本科薪酬管理第十一章教學課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第十一章教學課件薪 酬 管 理Compensation management 第十一章 薪酬的預算、控制與溝通學習目標目 錄CONTENTS0102第一節(jié) 薪酬預算03第二節(jié) 薪酬控制第三節(jié) 薪酬溝通學習目標掌握薪酬預算的概念、作用、基本原則，以及薪酬預算的環(huán)境分析、方法和流程；掌握薪酬控制的概念、意義、影響因素、流程和途徑；掌握薪酬溝通的概念、基本特征，以及薪酬溝通時應注意的問題；掌握薪酬溝通的作用、步驟；了解薪酬溝通存在的問題。第十一章 薪酬的預算、控制與溝通人力資源服務步入云時代 隨著市場競爭的不斷加強，企業(yè)對于人才的爭奪越來越激烈，合理的薪酬管理也

2、成為企業(yè)吸引、留住人才的必要手段之一。而為了提升薪酬管理的效率，不少人力資源外包提供商也開始意識到云服務的潛力。于是，2012年，易才集團拉開了企業(yè)信息化的云時代大幕，將薪酬管理與云計算結合，推出了人力資源行業(yè)中的第一朵“薪酬云”易得薪。易得薪是國內首個獲得國際安全認證的人力資源薪酬技術平臺。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 而在易得薪推出的同時，中國本土也陸續(xù)涌現出提供招聘、遠程培訓及評測等與人力資源相關的云服務，并已經成為一種趨勢。據相關企業(yè)人力資源管理人員反映，在使用云服務后，不僅辦理招聘、薪酬等人力資源日常性管理事務的效率有明顯提升，而且使用云服務相比傳統(tǒng)的人力資源軟件的維護成

3、本也大幅下降。對此，相關專家表示，從本土企業(yè)的實際情況來看，大多數企業(yè)都希望能通過便捷、價優(yōu)的人力資源軟件來提升企業(yè)的日常人力資源管理水平；同時，由于部分企業(yè)人力資源管理人員普遍成熟度不足，他們也希望獲取更多專業(yè)管理技能上的支持，而這無疑給人力資源云服務提供了巨大的市場需求和發(fā)展空間。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 為此，易才集團在推出易得薪的同時，也希望通過“用技術整合人力資源服務”的理念和“零付出、一體化、無窮大”的產品優(yōu)勢為企業(yè)的薪酬管理帶來巨大變革。具體而言，首先，企業(yè)不需要花錢購買專業(yè)的薪酬處理軟件，不需要花錢購置一個數據中心，也不需要購買非常昂貴的服務器來存儲數據。其次，

4、會為企業(yè)提供一個標準的薪酬工作界面、一個良好的薪酬處理系統(tǒng)和一整套完成的線下服務體系，使企業(yè)人力資源管理人員可以獲得更加專業(yè)的管理技能支持。并且，易得薪的服務可以隨著企業(yè)發(fā)展的需要而隨時擴展，隨時增加；企業(yè)還可以進行定制化服務設置，從而滿足企業(yè)的不同需求。因此，易得薪的服務具有靈活、個性化的增值優(yōu)勢。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 易得薪系統(tǒng)平臺主要應對企業(yè)管理者和人力資源部門在薪酬管理方面的管理挑戰(zhàn)，以薪酬管理服務整體解決方案的形式全面滿足大、中、小不同規(guī)模的企業(yè)在薪酬管理方面對業(yè)務管理和運營管理的需求。易得薪不僅在技術上處于同行業(yè)的領先地位，而且通過其全國服務網絡及專業(yè)的服務團隊

5、為企業(yè)提供專業(yè)的本地化服務，并充分利用其服務網絡實時更新全國社保政策并依此建立了全國的社保政策庫，構建了靈活、方便的計算機模型，由專人實時更新維護，與政策同步，可以幫助企業(yè)實現卓越的風險控制管理。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 由于人力資源管理工作中有大量的信息數據和大量的報表需要處理，因而如何提高信息及數據處理的安全性和可靠性，也是廣大企業(yè)在選擇服務時須考慮的首要問題。薪酬處理服務的安全性是一種多維度的業(yè)務需求，需要從應用程序安全性到物理設備及網絡安全性等各個層面上進行考慮。易得薪系統(tǒng)平臺的安全防護技術可確保企業(yè)的隱私保護和數據安全。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 總之，

6、考慮到人力資源范疇內的云應用、薪酬計算、數據安全等需求，人力資源服務提供商應不斷創(chuàng)新，將先進的技術與優(yōu)質的服務作為服務企業(yè)的基礎。而對于一套針對薪酬技術平臺的專業(yè)解決方案，易得薪不僅整合了傳統(tǒng)的薪酬管理業(yè)務流程外包，還是一套基于互聯(lián)網核心技術平臺的薪酬管理、社保、人力資源管理的服務系統(tǒng)。同時，易得薪也希望通過易才集團強大的技術研發(fā)團隊，以及多年來持續(xù)積累的業(yè)務實踐，以“線上對接線下，技術整合服務”的方式來幫助企業(yè)實現及時、準確、人性化的薪酬管理服務。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 企業(yè)的薪酬管理要適應社會的變化，不僅需要科學、合理地進行薪酬預算和控制，而且應與薪酬溝通環(huán)節(jié)相結合，使調

