人力資源二級(jí)知識(shí)點(diǎn)整理

1、第一篇 人力資源規(guī)劃第一章 戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度（所有的名詞解釋一定要搞清楚）人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎(chǔ)人力資源是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵，是發(fā)展的第一資源人力資源規(guī)劃是實(shí)施組織戰(zhàn)略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施又必須服務(wù)和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和公司制度。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略 （9）（重點(diǎn)章節(jié)）1企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目標(biāo)、計(jì)劃和部署2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略判斷題組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)的基本單位是崗位或職位。表1-1 企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 （背出來！）發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)果類型數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略簡(jiǎn)

2、單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略 在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)采取的主要戰(zhàn)略有：（1）數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)果或形式。（2）地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略要求建立職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在行業(yè)的成熟期，采用

3、矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。判斷題企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化判斷題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常滯后于戰(zhàn)略的變化。（認(rèn)清2者的關(guān)系）3企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種（1）發(fā)展型戰(zhàn)略又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的上升期和高峰期。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的平穩(wěn)期。（3）緊縮型戰(zhàn)略又稱退縮型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的低潮期。從戰(zhàn)略長(zhǎng)度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財(cái)力，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略管理過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理 （9） 重點(diǎn)章節(jié)！1人

4、力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程（1）人事管理階段又稱人事部門（2）人力資源管理階段工資職責(zé)得到擴(kuò)展（3）人力資源戰(zhàn)略管理階段 如圖1-2 人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個(gè)階段 （看一下）人力資源管理重點(diǎn)規(guī)章制度管控預(yù)算與掌控員工總數(shù)，效率和有效性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)；生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)人力資源管理的主要任務(wù)人事管理代辦有關(guān)人事手續(xù)政策制定人力資源管理內(nèi)部客戶員工關(guān)系流程成本降低人力資源戰(zhàn)略管理管理組織績(jī)效和能力發(fā)展企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍促進(jìn)轉(zhuǎn)變知識(shí)管理人力資源管理的技能行政型文檔處理制定規(guī)章管理型計(jì)算與監(jiān)督預(yù)算和掌握員工數(shù)量顧問型業(yè)務(wù)合作與問題處理確定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)人事部門的職責(zé)從過去的“人事出納”，擴(kuò)展為整體規(guī)劃到員

5、工激勵(lì)開發(fā)，從組織文化評(píng)價(jià)、建設(shè)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃，從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。目前大部分中國(guó)企業(yè)還處于第一和第二階段的中間2人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個(gè)人行為和技術(shù)支持三個(gè)層面 企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根本。3人力資源戰(zhàn)略體系與組織目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)關(guān)系的過程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物力和財(cái)力三種資源的有效配置，還需協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)系。4人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程 在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，就進(jìn)入了具體的戰(zhàn)略實(shí)施階段，也就是進(jìn)入了個(gè)人行為層面

6、。 在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方面（個(gè)人行為層面）包括了個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)置、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，以及人員配置和培訓(xùn)等。首先，明確人員的能力素質(zhì)要求其次，采用崗位評(píng)估模型最后，根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，建立薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制在人員配置方面，企業(yè)主要完成兩大任務(wù)：預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求，以及招聘、選擇和雇傭人員。第二節(jié) 組織變革與企業(yè)制度 （5）一、組織變革與人力資源管理變革1組織變革的原因及目的 組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。這個(gè)過程也就是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新的過程。組織變革的原因 （掌握）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境

7、變化組織內(nèi)部的環(huán)境變化企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化 組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略，隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。組織變革的目的是達(dá)到企業(yè)自身的動(dòng)態(tài)平衡 組織變革的目標(biāo)包括：組織結(jié)構(gòu)的完善；組織功能的優(yōu)化；組織社會(huì)心理氣氛的和諧；組織效能的提高2組織變革的程序和內(nèi)容組織變革的程序包括三個(gè)階段：診斷、計(jì)劃與執(zhí)行、評(píng)價(jià)組織變革的內(nèi)容技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革3組織變革的模式常用3中模式。第1最重要 組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運(yùn)行程序、變更方式和方法的總體思維框架。三階段變革模式即組織變革包括解凍、改革和再凍結(jié)三個(gè)階段。解凍改革再凍結(jié)（打破原有的行為模式） （實(shí)施變革）（強(qiáng)化、支

8、持新的行為模式）計(jì)劃性變革模式分享式變革模式4組織變革的策略和方式組織變革的策略一般包括：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略變革方法策略包括：改良式變革、革命性變革5人力資源組織變革 人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括5方面組織管理理念更新3階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化組織目標(biāo)組織領(lǐng)導(dǎo)者人力資源部門職能從單一向核心職能轉(zhuǎn)變總之，人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低的運(yùn)行機(jī)制 （看一下，案例題中可以使用）二、企業(yè)制度 （5）1企業(yè)制度的概念及特點(diǎn)企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。有3種基本的企業(yè)制

9、度：獨(dú)資企業(yè)、合伙制、有限責(zé)任公司和股份有限公司企業(yè)是以營(yíng)利為目的、具有法人資格、依法進(jìn)行登記注冊(cè)的經(jīng)濟(jì)組織。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人相互持股德國(guó)企業(yè)實(shí)行的是“雙委員會(huì)”和“員工參與決定”制度2股份制度和股份公司承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式股份制企業(yè)的類型股份有限公司是現(xiàn)代世界各國(guó)普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。有限責(zé)任公司一般是2個(gè)以上、30個(gè)以下的投資者出資。最多不得超過50個(gè)股份有限公司和有限責(zé)任公司成為普遍采用的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形態(tài)。股份制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度分3層第一層次：股東大會(huì)，是股份制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 第二

