàn)。從風(fēng)險(xiǎn)控制上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)方案工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的根底是方案，因此案例預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提早制定方案，防止企業(yè)因盲目開(kāi)展而遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行全面預(yù)算的過(guò)程，就

3、是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的開(kāi)展目的保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。從績(jī)效考核上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)多方面方案的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門施行量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的鼓勵(lì)與控制。全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日常活動(dòng)進(jìn)展了標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目的可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。從實(shí)際的案例來(lái)看，電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)施行全面預(yù)算管理，確實(shí)有助于完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。案例福建電信在全國(guó)同行業(yè)內(nèi)較早施行了全面預(yù)算管理制度，并與財(cái)務(wù)集中管理和深化目的本錢管理相結(jié)合，針對(duì)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)

4、鍵問(wèn)題，制定了降低本錢、扭虧增效的目的和措施，促使企業(yè)形成講市嘗講效益、增收節(jié)支的好風(fēng)氣。2002年，福建電信在總結(jié)經(jīng)歷的根底上，嘗試實(shí)行預(yù)算目的質(zhì)詢管理方法，以此進(jìn)一步完善預(yù)算流程，使之更加符合實(shí)際需求，使企業(yè)內(nèi)部方案和外部市場(chǎng)更有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。當(dāng)前我國(guó)電信企業(yè)的預(yù)算管理當(dāng)前我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題具有一定的普遍性：1沒(méi)有很好支持公司戰(zhàn)略的預(yù)算體系；現(xiàn)有的某些預(yù)算甚至與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突；2已有的部分預(yù)算管理只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；3更多地注重控制和減少本錢，而不夠注重優(yōu)化和增加價(jià)值；4現(xiàn)有的某些預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反響遲鈍。在一些電信運(yùn)營(yíng)企

5、業(yè)，還存在這樣一些典型問(wèn)題：1將預(yù)算與方案相混淆，只有年度綜合方案，沒(méi)有根據(jù)方案量化到月份或季度的預(yù)算，缺乏以作為管理與考核的根據(jù)；2沒(méi)有預(yù)算作為根據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)視作用；3預(yù)算的編制缺乏根據(jù)，本錢預(yù)算沒(méi)有按照本錢動(dòng)因進(jìn)展分解，依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷的色彩較重；4缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性；5在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)展簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)展

6、深化的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)絡(luò)在一起；6企業(yè)不能根據(jù)自身的根底條件選擇合適的預(yù)算方法，盲目施行復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微。以上問(wèn)題使企業(yè)需要對(duì)原有的管理體制進(jìn)展調(diào)整，打破企業(yè)開(kāi)展的瓶頸，便于企業(yè)在一個(gè)更高的管理程度上開(kāi)展。電信企業(yè)全面預(yù)算管理施行方案1關(guān)于目的制定。目的的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目的的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目的制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的預(yù)算目的應(yīng)具有一定的彈性，增強(qiáng)應(yīng)變才能；二是目的要符合企業(yè)內(nèi)部消費(fèi)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，

7、與企業(yè)的消費(fèi)才能、技術(shù)程度和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過(guò)高或過(guò)低。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目的要與企業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能互相銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目的要成體系，集團(tuán)公司與各省級(jí)公司、甚至各地市公司的目的要互相協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。2關(guān)于預(yù)算的可操作性。加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目的和過(guò)程監(jiān)控，從而減少不必要的費(fèi)事，進(jìn)步預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)

8、算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，杜絕違規(guī)操作。3關(guān)于預(yù)算編制。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的互動(dòng)性編制方法；預(yù)算內(nèi)容要以營(yíng)業(yè)收入、本錢費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)；預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要指導(dǎo)人責(zé)任制。4關(guān)于考核。預(yù)算管理最后一步是進(jìn)展考核，施行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚終究是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如假設(shè)不然，被考核方過(guò)多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績(jī)的不利影響，而考核方那么摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡考核，那么會(huì)使考核流于形式，無(wú)法到達(dá)鼓勵(lì)員工共同奮斗的目的。5實(shí)在抓好“四個(gè)結(jié)合：

9、第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以本錢控制為根底，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過(guò)控制現(xiàn)金流量才能確保收入工程資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)利的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)消費(fèi)、建立、投資等資金的合理需求，進(jìn)步資金使用效率。第二，要同深化目的本錢管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目的-利潤(rùn)，因此必須進(jìn)一步深化目的本錢管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問(wèn)題，瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)程度，制定降低本錢、扭虧增效的規(guī)劃、目的和措施，積極依靠全員降本錢和科技降本錢，加

10、強(qiáng)本錢、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤(rùn)目的的完成。第三，要同落實(shí)管理制度、進(jìn)步預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化企業(yè)管理，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，進(jìn)步預(yù)算的控制力和約束力。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的詳細(xì)要求，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，按照預(yù)算方案跟蹤施行預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和本錢管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)視預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)施行必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理場(chǎng)面。第四，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，

11、為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核方法，根據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，施行績(jī)效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲清楚，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng)造性。相關(guān)鏈接全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目的及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。全面預(yù)算管理誕生于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，是從最初的方案、協(xié)調(diào)消費(fèi)開(kāi)展而成的如今兼具控制、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。全面預(yù)算反映的是企業(yè)將來(lái)某一特定期間一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的全部消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)方案，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)消費(fèi)、本錢及現(xiàn)金收支等進(jìn)展預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在將來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。施行企業(yè)全面預(yù)算管理，是把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行看成一個(gè)整體，以企