7、薪的激勵作用得以體現。易得薪等人力資源服務提供商先進的技術和優(yōu)質的服務為企業(yè)的薪酬預算和控制提供了很大的便利。案例導入第十一章 薪酬的預算、控制與溝通 薪酬預算是指企業(yè)管理者在薪酬管理的過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍活動。薪酬預算是薪酬控制的重要環(huán)節(jié)，準確的預算可以保證企業(yè)在未來一段時間內的薪酬支付受到一定程度的協(xié)調和控制。薪酬預算要求管理者在進行薪酬決策時綜合考慮企業(yè)的財務狀況、薪酬結構，以及企業(yè)所處的市場環(huán)境因素的影響，確保企業(yè)的薪酬成本不超出企業(yè)的承受能力。第一節(jié) 薪 酬 預 算一、 薪酬預算概述（一） 薪酬預算的概念1. 作為企業(yè)進行薪酬管理的依據2. 合理控制員工流動，降

8、低企業(yè)的勞動力成本3. 有效控制和影響企業(yè)員工的行為（1） 薪酬預算影響員工的流動率。（2） 薪酬預算影響員工的績效表現。第一節(jié) 薪 酬 預 算（二） 薪酬預算的作用（1） 薪酬平均水平是逐年增長的，而人力成本率是下降的。（2） 要根據市場價位、員工個人的勞動貢獻和個人能力的發(fā)展來確定員工個人工資增長幅度。對貢獻大的員工，增薪幅度要大；對貢獻小的員工，不增薪或減薪。（3） 合理確定人力成本的支出與銷售額、銷售利潤的比例關系。第一節(jié) 薪 酬 預 算（三） 薪酬預算的基本原則 衡量企業(yè)薪酬支付能力的指標包括勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率，一般選用同行業(yè)平均水平或標桿企業(yè)的相同指標進行比較。第一

9、節(jié) 薪 酬 預 算二、 薪酬預算的環(huán)境分析（一） 內部環(huán)境分析1. 薪酬支付能力 薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬激勵策略。薪酬水平策略包括領先型、跟隨型、滯后型三種策略。薪酬激勵策略即考慮重點激勵哪些人群和采用什么樣的激勵方式。第一節(jié) 薪 酬 預 算2. 薪酬策略3. 薪酬結構 薪酬結構即薪酬分幾個層級，層級之間的差距是多少；以及薪酬由幾部分構成，分別占多少比例。 人力資源流動情況即預計有多少員工會離開本企業(yè)。通常情況下，員工人數的增加和流動的加劇都會降低企業(yè)的平均薪酬水平；反之，員工人數減少和流動的減緩將會提高企業(yè)的平均薪酬水平。第一節(jié) 薪 酬 預 算4. 人力資源流動情況5. 招聘計劃 招

10、聘計劃即企業(yè)準備吸收多少新員工，是應屆畢業(yè)生還是有經驗者。 晉升計劃即企業(yè)計劃提拔多少員工，提拔到什么等級，給予他們什么樣的薪酬待遇。第一節(jié) 薪 酬 預 算6. 晉升計劃7. 薪酬滿意度 薪酬滿意度是指員工對薪酬的滿意程度，尤其是對薪酬的哪些方面最不滿意。 宏觀經濟增長與企業(yè)經營、社會成員的收入和消費之間是相互促進的關系。國民經濟發(fā)展越快，企業(yè)經營狀況越好，社會可以給個體提供的生活產品越豐富，整個社會越繁榮，企業(yè)支付薪酬的能力就越強，個人生活消費預算也就越高；反過來，企業(yè)經營狀況好，社會成員的收入高，人們的消費水平提高也可以促進宏觀經濟發(fā)展，形成良性循環(huán)。第一節(jié) 薪 酬 預 算（二） 外部環(huán)境

11、分析1. 宏觀經濟增長情況 市場情況即企業(yè)在未來一年中的產品市場會快速增長、穩(wěn)定增長還是萎縮。這決定了企業(yè)的戰(zhàn)略和對人力資源的需求。第一節(jié) 薪 酬 預 算2. 市場情況3. 市場薪酬水平 市場薪酬水平包括基準職位的市場薪酬水平和分布（主要是25分位、50分位、75分位、90分位等關鍵點），該職位的平均薪酬水平、最高水平和最低水平，該職位薪酬水平分布最集中的區(qū)域，該職位薪酬的一般構成比例等。 市場薪酬變化趨勢即薪酬是勻速增長、迅速增長還是下降。第一節(jié) 薪 酬 預 算4. 市場薪酬變化趨勢5. 標桿企業(yè)或競爭對手的薪酬情況 標桿企業(yè)或競爭對手的薪酬情況是指標桿企業(yè)或競爭對手目前的薪酬支付水平、薪酬