10、層次：董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，股份制企業(yè)的決策機(jī)構(gòu) 第三層次：經(jīng)理層，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)第二章 人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施（5）第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的影響因素與制定程序 （9） 重點(diǎn)章節(jié)一、人力資源規(guī)劃的影響因素（9）重點(diǎn) 對(duì)企業(yè)來說，對(duì)人力資源規(guī)劃影響較大的因素主要是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的管理狀況企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足程度取決于企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源市場(chǎng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和路徑，直接指導(dǎo)者企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定和形成。成長(zhǎng)型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴(kuò)張；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展；企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段，戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展；衰退型企業(yè)戰(zhàn)略是收

11、縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務(wù)和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。2企業(yè)管理狀況 （需理解，不要死背）（1）生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，就業(yè)崗位就越多，人力資源需求量也就越大；反之，人力資源需求量就越?。?）研究開發(fā)水平和管理水平水平的高低反映并決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)技術(shù)和管理水平的提高，有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，從而不斷增加企業(yè)對(duì)人力資源的需求。 研究開發(fā)能力是企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分，是衡量企業(yè)組織研究

12、開發(fā)活動(dòng)的重要因素，直接影響著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定（3）財(cái)務(wù)情況 是最能直接明晰地反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)或組織的財(cái)務(wù)情況是制定企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件 企業(yè)利潤(rùn)量的擴(kuò)大或增加，有利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而增加對(duì)人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序 （9）重點(diǎn)可分為六個(gè)步驟（掌握）第一步：掌握提供基本的人力資源信息第二步：進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測(cè)第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況評(píng)價(jià)中心技術(shù)第四步：確定需要招聘的人員數(shù)預(yù)測(cè)得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規(guī)劃和企

13、業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務(wù)，不協(xié)調(diào)絕對(duì)不行 第六部：對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估第二節(jié) 人力資源供求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)方法 （5） 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分為定性和定量預(yù)測(cè)兩類1定性方法競(jìng)標(biāo)法選取國(guó)內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)的企業(yè)作為標(biāo)桿德爾菲法一種特別的專家意見咨詢方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來的2定量方法時(shí)間序列分析法收集過去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺點(diǎn)：沒有考慮到將來有重大影響的事件移動(dòng)平均法測(cè)定事物長(zhǎng)期趨勢(shì)的方法指數(shù)平滑法是對(duì)整個(gè)時(shí)間序列以加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測(cè)二、人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù) （5）1影響人力資源供給的因素供給來源：外部人力資源市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部人力

14、資源市場(chǎng)外部人力資源市場(chǎng)因素社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模大小社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)的數(shù)量也越多，反之，則越少。國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況資本有機(jī)構(gòu)成高的人力資源需求較少，資本有機(jī)構(gòu)成低的人力資源需求較多所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平技術(shù)水平越高，吸收一個(gè)勞動(dòng)力需要更大的投資技術(shù)水平越低，同樣投入會(huì)吸收更多的人力資源就業(yè) 因此，根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國(guó)家整體技術(shù)水平調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)，尤其是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，有利于擴(kuò)大對(duì)社會(huì)人力資源的需求?？茖W(xué)技術(shù)進(jìn)步 一方面，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步引起勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和資本有機(jī)結(jié)構(gòu)提高，使同樣提供一個(gè)就業(yè)崗位所需資金增加，減少了對(duì)勞動(dòng)力所需資金增加 另一方面，科

15、學(xué)技術(shù)進(jìn)步又會(huì)促進(jìn)對(duì)人力資源需求的增加（2）企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)（仔細(xì)看一下，必有）導(dǎo)致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的“拉力”和企業(yè)內(nèi)部所引起的“推力”?！袄Α卑ǎ嚎释D(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等?！巴屏Α卑ǎ浩髽I(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等；員工自身問題，如某些青年員工對(duì)工作認(rèn)識(shí)不夠深入，或不能適應(yīng)新的工作環(huán)境，加上年輕，未婚，沒家庭等負(fù)擔(dān)等，使他們常常喜歡轉(zhuǎn)換工作；工作壓力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成現(xiàn)職

16、員工壓力更大，迫使他們辭職；人際關(guān)系的沖突也容易造成員工的不滿；工作性質(zhì)或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變，也可使某些員工失去興趣或無法適應(yīng)而辭職。2人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)（1）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)馬爾可夫分析法是找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)的一種常用方法（重點(diǎn)中的重點(diǎn)） 用來估計(jì)人力資源供給與需求的匹配程度，對(duì)于 政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。 對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單有效的方法就是制定管理人員的接任計(jì)劃。（重點(diǎn)）（2）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè) 必須首先要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨(dú)特性等。第三節(jié) 人力資源供求平衡一、影響人力資源供求平衡

17、的因素1業(yè)務(wù)高速發(fā)展 2人員流動(dòng) 3培育與開發(fā) 4績(jī)效管理第四節(jié) 人力資源規(guī)劃的實(shí)施一、人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)五要素模型1企業(yè)的外部環(huán)境 2企業(yè)的人力資源特征 3企業(yè)的文化特征4企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略5工作的組織方式第三章 工作分析與工作再設(shè)計(jì)（9）工作分析的目的是明確所要完成的任務(wù)以及完成這些任務(wù)所需要的人的特點(diǎn)。工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個(gè)人期望工作之間的關(guān)系。工作設(shè)計(jì)需要說明工作應(yīng)該如何做才能最大限度地提高組織的效率，同時(shí)又能較好地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)與福利方面的要求第一節(jié) 工 作 分 析（重點(diǎn)小結(jié) 9）一、工作分析的內(nèi)容 （9）重要！工作分析就是一種活動(dòng)或

18、過程這種分析活動(dòng)包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎(chǔ)。所謂分解，是對(duì)一定事物的分割，把它的組成部分拆開，研究它們是如何組合成這個(gè)事物的。（掌握）任何復(fù)雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過程、關(guān)聯(lián)因素4個(gè)層面進(jìn)行分析的。二、工作分析的目的 （9）1工作描述工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單。任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任是可以被觀察到的活動(dòng)，工作描述是工作分析的直接結(jié)果。工作描述的內(nèi)容包括：職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。2職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范是一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容包括：體力要求、智力水平

19、、技能水平和工作經(jīng)驗(yàn)等三、工作分析的方法 （9）1工作分析法是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場(chǎng)，針對(duì)某些特定現(xiàn)象（一個(gè)或多個(gè)任職者）的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀察，收集和記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系，以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)的方法。有兩種方式：1.集中方式 2.把觀察法與問卷法、訪談法有機(jī)結(jié)合在一起2工作日志法又稱工作寫實(shí)法3訪談法又稱面談法是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對(duì)面的詢問任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見和看法。此法可對(duì)任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)

20、化，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化訪談法的形式有2種個(gè)別訪談法適用于各個(gè)員工的工作有明顯差別、做分析的時(shí)間又比較充分群體訪談法適用于多個(gè)員工從事同樣或相近工作的情況觀察、訪談和問卷這3種最基本的資料手機(jī)方法都或多或少依賴于調(diào)查問題的設(shè)計(jì)4問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，其基本過程就是首先設(shè)計(jì)并發(fā)問卷給事先選定的員工，要求其在一定時(shí)間內(nèi)填寫，從而獲取有關(guān)工作分析的相關(guān)信息。 應(yīng)用的調(diào)查問卷可分為：普遍性問卷普遍性，適用于各種職務(wù)特點(diǎn)問卷針對(duì)特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì) 職務(wù)定向強(qiáng)調(diào)工作本身的條件和結(jié)果 人員定向側(cè)重于了解員工的工作行為工作分析清單只包含封閉式問題的調(diào)查問卷任務(wù)清單包含一系列任務(wù)陳述的清單能力清單

21、包含一系列員工能力要求的清單5關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事件缺點(diǎn)：無法對(duì)中等績(jī)效水平的員工的工作進(jìn)行描述，從而無法完成全面的工作分析 5種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)（重點(diǎn)！背出來！）分析方法優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)觀察分析法優(yōu)點(diǎn)根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場(chǎng)深入了解缺點(diǎn)干擾正常的工作行為或工作者心智活動(dòng)無法感受或觀察到特殊事故如果工作本質(zhì)上偏重心理活動(dòng)，則成效有限工作日志法優(yōu)點(diǎn)可充分地了解工作，有助于主管對(duì)員工的面談逐日或在工作活動(dòng)后做記錄，可以避免遺漏可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)缺點(diǎn)主要收集描述性資料，分析性較弱需要較長(zhǎng)時(shí)間的資料收集

22、訪談法優(yōu)點(diǎn)可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫工作說明書的麻煩可以進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念，以獲得諒解和信任可以不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性，又可隨時(shí)補(bǔ)充和反問，是填表無法辦到的收集方式簡(jiǎn)單缺點(diǎn)信息可能受到扭曲因訪談對(duì)象懷疑分析者動(dòng)機(jī)、無意誤解分析者訪談技巧不佳等因素造成信息的扭曲分析項(xiàng)目繁雜時(shí)，費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢占用員工工作時(shí)間，妨礙生產(chǎn)問卷調(diào)查法優(yōu)點(diǎn)最便宜，且迅速容易進(jìn)行，且可同時(shí)分析大量 員工員工有參與感，有助于雙方的了解缺點(diǎn)很難設(shè)計(jì)出一個(gè)能夠收集完整數(shù)據(jù)的問卷一般員工不愿意花時(shí)間填表，因而很少正確地填寫問卷關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)針對(duì)員工工作中的行為，能夠深入了解工作的動(dòng)態(tài)性由于行為是可觀察、可衡量的，

23、因?yàn)橛涗浀男畔?yīng)用性強(qiáng)缺點(diǎn)須花大量時(shí)間收集、整合、分類資料不適于描述日常工作第二節(jié) 工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)是指為了有效達(dá)到組織目標(biāo)，提高工作績(jī)效，對(duì)原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計(jì)。一、工作再設(shè)計(jì)的思想以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想這種工作再設(shè)計(jì)思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設(shè)計(jì)的方法工作再設(shè)計(jì)的方法有4種：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1工作輪換又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)

24、，就把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。優(yōu)點(diǎn)：減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工自身的競(jìng)爭(zhēng)力，增加員工對(duì)自己的最終成果的認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大員工的技能范圍，安排工作填補(bǔ)職位空缺時(shí)有很大靈活性。這對(duì)每個(gè)處在變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)，都是至關(guān)重要的。不足：培訓(xùn)費(fèi)用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力,員工需要重新調(diào)整和適應(yīng)周圍人的關(guān)系2工作擴(kuò)大化也就是橫向工作擴(kuò)展，即通過增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化有兩條途徑：“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”考點(diǎn)用“縱向工作裝載”的方式來擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)?？键c(diǎn)“橫向工作