12、總額、關鍵崗位的薪酬水平等情況。第一節(jié) 薪 酬 預 算三、 薪酬預算的方法（一） 自上而下法自上而下法的主要優(yōu)點是：容易控制整體的薪酬成本。自上而下法的主要缺點是：預算缺乏靈活性；因主觀因素多，從而降低了預算的準確性；不利于調動員工的積極性；組織機構層級數多的企業(yè)，預算過程比較煩瑣，且一旦管理不力，很可能給組織帶來較大的管理成本。 在企業(yè)的經營業(yè)績穩(wěn)定且適度的情況下，管理者可以由企業(yè)過去的經營業(yè)績推導出適合本企業(yè)的安全的薪酬費用比率，并以此為依據對未來的薪酬總額進行預算。若本企業(yè)的經營水平不佳，則應參考行業(yè)的一般水平來確定出合理的薪酬費用比率。根據一般經驗，薪酬總額與銷售額的比例大致為14%，

13、其具體數值因企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)而異。第一節(jié) 薪 酬 預 算自上而下法的流程如下：1. 根據薪酬費用比率推算合理的薪酬總額例如，假設某公司根據過去數年的經營業(yè)績，得出本企業(yè)的合理薪酬費用比率為12%。公司現有員工100名，每人月平均薪酬為4 000元。該公司現有的年薪酬總額和年銷售總額為：年薪酬總額4 00012100480（萬元）年銷售額48012%4 000（萬元）此時，假設該公司預測年銷售額可以增加10%，則：目標年銷售額4 000（110%）4 400（萬元）目標薪酬總額4 40012%528（萬元）薪酬總額增長率（528480）48010%第一節(jié) 薪 酬 預 算第一節(jié) 薪 酬 預 算也就

14、是說，企業(yè)銷售額提高10%，其薪酬總額也可增加10%；反過來，若企業(yè)欲加薪10%，則其必須實現銷售額增長10%的年度經營目標。盈虧平衡點是指企業(yè)銷售產品或提供服務所獲得的收益恰好能夠彌補其總成本而沒有額外盈利的產銷量，也就是說，企業(yè)處于不盈不虧但尚可維持的狀態(tài)。盈虧平衡點與企業(yè)的薪酬費用比率的決策如圖11-1所示。第一節(jié) 薪 酬 預 算2. 根據盈虧平衡點推斷適當的薪酬費用比率第一節(jié) 薪 酬 預 算除盈虧平衡點外，我們還需要用到邊際盈利點和安全盈利點這兩個概念。其中，邊際盈利點是指銷售商品或提供服務帶來的收益不僅能夠彌補全部成本支出，而且可以付給股東適當的股息。安全盈利點則是企業(yè)在確保成本支出

15、和支付股息之外，還能得到足以應付未來可能發(fā)生的風險或危機的一定盈余。第一節(jié) 薪 酬 預 算顯然，盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點與企業(yè)銷售量的大小是密切相關的，而可能實現的銷售量的多少又直接關系到薪酬水平的高低。盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點所對應的企業(yè)銷售額的計算公式分別為盈虧平衡點固定成本（1變動成本比率）邊際盈利點（固定成本股息分配）（1變動成本比率）安全盈利點（固定成本股息分配企業(yè)盈利保留）（1變動成本比率）第一節(jié) 薪 酬 預 算根據上面三個公式，我們可以推斷出企業(yè)支付薪酬的各種比率，相關計算公式為 薪酬支付最高比率（最高薪酬費用比率）薪酬成本總額盈虧平衡點100%薪酬支付可能限

16、度（可能薪酬費用比率）薪酬成本總額邊際盈利點100%薪酬支付安全限度（安全薪酬費用比率）薪酬成本總額安全盈利點100%第一節(jié) 薪 酬 預 算例如，假定某公司的固定成本為2 000萬元（含薪酬成本1 200萬元），變動成本比率為60%，當該公司在實現盈虧平衡時，則：盈虧平衡點2 000（160）5 000（萬元）最高薪酬費用比率1 2005 000100%24在實現邊際盈利時，假設公司欲實現邊際盈利600萬元，則：邊際盈利點（2 000600）（160%）6 500（萬元）可能薪酬費用比率1 2006 500100%18.5第一節(jié) 薪 酬 預 算假設公司除了適當盈余分配600萬元之外，還欲為企業(yè)

17、的發(fā)展保留1 000萬元的盈余，則：安全盈利點（2 0006001 000）（160%）9 000（萬元）安全薪酬費用比率1 2009 000100%13.3%綜上可知，在采用成本費用結構的企業(yè)里，比較恰當的薪酬費用比率為13.3%。如果超過該比率，則該企業(yè)的經營已經超越常規(guī)安全限度，說明該企業(yè)可能已經處于比較危險的狀態(tài)。第一節(jié) 薪 酬 預 算這里所說的勞動分配率是指在企業(yè)所獲得的附加價值中被用來作為薪酬費用的比率。其計算公式為勞動分配率薪酬總額附加價值100%第一節(jié) 薪 酬 預 算3. 根據勞動分配率推算合適的薪酬總額式中，附加價值是指企業(yè)本身創(chuàng)造的價值，在性質上類似家庭的可支配收入。它是生