25、裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)利的方式來擴(kuò)大工作的內(nèi)容。考點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：提高了員工的工作滿意度，改進(jìn)了工作質(zhì)量缺點(diǎn)：激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識(shí)方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補(bǔ)了這方面不足）3工作豐富化 工作豐富化與工作擴(kuò)大化相反，是對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。4工作專業(yè)化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。是對(duì)工作責(zé)任的垂直深化，通過動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對(duì)員工進(jìn)行

26、培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。便宜管理部門在員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面進(jìn)行控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成。因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。實(shí)行時(shí)應(yīng)注意的五條原則1. 增加工作要求 2. 賦予工人更多的責(zé)任 3. 賦予員工工作自主權(quán) 4. 反饋 5. 培訓(xùn)三、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造在工作設(shè)計(jì)層面對(duì)工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變化是工作再設(shè)計(jì)的預(yù)報(bào)器，而改進(jìn)組織工作績(jī)效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的目的。不滿意的工作績(jī)效是工作再設(shè)計(jì)的主要原因3個(gè)層面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力1組織層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)重組 企業(yè)重組的內(nèi)容：業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重

27、組2個(gè)重要措施：舉債措施，杠桿收購(gòu) 和組織重組2經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)流程再造流程再造的支撐點(diǎn)高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù) 高素質(zhì)人次 暢通的信息溝通流程總之，業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施就是對(duì)傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程重新整合起來。3實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)緩解工作壓力壓力來源主要有3方面環(huán)境、組織和個(gè)人當(dāng)體驗(yàn)到壓力時(shí)，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工 壓力感低于中等水平時(shí)，管理者們可能并不在意。因?yàn)榈陀谥械人降膲毫Ω杏兄趩T工提高績(jī)效。但如果壓力感水平過高，或者即使壓力感水平 ，但持續(xù)時(shí)間過長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低

28、，這就需要管理人員采取相應(yīng)的行動(dòng)加以調(diào)整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績(jī)效，但他們自己并不這樣看。從員工個(gè)人角度來講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。因此，工作壓力多大才好？關(guān)于這個(gè)問題，管理人員和員工個(gè)人的觀點(diǎn)有所不同。管理人員認(rèn)為，“對(duì)腎上腺良好運(yùn)轉(zhuǎn)起積極推動(dòng)作用”的壓力感，在員工看來就過分沉重了。所以，我們?cè)谟懻搯T工個(gè)人和組織應(yīng)對(duì)工作壓力問題的方法時(shí)，應(yīng)注意到雙方的差別。第四章 人力資源會(huì)計(jì)（這塊考的不是很多，幾種報(bào)表可能被選為多選題，主要是什么成本）人力資源會(huì)計(jì)是將人的成本和價(jià)值作為組織的資源而進(jìn)行的計(jì)量和反映。前者稱為人力資源成本會(huì)計(jì)，后者成為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)第一節(jié) 人力資源會(huì)

29、計(jì)概述三、人力資源成本會(huì)計(jì)的含義人力資源成本會(huì)計(jì)是指為取得、開發(fā)和重置作為企業(yè)資源的人而引起的成本的計(jì)量和報(bào)告，主要包括2中類型：1管理成本會(huì)計(jì) 2人力資產(chǎn)會(huì)計(jì)四人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)1群體價(jià)值計(jì)量模型個(gè)人價(jià)值的總計(jì)不一定等于企業(yè)的價(jià)值，所以，該模型認(rèn)為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)所計(jì)量的應(yīng)是群體的價(jià)值，而非個(gè)人的價(jià)值。（重點(diǎn)，掌握）提出了非購(gòu)入商譽(yù)法和經(jīng)濟(jì)價(jià)值法兩種測(cè)定群體價(jià)值的方法（了解）非購(gòu)入商譽(yù)法 該方法認(rèn)為對(duì)于企業(yè)獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤(rùn)，應(yīng)將其中的一部分或全部分看作是人力資源的貢獻(xiàn)，人力資源的價(jià)值就是這部分超額利潤(rùn)資本化的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)價(jià)值法 該方法認(rèn)為人力資源的價(jià)值應(yīng)是將企業(yè)未來盈余折現(xiàn)后，按

30、人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果，即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。2個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型只有先求出個(gè)人的價(jià)值，才有可能求得企業(yè)的價(jià)值。有三種方法：未來工資報(bào)酬折現(xiàn)法 指數(shù)法 拍賣價(jià)格法第二節(jié) 人力資源成本一、成本的概念和種類（注意名詞解釋）1直接成本和間接成本直接成本：指能夠直接計(jì)入成本計(jì)算對(duì)象的生產(chǎn)費(fèi)用間接成本：指不能直接計(jì)入而必須按一定標(biāo)準(zhǔn)分配于不同成本計(jì)算對(duì)象的生產(chǎn)費(fèi)用2原始成本和重置成本原始成本：指為獲得一項(xiàng)資源而實(shí)際發(fā)生的全部貨幣支出重置成本：指按照目前市場(chǎng)狀況，重新獲得某項(xiàng)資產(chǎn)所需要的全部費(fèi)用支出3實(shí)支成本和應(yīng)付成本實(shí)支

31、成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中需要用現(xiàn)金支付的成本應(yīng)付成本（又稱非付現(xiàn)成本）：指在生產(chǎn)過程中，短期不涉及現(xiàn)金支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本1人力資源原始成本是指為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的代價(jià)，通常包括在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓(xùn)等一系列過程中所需支付的一系列費(fèi)用。這些成本中，一部分是直接成本，一部分是間接成本。2人力資源重置成本是指更換目前正在使用的人員所付出的代價(jià)。其中既有直接成本，也有間接成本，而且由于人員的重置成本主要用于管理，所以不但要計(jì)算重置人員的實(shí)支成本，也要計(jì)算由此發(fā)生的機(jī)會(huì)成本。三、人力資源直接成本和間接成本1人力資源直接成本指能夠并且適

32、于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出2人力資源間接成本指不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目，而已時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四人力資源實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本1人力資源實(shí)際成本是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實(shí)支成本，也包括應(yīng)付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。2、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本是指人力資源管理過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。企業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)成本作為人力資源管理手段因此，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預(yù)算，為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學(xué)的成本數(shù)據(jù)，同時(shí)，也為人力資源的流動(dòng)管理提供所需的成本信息。可

33、將人力資源實(shí)際發(fā)生的全部成本分為標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異兩部分五、人力資源的機(jī)會(huì)成本和估算成本1人力資源機(jī)會(huì)成本是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2人力資源估算成本是指人力資源機(jī)會(huì)成本的特種形態(tài)。所以，在選擇各項(xiàng)備選方案時(shí)，就必須把利息視同成本進(jìn)行估算，構(gòu)成估算成本。第三節(jié) 人力資源成本核算方法（9）一、人力資源原始成本核算方法2獲得成本人力資源的獲得成本是指企業(yè)為獲得一個(gè)新職員而必須付出的代價(jià)因此，人力資源獲得成本應(yīng)包括：招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本招聘成本是企業(yè)用于確定人力資源來源的費(fèi)用，包括企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴恼衅纲M(fèi)用，也包括企業(yè)為吸引可能的未來人員所發(fā)生的費(fèi)用

34、。選拔成本取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑?wù)越重要，選拔的過程越長(zhǎng)，選拔的成本就越大。錄用和安置成本是指經(jīng)過招聘和選拔后，把合適人員錄用到企業(yè)中，并安置他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費(fèi)用。3開發(fā)成本是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合具體工作崗位要求，提高其工作技能而支付的費(fèi)用。因此，人力資源開發(fā)成本包括：企業(yè)定向成本、在職培訓(xùn)成本和脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。專業(yè)定向成本可分為熟悉成本和非正式培訓(xùn)成本（看一下）非正式培訓(xùn)又稱崗前培訓(xùn)，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術(shù)和知識(shí)而付出的培訓(xùn)成本。在職培訓(xùn)成本即崗位培訓(xùn)成本，是指在工作崗位上培訓(xùn)員工

35、時(shí)所發(fā)生的成本。脫產(chǎn)培訓(xùn)成本是指員工脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。二、人力資源重置成本的核算方法（5）2離職補(bǔ)償費(fèi)用是指離職者的工資和離職補(bǔ)償金。3離職管理費(fèi)用離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費(fèi)用4離職前的效率損失也稱離職前的業(yè)績(jī)差別，是指一個(gè)員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5空職成本是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項(xiàng)工作或認(rèn)為而引起的一種簡(jiǎn)介成本。 這個(gè)職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本，它是一種應(yīng)付成本。第四節(jié) 人力資源成本核算程序 （5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說，

36、人力資源成本方面的原始憑證主要有5個(gè)方面的內(nèi)容（掌握）時(shí)間耗損的原始記錄人員數(shù)量變動(dòng)和投資變動(dòng)的記錄有關(guān)人力資源是實(shí)支成本的原始資料有關(guān)人力資源應(yīng)付成本的原始資料人力資源規(guī)劃方面的資料二、對(duì)現(xiàn)有人力資源分類匯總 對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行核算的一項(xiàng)重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類匯總。三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本包括：獲得成本、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本和標(biāo)準(zhǔn)重置成本確定這種標(biāo)準(zhǔn)的目的是衡量和控制實(shí)際成本的支出標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本是指企業(yè)各類人員進(jìn)行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本標(biāo)準(zhǔn)重置成本是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后，可以通過各類人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資

37、源管理中存在的問題，以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報(bào)表報(bào)表主要有：人力資源投資報(bào)表、人力資源成本報(bào)表、人力資源流動(dòng)報(bào)表、人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表等人力資源投資報(bào)表是反映一定時(shí)期內(nèi)對(duì)各類人員投資的總成本的報(bào)表人力資源成本報(bào)表反映一定時(shí)期內(nèi)為獲得和開發(fā)個(gè)人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報(bào)表人力資源流動(dòng)報(bào)表反映在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)而付出的成本的報(bào)表人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤(rùn)的來源等欄目，在原利潤(rùn)表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而

38、引起的利潤(rùn)變動(dòng)等欄目。第五節(jié) 人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時(shí)間成本核算員工對(duì)時(shí)間的耗用分為：生產(chǎn)實(shí)踐、人力資源投資時(shí)間和維護(hù)時(shí)間3類時(shí)間成本是指進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)間代價(jià)時(shí)間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃時(shí)間成本與實(shí)際時(shí)間成本相比較，反映出人力差異和時(shí)間差異的變動(dòng)。人力差異反映的是實(shí)際使用人員與計(jì)劃需要人員的差異，時(shí)間差異反映的是進(jìn)行某種特定活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時(shí)期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于計(jì)劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時(shí)提出改進(jìn)措施。三、人力資源流動(dòng)核算分析可從兩方面進(jìn)行：一是反映人力