18、產價值中扣除從外面購買的材料或勞動力費用之后附加在企業(yè)上的價值。它是企業(yè)進行勞動力和資本分配的基礎。附加價值的計算方法有兩種，分別是扣減法和相加法?？蹨p法是指從銷售額中減去原材料等外購的由其他企業(yè)創(chuàng)造的價值。相加法是指將形成附加價值的各項因素相加。第一節(jié) 薪 酬 預 算扣減法和相加法的附加價值計算方法分別可用公式表示為：附加價值銷售額-外購部分價值 銷售額-當期進貨成本-（直接原材料購入零配件外包加工費間接材料）-附加價值利潤薪酬費用其他形成附加值的各項費用 利潤薪酬費用財務費用租金折舊稅收+第一節(jié) 薪 酬 預 算通常情況下，在企業(yè)附加值分配中，大型企業(yè)的勞動分配率約為41%，小型企業(yè)的勞動分

19、配率為55%。例如，假定某公司的目標銷售額為5 800萬元，其附加價值率（附加價值/銷售額）為40%，目標勞動分配率為45%，則該公司的可用薪酬總額為薪酬總額附加價值勞動分配率銷售額附加價值比率勞動分配率 5 80040%45%1 044（萬元）若該企業(yè)欲使薪酬總額上漲到1 570萬元，則其必須實現的銷售額為銷售額薪酬總額（附加價值比率勞動分配率） 1 570（40%45%）8 722（萬元）第一節(jié) 薪 酬 預 算我們還可以運用勞動分配率導出合理的薪酬調整比率。例如，假定某公司上年度的薪酬總額為1 225萬元，附加價值為2 988萬元。本年度第一季度的薪酬總額為423萬元，附加價值為986萬元

20、。按照慣例，該公司擬從4月份起調整薪酬，預計今后3個月的月平均附加值為364萬元，則該公司的薪酬調整幅度的計算如下：上年度的勞動分配率1 2252 998100%41%本年度第一季度的勞動分配率423986100%43%第一節(jié) 薪 酬 預 算可見，本年度第一季度的勞動分配率與上年度相差不大。經營者通過綜合考慮各種因素之后，決定本年度第二季度的勞動分配率與第一季度相同，仍為43%，則第二季度的月平均目標薪酬總額36443% 156. 5（萬元）第二季度的月平均薪酬調整額156.54233156.514115.5（萬元）調整比率15.5141100% 11% 第一節(jié) 薪 酬 預 算 培訓的主要內容

21、包括公司的薪酬政策、薪酬增長政策線、薪酬預算技術、薪酬等級劃分的原則，以及市場上的薪酬數據及其分布情況。第一節(jié) 薪 酬 預 算1. 對有關管理者就薪酬政策和薪酬技術進行培訓2. 為管理者提供薪酬預算的工具和咨詢服務 這些工具包括薪酬預算說明書和工作表格。（二） 自下而上法在有關管理者就各部門的薪酬預算形成初步意見之后，企業(yè)需要對這些意見進行進一步的審核和批準。這一步驟可以細化為以下幾個具體的小步驟：（1） 對這些預算意見進行初步的審核，使其與企業(yè)的薪酬政策和薪酬等級相符合。（2） 把企業(yè)內部各個部門的薪酬預算意見匯總在一起，進行總體上的調整和控制，確保具有內部公平性和外部競爭性，保證各個部門之

22、間的平衡。（3） 管理層進行集體決議，得出最終的預算意見，并得到決策層的批準。第一節(jié) 薪 酬 預 算3. 審核并批準薪酬預算編制了薪酬預算方案且得到決策層的批準并不意味著薪酬預算工作的結束。在薪酬預算方案下達各個部門并加以執(zhí)行的過程中，相關管理者必須對該方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，一方面，要保持與員工的交流通暢，了解他們的看法和態(tài)度，并對他們的提出的問題做出積極、快速的反饋；另一方面，要從企業(yè)全局的角度出發(fā)，做好因時、因地對方案進行調整的準備。自下而上法的主要優(yōu)點是靈活性高，員工容易滿意；主要缺點是不容易控制薪酬成本。第一節(jié) 薪 酬 預 算4. 監(jiān)督預算方案的執(zhí)行情況，做好反饋工作首先，先用自上而

23、下法確定薪酬費用比率的浮動范圍，進而計算出預期薪酬總額；其次，用自下而上法確定各個部門員工的數量和薪酬水平，從而確定各個部門預算期內的薪酬總額，將各個部門的數據整理匯總，得出企業(yè)預期薪酬總額；最后，將兩種方法得出的結果予以比較，對其差異進行分析，找出計算過程中的不合理之處，并通過討論修改、調整，最終得出通過兩種方法計算的結果基本一致的結果。第一節(jié) 薪 酬 預 算（三） 上下結合法薪酬預算更加準確；但是操作復雜，工作量大（1） 確定企業(yè)下一年的戰(zhàn)略是快速擴張、適當收縮、穩(wěn)步增長還是轉換領域。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體對人力資源的需求，也會影響企業(yè)的薪酬總額預算。（2） 確定企業(yè)下一年的經營目標，如收

24、入、利潤、增加值、產值等指標。經營目標是決定薪酬總額的基礎。企業(yè)通常還應將這些目標分為基礎目標、努力目標和最低目標，以分別計算對應的薪酬總額。（3） 確定企業(yè)下一年的組織結構、崗位設置。組織結構的變動會影響員工人數，組織結構的變動會帶來員工崗位工資的變動。第一節(jié) 薪 酬 預 算四、 薪酬預算的流程（一） 確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營計劃薪酬費用率薪酬總額銷售額100%由上式可以看出，如果企業(yè)的銷售額增加，則薪酬總額也應當相對地增加，因為企業(yè)的支付能力比較強；同樣，如果銷售額減少，則應相應地減少薪酬總額。因此，我們可以根據過去的經營業(yè)績計算出企業(yè)的薪酬費用率，再根據這個比率和下一年的預期銷售額求出下

25、一年合理的薪酬總額。第一節(jié) 薪 酬 預 算（二） 分析企業(yè)的支付能力1. 薪酬費用率勞動分配率薪酬總額附加價值100%其中附加價值銷售額外購部分價值根據勞動分配率計算公式，可以求出合理的薪酬費用率，其計算公式為薪酬費用率勞動分配率附加價值率第一節(jié) 薪 酬 預 算2. 勞動分配率薪酬利潤率利潤總額薪酬總額100%該指標表明，企業(yè)每支付一單位的薪酬將會創(chuàng)造多少利潤。在同行業(yè)中，薪酬利潤率越高，表明單位薪酬取得的經濟效益越好，人工成本的相對水平就越低，企業(yè)薪酬提升的空間也就越大。第一節(jié) 薪 酬 預 算3. 薪酬利潤率薪酬策略是指企業(yè)根據內、外部環(huán)境而制定的薪酬管理指導原則。薪酬策略對薪酬制度的設計與

26、實施提出了指導思想。它強調的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)的薪酬支付標準和差異。企業(yè)的薪酬策略既要反映組織的戰(zhàn)略需求，又要滿足員工的期望。第一節(jié) 薪 酬 預 算（三） 確定企業(yè)的薪酬策略薪酬策略包括：薪酬水平策略，即領先型、跟隨型還是滯后型策略；薪酬激勵策略，即重點激勵哪些人群，采用什么樣的激勵方式；薪酬結構策略，即薪酬應當由哪些部分構成及各占多大的比例，薪酬分多少層級及層級之間的關系如何等。第一節(jié) 薪 酬 預 算 企業(yè)對薪酬問題的診斷可以從一些指標和數據入手，包括薪資均衡指標、遞進系數、重疊度、幅寬等。第一節(jié) 薪 酬 預 算 分析人員流動情況實際上是對人力資源需求和供給的預測，主要包括預測總人數

27、、有多少員工被提拔到上一層級、新增加多少員工、有多少員工離職等。（四） 診斷薪酬問題（五） 分析人員流動情況（1） 確定薪酬總額調整的依據，即是依據利潤、人員增加額還是銷售收入來調整薪酬總額。（2） 確定勞動分配率、薪酬費用率和薪酬利潤率的目標值。企業(yè)通?？梢愿鶕袠I(yè)內的平均水平或標桿企業(yè)的水平進行確定。（3） 依據經營目標、歷史工資水平測算預期薪酬總額。（4） 計算薪酬調整總額，并按照薪酬激勵策略和原來各部門在薪酬總額中所占的比重、各部門的業(yè)績，確定各部門的薪酬調整總額。（5） 把薪酬總額分配到各部門。第一節(jié) 薪 酬 預 算（六） 確定薪酬調整總額（1） 員工績效水平的高低。員工的績效水平越

28、高，調薪的幅度就應該越大。績效水平平平的員工不應該獲得績效提薪，績效水平差的員工應該下調其基礎工資。（2） 員工的工資在工資范圍中所處的位置。如果某員工的工資已經處于工資范圍的上端，那么為了降低企業(yè)的成本風險，其績效調薪的幅度就應該比處于工資范圍下端而績效結果與之相同的員工要小。第一節(jié) 薪 酬 預 算（七） 將薪酬調整總額分配到員工 在經過前面步驟的計算后，還需要從另外一個角度考慮，即根據市場薪酬水平和薪酬策略來確定員工的薪酬水平。例如，外部市場薪酬調研顯示，A崗位的薪酬水平在過去的一年中明顯上漲了20%，因此原定的薪酬水平已經不能保證公司的薪酬對該崗位員工有吸引力，公司必須相應地做出薪酬調整