39、資源數(shù)量的變動(dòng)；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動(dòng)情況。其作用在于：強(qiáng)調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評(píng)定人力資源管理部門的業(yè)績(jī)這種報(bào)表能準(zhǔn)確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。人力資源投資中任何組成項(xiàng)目的攤銷一般都是根據(jù)投資本身的預(yù)計(jì)有效壽命分?jǐn)偟?。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻(xiàn)，是指人力資源所創(chuàng)造的收入超出人力資源變動(dòng)成本后的余額人力資源成本可分為：固定成本和變動(dòng)成本兩類。固定成本是指不隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的支出。變動(dòng)成本是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的支出通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個(gè)員工的邊際收益與計(jì)劃數(shù)額，企業(yè)可根據(jù)這些信息改變

40、人力分配決策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對(duì)企業(yè)收益的影響及其應(yīng)用1人力資源成本核算對(duì)企業(yè)收益的影響從人力資源成本核算的角度講，企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。2人力資源成本核算的應(yīng)用在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源部門可以用原始成本來估計(jì)人力資源管理方面的預(yù)算成本在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中的應(yīng)用過去在考慮投資報(bào)酬率時(shí) ，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評(píng)價(jià)，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應(yīng)該以企業(yè)的全部資源的預(yù)期投資率這個(gè)概念作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（這個(gè)2個(gè)率區(qū)分一下）當(dāng)發(fā)生人員流動(dòng)時(shí)，人力資源的攤派成本會(huì)作為一種損失而被注銷，這就會(huì)減少企業(yè)的凈收益，這樣就可以避免為暫時(shí)增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇

41、 招聘與配置招聘的流程1提出招聘的需求根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求招聘人數(shù)的確認(rèn) 招聘的時(shí)間： 突發(fā)性的缺人的時(shí)候隨時(shí)提出的待審批 計(jì)劃性的每年的年底或者1、2月份做的年度計(jì)劃 待審批獲得批準(zhǔn)后2選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時(shí)間、地點(diǎn)、招聘的人員數(shù) 招聘來源 內(nèi)部招聘、 外部招聘、 內(nèi)外部招聘 （每個(gè)優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看） 招聘渠道每個(gè)方法、渠道的優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看 內(nèi)部招聘的方法a.晉升 b.職務(wù)調(diào)動(dòng) c.工作輪換 內(nèi)部招聘的渠道a.職位公告和職位投標(biāo) b.職位技能檔案 c.雇員推薦 外部招聘的渠道a.人才交流中心 b.招聘洽談會(huì) c.傳統(tǒng)媒體 d.校園招聘e.網(wǎng)上招聘 f.員工推薦 g.人才獵取發(fā)

42、布廣告方式報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺(tái)、電視 招聘時(shí)間高峰的時(shí)候招聘會(huì)取得更好的招聘成績(jī)：a.每年的2、3月份 b.每年的6、7月份確定招聘的地點(diǎn)和需要招聘的具體人數(shù)3招聘實(shí)施發(fā)布廣告 收集簡(jiǎn)歷 篩選簡(jiǎn)歷 選拔 面試：a.結(jié)構(gòu)化面試 b.非結(jié)構(gòu)化面試 筆試 評(píng)價(jià)中心技術(shù)：a.文件筐測(cè)驗(yàn) b.小組討論 c.角色扮演 d.即席演講e.管理游戲 f.面談模擬 g.書面案例分析 h.事實(shí)判斷 談工資、入職體檢、背景調(diào)查 錄用 簽訂勞動(dòng)合同第五章 招聘準(zhǔn)備第一節(jié) 崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以

43、是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別（4個(gè)區(qū)別，多選題）1研究對(duì)象不同2分析能力不同3表現(xiàn)的內(nèi)容不同4戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容 （6個(gè)，多選題）1知識(shí) 2技能 3社會(huì)角色 4自我認(rèn)知 5特質(zhì) 6動(dòng)機(jī)四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的要點(diǎn)，筆試的要求，20分）案例題：請(qǐng)你對(duì)某大型電器營(yíng)銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位的勝任力模型構(gòu)建我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是1定義績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)2選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本3獲

44、取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料以行為事件訪談法為主4建立崗位勝任力模型通過行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力5驗(yàn)證崗位勝任力采用回歸法或其他相關(guān)的方法 所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型首先應(yīng)該，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實(shí)際情況確立對(duì)經(jīng)理們的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。然后，在該公司現(xiàn)有的績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效一般的經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45位經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三部分：1被訪者的基本資料；2被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3對(duì)被訪者的綜合評(píng)價(jià)。在實(shí)施行為事件訪談的同時(shí)，還對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)

45、評(píng)，用來驗(yàn)證崗位勝任力模型的有效性。之后，根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報(bào)告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對(duì)性的對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用 （5點(diǎn)，多選題）崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績(jī)效考評(píng)、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代

46、人力資源管理的新基點(diǎn)。 5個(gè)作用：1在工作分析中的作用 2在人員選拔中的作用 3在績(jī)效考評(píng)中的作用 4在員工培訓(xùn)中的作用 5在員工激勵(lì)中的作用第二節(jié) 招 聘 策 略一、招聘策略的規(guī)劃1與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析分析現(xiàn)有招聘程序3對(duì)候選人進(jìn)行分析分為積極、偶爾積極、被動(dòng)的候選人3種類型4招聘最好的人員5不要忽略現(xiàn)有的員工幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略 （4個(gè)，多選題）1企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)2招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人4對(duì)招聘人員的其他要求具有豐富專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點(diǎn)的策略 （3個(gè)，多選題）

47、1招聘范圍范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2就近選擇以節(jié)省成本3選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定一般來說，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。四、招聘時(shí)間的策略 確定科學(xué)合理的招聘時(shí)間1在人才供應(yīng)高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí)2計(jì)劃好招聘時(shí)間確定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)間前進(jìn)行招聘，及時(shí)招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇（筆試題 20分）根據(jù)招聘對(duì)象的來源：可分為內(nèi)部招聘和外部招聘

48、內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又可以在一定程度上避免其不足。1內(nèi)部招聘從組織內(nèi)部選拔合適人才來補(bǔ)充空缺或新增職位。內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì)員工資料有案可查，管理者對(duì)員工的各方面也有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握。員工以融入企業(yè)文化中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。組織的運(yùn)行效率較高對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng)內(nèi)部招聘的不足需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理?？赡軙?huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生

49、組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”2外部招聘從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來外部招聘的優(yōu)勢(shì)帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識(shí)，激動(dòng)他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用可以樹立良好的企業(yè)形象促進(jìn)人才合理流動(dòng)外部招聘的不足篩選難度大，所費(fèi)成本高需花較長(zhǎng)時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。3內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合 （下面這些話要背下來！）倘若在內(nèi)部員工之

50、中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級(jí)崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與選擇 （20分的案例題）1內(nèi)部招聘的方法晉升 優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性員工會(huì)感到更穩(wěn)定比起外部招聘，內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟(jì) 缺點(diǎn)：可能挑選不到最勝任空缺職位的人 帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以

51、上優(yōu)缺點(diǎn)，大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結(jié)合的方式。職務(wù)調(diào)動(dòng)能為雇員提供更廣泛了解組織的機(jī)會(huì)，對(duì)其今后的晉升至關(guān)重要。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)候選人的一個(gè)主要問題是：以資歷還是業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。工作輪換往往是臨時(shí)性的?？梢允菇邮芘嘤?xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2內(nèi)部招聘的渠道 內(nèi)部招聘的渠道很多，其中最主要的是職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦三種職位公告和職位投標(biāo)內(nèi)聘的一般方法優(yōu)點(diǎn)：是企業(yè)發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內(nèi)部員工 提高雇員開發(fā)水平 節(jié)約招聘開支 缺點(diǎn)：文件處理量大 必須對(duì)沒有選上的雇員解釋未選上的原因 可能造成企業(yè)內(nèi)聘

52、頻率過高 在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時(shí)應(yīng)注意6個(gè)問題資格問題 職位公告的內(nèi)容和范圍 應(yīng)保留一定時(shí)間 減少對(duì)原有雇員的負(fù)面影響 保證公開性 時(shí)間安排（2）職位技能檔案計(jì)算機(jī)化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面信息，經(jīng)常更新。技能檔案能很全面和及時(shí)的反應(yīng)所有雇員的最新的技能狀況優(yōu)點(diǎn)：可以在整個(gè)組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人，還可以作為人力資源信息的一部分。如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時(shí)。（3）雇員推薦優(yōu)點(diǎn)：推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具有相匹配性被推薦著會(huì)先對(duì)企業(yè)有個(gè)基本了解推薦者只有在認(rèn)為被推薦者不會(huì)對(duì)自己帶來不

53、好影響時(shí)，才會(huì)主動(dòng)推薦他人缺點(diǎn)：被推薦人被拒絕后，可能會(huì)引起推薦人的不滿推薦人數(shù)過多，易形成小團(tuán)體和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉(zhuǎn)換也是填補(bǔ)職位空缺的一個(gè)最常見的方法。3外部招聘的渠道 人才交流中心特點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，費(fèi)用低廉，但對(duì)招聘熱門專業(yè)的人才和高級(jí)人才效果不理想 招聘洽談會(huì)直接進(jìn)行接洽和交流，節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者的時(shí)間，選擇余地大，但招聘高級(jí)人才較為困難 傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告會(huì)減少招聘工作量。報(bào)紙、電視費(fèi)用高，但易體現(xiàn)公司形象。 校園招聘針對(duì)應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心推薦3種 網(wǎng)上招聘優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長(zhǎng)、聯(lián)系快捷方便 員工推薦

54、對(duì)招聘專業(yè)人才比較有效。優(yōu)點(diǎn)：成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)和可靠性高 人才獵取適用高級(jí)和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30%第六章 招 聘 實(shí) 施第一節(jié) 人員選拔的主要方法及其應(yīng)用（整個(gè)第一個(gè)可能會(huì)出一個(gè)人員選拔的20分的大題）一、結(jié)構(gòu)化面試1概念：結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談，它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面談方式。2結(jié)構(gòu)化面試題目的類型 （6種，多選題）背景型：詢問背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個(gè)人情況及工作表現(xiàn)智能型：出一些復(fù)雜問題或社會(huì)現(xiàn)象情境型：展示一個(gè)假設(shè)的情景行為型：要求面試者描述其過去的某

55、個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況，這類面試題要體現(xiàn)“STAR”路線，情境（S）、目標(biāo)(T)、行動(dòng)(A)、結(jié)果(R)。意愿型：直接詢問面試者對(duì)某一問題的意向 如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國(guó)有企業(yè)作業(yè)型：讓面試對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)完成一項(xiàng)任務(wù)3結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧結(jié)構(gòu)化面試的過程是由開始、結(jié)束，以及中間的能力評(píng)估三個(gè)部分組成，形成一套完整的招聘方式 面試的開始環(huán)節(jié)：應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，好的開場(chǎng)白緩和面試氣氛。 面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則（4個(gè)，多選題）背景（Situation）、目標(biāo)(Task)、行動(dòng)(Action)、結(jié)果(Result)。面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對(duì)性的解釋，