29、。第一節(jié) 薪 酬 預 算（八） 根據市場薪酬水平確定員工的薪酬水平 采用自下而上法和自上而下法兩種方法得到的數據肯定存在一定的差距，需要反復測算，不斷地進行調整，最終使兩種方法測算的數據趨于一致，再將其作為最終的薪酬預算數據。第一節(jié) 薪 酬 預 算（九） 反復測算后確定相關數據 薪酬控制是指企業(yè)在薪酬管理中為確保通過薪酬預算所確立的預定標準和衡量指標的順利實現而采取的各種相關補救措施。 第二節(jié) 薪 酬 控 制 一、 薪酬控制的概念、意義、影響因素和流程（一） 薪酬控制的概念薪酬預算與薪酬控制的關系如下：（1） 薪酬預算和薪酬控制是一個不可分割的整體。（2） 企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以

30、實現。（3） 薪酬控制過程中對薪酬預算的修改意味著一輪新的薪酬預算的產生。（4） 兩者貫穿于企業(yè)薪酬管理的整個過程。第二節(jié) 薪 酬 控 制 企業(yè)通過薪酬預算，可以對自己在薪酬方面的具體標準和衡量指標有比較清晰的認識，而薪酬控制的主要功能就在于確保這些預定標準的順利實現。因此，薪酬控制對企業(yè)而言是十分必要的。 企業(yè)對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控，其主要目的在于對之前的預期和之后的實際狀況進行對比，而需要采取什么補救措施應視具體情況而定。（二） 薪酬控制的意義第二節(jié) 薪 酬 控 制 企業(yè)的控制力主要有三種，分別是企業(yè)現有的正式控制體系，來源于小團體或特定個人的社會控制，以及員工的自我控制。1. 控制

31、力量的多樣性2. 人的因素的影響 企業(yè)的控制體系在不同的時候、處在不同的環(huán)境下、面對不同的對象會發(fā)揮不同的作用。（三） 薪酬控制的影響因素第二節(jié) 薪 酬 控 制 在企業(yè)的日常運營過程中，對一些工作行為進行觀察往往是很困難，甚至是不大可能的。出于有效控制的目的，企業(yè)往往會針對其希望得到的結果制定出若干衡量指標。這種做法在一定程度上是有效的，但它容易使員工把注意力集中在衡量指標而不是目標本身上。第二節(jié) 薪 酬 控 制3. 結果衡量的困難性第二節(jié) 薪 酬 控 制（四） 薪酬控制的流程（1） 確定相關標準和若干衡量指標。（2） 將實際結果和既定標準進行比較。（3） 如果兩者之間存在差距，明確并落實補救

32、性措施。在企業(yè)的經營過程中，薪酬控制在很大程度上指的是對勞動力成本的控制。一般情況下，企業(yè)的勞動力成本可以用下面的公式表示：勞動力成本雇用量（平均薪酬水平平均福利成本）第二節(jié) 薪 酬 控 制二、 薪酬控制的途徑 企業(yè)可以在不觸及核心員工利益的前提下，通過擴張或收縮非核心員工的規(guī)模來保持靈活性，以達到控制勞動力成本的目的。 1. 控制員工人數2. 控制工作時數 與控制員工人數相比，企業(yè)控制員工的工作時數往往來得更加方便和快捷。因此，控制工作時數的做法在企業(yè)中的使用更多一些。（一） 通過雇用量進行薪酬控制第二節(jié) 薪 酬 控 制 基本薪酬對于薪酬預算與控制的最主要影響體現在加薪方面，而在原有薪酬水平

33、之上的加薪一般基于三個方面的原因：一是原有薪酬低于理應得到的水平，二是根據市場狀況進行的調節(jié)，三是更好地實現內部公平性。企業(yè)任何一次加薪能夠發(fā)揮的效用，直接取決于加薪的規(guī)模、加薪的時間和加薪的員工參與率。第二節(jié) 薪 酬 控 制（二） 通過薪酬水平和薪酬結構進行薪酬控制1. 基本薪酬 越來越多的企業(yè)開始在組織內部使用這樣或那樣的可變薪酬方案，包括利潤分享、收益分享、團隊獎勵、部門獎金等形式。可變薪酬是進行薪酬預算與控制時必須考慮的內容。第二節(jié) 薪 酬 控 制2. 可變薪酬 在企業(yè)福利中，與基本薪酬相聯(lián)系的福利大多是比較重要的，如法定社會保險等，它們會隨著基本薪酬的變化而變化。由于它們在組織整體支

34、出中所占份額較大，因而會對薪酬預算和薪酬控制發(fā)生較大的影響。而與基本薪酬沒有什么聯(lián)系的福利則主要是一些短期福利，它們對企業(yè)的薪酬狀況所能發(fā)揮的作用要相對小得多。第二節(jié) 薪 酬 控 制3. 福利 最高薪酬水平對于企業(yè)薪酬控制的意義比較大，因為它規(guī)定了特定職位能夠提供的產出在組織里的最高價值。 由于最低薪酬水平代表著企業(yè)中的職位能夠創(chuàng)造出來的最低價值，因而它一般會支付給那些尚處于培訓期的員工。第二節(jié) 薪 酬 控 制（三） 通過薪酬技術進行潛在的薪酬控制 1. 最高薪酬水平和最低薪酬水平 在薪酬控制過程中，一項經常會被用到的統(tǒng)計指標是薪酬比較比率。該數值可以告訴管理者特定薪酬等級的薪酬水平中值，以及