56、最后再次表示感謝。4結(jié)構(gòu)化面試的追問策略 追問使招聘人員對(duì)應(yīng)聘者有更深入的了解 運(yùn)用追問的一些具體策略 營(yíng)造寬松的面試氛圍 學(xué)會(huì)傾聽是追問的重要前提，一是對(duì)面試者的尊重，二可以捕捉重要信息 靈活運(yùn)動(dòng)追問方式 （4種，多選題） 態(tài)度型追問 學(xué)習(xí)型追問 假設(shè)型追問 激發(fā)型追問 追問要適時(shí)、適度二、評(píng)價(jià)中心技術(shù)1評(píng)價(jià)中心簡(jiǎn)介概念：評(píng)價(jià)中心是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法。評(píng)價(jià)中心綜合使用了各種測(cè)評(píng)技術(shù)，其中既包括個(gè)性測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)等心理測(cè)驗(yàn)的方法，也包括面試的方法。（概念請(qǐng)熟記，口試中也可能問到）評(píng)價(jià)中心最突出的特點(diǎn)是：使用情境性的測(cè)評(píng)方法對(duì)被評(píng)價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn)： 發(fā)掘管理人才

57、、防止或減少錯(cuò)誤晉升 可全面考核和評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的能力和態(tài)度在選拔的同時(shí)完成了特殊的管理訓(xùn)練4評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方法 （有8種，這8個(gè)方法要很熟，可能會(huì)是20分的案例題）常用的測(cè)試方法有：文件筐處理、小組討論、角色扮演、模擬面談、案例分析、等測(cè)試方法還有：即席演講、管理游戲、事實(shí)判斷文件筐測(cè)驗(yàn)又稱文公處理測(cè)驗(yàn)，指將工作就情景中可能遇到的各種典型問題設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成信函、請(qǐng)示、備忘率等書面形式，讓受測(cè)者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)寫出書面處理意見或決定。 較適合管理人員的測(cè)評(píng) 公文處理的內(nèi)容有三種形式 （3種，多選題） 背景模擬 公文處理模擬 處理過程模擬 小組討論包括有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，后者更為常用。具體分類：

58、根據(jù)有無領(lǐng)導(dǎo)分為 有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 根據(jù)討論背景的情景性分為 有情景性討論和無情景性討論 根據(jù)分配角色的角度分為 有角色討論和無角色討論 根據(jù)所完成的任務(wù)的相關(guān)關(guān)系分為 競(jìng)爭(zhēng)型討論和、合作和競(jìng)爭(zhēng)向結(jié)合型討論 角色扮演要求被評(píng)價(jià)者扮演一個(gè)特定的管理角色來處理日常的管理事物。強(qiáng)調(diào)在測(cè)評(píng)中要了解被評(píng)價(jià)者的心理素質(zhì) 即席演講主測(cè)者給被評(píng)價(jià)者出一個(gè)題目，讓評(píng)價(jià)者稍作準(zhǔn)備后按題目要求進(jìn)行演講。 管理游戲是一種以完成某項(xiàng)“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng) 面談模擬是一種特殊的情景模擬。要求被評(píng)價(jià)者與另一個(gè)下屬、同事或顧客進(jìn)行對(duì)等性的談話。 書面案例分析讓被評(píng)價(jià)者先看一些有關(guān)某個(gè)組織管理中的

59、問題材料，然后要求其向高層領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)分析報(bào)告 事實(shí)判斷三、如何制定人力資源測(cè)評(píng)方案（也就是選擇測(cè)評(píng)選拔的方法）常用的測(cè)評(píng)方法有三種：心理測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試和評(píng)價(jià)中心技術(shù)選擇人才測(cè)評(píng)方法的原則：科學(xué)原則、人本原則和權(quán)變?cè)瓌t第二節(jié) 招聘風(fēng)險(xiǎn)的控制一、招聘風(fēng)險(xiǎn)的類別 （4個(gè) 多選題）招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn) 招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)人才辨別的測(cè)評(píng)風(fēng)險(xiǎn) 招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)二、控制招聘風(fēng)險(xiǎn)的方法1履歷分析2背景調(diào)查背景調(diào)查的時(shí)機(jī)：安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙背景調(diào)查的內(nèi)容：以簡(jiǎn)明、實(shí)用為原則雇前背景調(diào)查包括（4個(gè) 多選題）：學(xué)歷調(diào)查個(gè)人資質(zhì)調(diào)查個(gè)人資信調(diào)查雇員忠誠(chéng)度調(diào)查第七章 員工調(diào)配與晉升第一節(jié) 員 工 調(diào) 配

60、一、員工調(diào)配的含義和作用1員工調(diào)配的含義員工調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動(dòng)，包括在企業(yè)之間的變動(dòng)和在企業(yè)內(nèi)部的變動(dòng)。 特點(diǎn)： 經(jīng)過勞動(dòng)人事部門認(rèn)定并辦理相關(guān)手續(xù) 較長(zhǎng)時(shí)間的職位或職務(wù)改變2員工調(diào)配的作用 （5個(gè)，多選題） 是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證 是人盡其才的手段 是實(shí)施人力資源規(guī)劃的重要途徑 是激勵(lì)員工的有段手段 是改善組織氣氛的措施之一二、員工調(diào)配的原則和類型1員工調(diào)配的作原則 （4個(gè)多選）因事設(shè)人用人所長(zhǎng)，容人所短協(xié)商一致照顧差異：性別差異 年齡差異 氣質(zhì)差異 能力差異 興趣差異氣質(zhì)差異中，心理學(xué)又把人的氣質(zhì)分為膽汁質(zhì)：興奮型，宜從事革新、攻關(guān)或突