35、該等級內的職位或員工薪酬的大致分布狀況。 薪酬中值是績效表現居中的員工理應得到的薪酬水平，在理想情況下，企業(yè)支付薪酬的平均水平應該等于薪酬中值。因此，當薪酬比較比率大于1時，說明企業(yè)支付給員工的薪酬偏高；當薪酬比較比率小于1時，說明企業(yè)的薪酬支付不足。第二節(jié) 薪 酬 控 制2. 薪酬比較比率 數字的說服力往往是最強的，這也是成本分析為很多企業(yè)所青睞的原因。在決定一次新的加薪之前，企業(yè)一般都會對加薪所帶來的經濟影響進行深入和透徹的分析，以期了解事情的全貌。同樣，企業(yè)在制定獎勵計劃時，也可以通過該計劃的成本預算來達到合理控制成本的目的。 第二節(jié) 薪 酬 控 制3. 成本分析第三節(jié) 薪 酬 溝 通

36、薪酬溝通是指管理者與員工通過某種途徑或方式將薪酬信息相互交流，并獲取理解的過程。員工對企業(yè)的薪酬滿意度不僅取決于薪酬體系本身是否科學、合理，還取決于企業(yè)在薪酬設計及執(zhí)行過程中是否與員工進行及時、有效的溝通。科學、有效的薪酬體系只有被員工接受，才能發(fā)揮其應有的作用。 一、 薪酬溝通概述（一） 薪酬溝通的概念第三節(jié) 薪 酬 溝 通（1） 有利于企業(yè)及時了解企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施及調整情況，以保證薪酬預算的動態(tài)性與靈活性，確保薪酬預算與企業(yè)經營戰(zhàn)略配套。（2） 有利于企業(yè)及時發(fā)現現行薪酬體系存在的問題。（3） 使員工深入地了解企業(yè)執(zhí)行的薪酬政策，并予以認可和接受，使薪酬方案更加適合企業(yè)發(fā)展的需要。（二）

37、 薪酬溝通的必要性第三節(jié) 薪 酬 溝 通（三） 薪酬溝通的基本特征特征強激勵性公開性動態(tài)性和靈活性 互動性第三節(jié) 薪 酬 溝 通 企業(yè)在設計、決策和實施薪酬體系中，與員工進行有效的溝通，收集、征求員工的意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現了企業(yè)的人文關懷、人文理念，使員工的人格尊嚴得到尊重，較多的需求得到滿足，其滿意度會大大提高，并產生一種主人翁責任感，可以極大地調動其工作積極性。因此，薪酬溝通具有較強的激勵性。1. 強激勵性第三節(jié) 薪 酬 溝 通 薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅要把有關薪酬信息傳遞給員工，還要把員工對薪酬

38、管理是否滿意，在哪些方面不滿意，對薪酬管理有哪些建議等傳遞給管理者，進而為制定新的或改善現有的薪酬體系打下基礎，形成一種良性互動。2. 互動性第三節(jié) 薪 酬 溝 通 薪酬溝通使企業(yè)薪酬公開化、透明化，每個員工可以知道他們想知道的關于薪酬的一切信息。由于某些原因，管理者和員工之間有一定的心理距離，這種心理距離影響到溝通的平等性，不利于產生互動公平感。因此，企業(yè)建立雙向的溝通機制就很有必要。3. 公開性第三節(jié) 薪 酬 溝 通 當前，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境的不確定性在增加，企業(yè)進行薪酬方案調整的頻率越來越高。因此，企業(yè)的薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持動態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化和組織變革，成

39、為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。4. 動態(tài)性和靈活性第三節(jié) 薪 酬 溝 通 在現代企業(yè)里，薪酬調整的頻率越來越高。為了順應這種趨勢，薪酬溝通就必須成為企業(yè)的一種習慣，很自然地貫穿于薪酬方案的開發(fā)和執(zhí)行過程的始終，涵蓋企業(yè)的方方面面，并置于與薪酬體系本身同等重要的位置上。1. 把握好薪酬溝通的頻率（四） 薪酬溝通應注意的問題第三節(jié) 薪 酬 溝 通 薪酬溝通不可能存在于真空之中。它不能是靜止不動的，必須時刻保持自身的動態(tài)性和靈活性；還必須被上升到戰(zhàn)略高度，結合組織的大環(huán)境加以考慮。有效的薪酬溝通能夠很好地強化組織的戰(zhàn)略和變革本身，并成為聯(lián)系它們的紐帶。2. 與組織的環(huán)境及戰(zhàn)略保持一致第三節(jié) 薪

40、酬 溝 通 薪酬溝通必須是公開而坦誠的，在條件允許的情況下，員工應該能夠及時、準確、方便、高效地獲得企業(yè)在薪酬方面的各種信息，包括企業(yè)的薪酬結構、員工個人薪酬的確定、加薪的條件等。3. 公開而坦誠第三節(jié) 薪 酬 溝 通1. 有利于創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境與氛圍 薪酬溝通能夠為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使員工生活和工作在一種人際關系和諧、心情舒暢的工作氛圍中，可以激發(fā)員工的工作熱情，有利于企業(yè)吸收并留住人才。二、 薪酬溝通的作用第三節(jié) 薪 酬 溝 通2. 對員工具有激勵作用 薪酬溝通可以把企業(yè)的價值理念、企業(yè)目標有效地傳遞給員工，把企業(yè)目標分解成員工個人的成長目標，使員工和企業(yè)融為一體，員工的行為與企業(yè)

41、的發(fā)展目標保持一致，從而極大地調動員工的工作積極性，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，使企業(yè)獲得更好的效益，得到更好的發(fā)展。第三節(jié) 薪 酬 溝 通3. 有利于解決企業(yè)存在的問題 企業(yè)在與員工進行薪酬溝通的過程中，可以發(fā)現企業(yè)存在的問題，便于企業(yè)及時調整各種關系，消除員工的不滿情緒，解決企業(yè)內部存在的問題，從而促進企業(yè)平穩(wěn)、快速地發(fā)展。第三節(jié) 薪 酬 溝 通4. 具有約束作用 薪酬溝通是一種激勵中隱含約束的機制，它不僅具有激勵員工的作用，還可以讓員工清楚地知道哪些行為是企業(yè)期望的，哪些行為是企業(yè)禁止的，從而指明員工努力的方向。第三節(jié) 薪 酬 溝 通（1） 確保員工完全理解有關新的薪酬體系的方方面面。

42、（2） 改變員工對于自身薪酬決定方式的既有看法。（3） 鼓勵員工在新的薪酬體系下做出最大的努力。三、 薪酬溝通的步驟 （一） 確定溝通目標第三節(jié) 薪 酬 溝 通 收集相關信息主要是指從決策層、管理者和普通員工中收集關于薪酬體系的有關看法，既包括對現有體系的評價，也包括對未來變革的設想和期望。企業(yè)只有把這些信息和薪酬溝通的目標結合在一起，才可以確保企業(yè)和員工的需要都得到關注和滿足。收集信息的方式主要有問卷調查法、目標群體調查法、個體訪談法等。（二） 收集相關信息第三節(jié) 薪 酬 溝 通 有的企業(yè)采取的是市場策略，其就員工對薪酬體系的反應進行調查，準確告知員工現有薪酬體系的優(yōu)勢和不足，以及對組織最新

43、的薪酬舉措進行宣傳。（三） 制定溝通策略1. 市場策略第三節(jié) 薪 酬 溝 通 有的企業(yè)采取的是技術策略，其向員工提供盡可能多的技術細節(jié)，如組織里的具體薪酬等級、特定薪酬等級的上限和下限、加薪的相關政策等。通過這種做法，可以加深目標員工和管理者對薪酬體系本身的認識和理解，更好地實現溝通的目的。2. 技術策略第三節(jié) 薪 酬 溝 通 如果員工身處不同地點，采用視聽媒介進行溝通可以大大節(jié)約時間。視聽媒介涵蓋的種類很多，包括視頻資料、音頻資料和電子遠程會議等。 （四） 選擇溝通媒介1. 視聽媒介第三節(jié) 薪 酬 溝 通 印刷媒介傳統(tǒng)上采用的是書面載體。一般情況下，薪酬手冊、書信、備忘錄、企業(yè)內部刊物、薪酬

44、方案摘要和薪酬指南等都屬于薪酬溝通時會使用到的印刷媒介。2. 印刷媒介第三節(jié) 薪 酬 溝 通 在薪酬溝通的所有媒介中，人際媒介是最為有效的方式之一。因為薪酬溝通本質上是人際互動的過程。各種形式的薪酬會議可以給員工和管理者提供面對面交流的機會。一對一面談有助于管理者發(fā)現更多的問題。人際溝通的規(guī)模越小，越有利于深入交流，但也意味著更高的成本，對管理者的溝通技巧也提出了更高的要求。人際媒介溝通可以針對不同類型員工進行個性化的溝通，以了解員工的思想動態(tài)，對有負面情緒的員工做好耐心解釋，做好思想安撫工作。對于漲薪的員工，可以從組織認可和發(fā)展期望的角度進行溝通，以達到激勵的目的。3. 人際媒介第三節(jié) 薪 酬 溝 通 電子媒介是電子化的、以計算機為基礎的一種溝通媒介，包括信息中心、電話問答系統(tǒng)、E-mail等。 在當前的信息社會，電子媒介成為一種很重要的溝通手段。4. 電子媒介第三節(jié) 薪 酬 溝 通 溝通會議一般處于薪酬溝通流程的末期。在一次典型的薪酬溝通會議上，企業(yè)一般會就薪酬體系的各個方面進行解釋。這些方面包括工作評價、市場數據調查和分析、薪酬等級的確定、獎勵方案的制定、績效評價體系與薪酬管理的說明等。企業(yè)的策略不同