華為技術(shù)-計(jì)劃體系與工具_(dá)第1頁(yè)
華為技術(shù)-計(jì)劃體系與工具_(dá)第2頁(yè)
華為技術(shù)-計(jì)劃體系與工具_(dá)第3頁(yè)
華為技術(shù)-計(jì)劃體系與工具_(dá)第4頁(yè)
華為技術(shù)-計(jì)劃體系與工具_(dá)第5頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

1、項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)教材產(chǎn)品計(jì)劃體系與工具產(chǎn)品計(jì)劃處 編輯深圳市華為技術(shù)有限公司第一章項(xiàng)目管理概述第一節(jié)項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理的重要性項(xiàng)目管理八大要素第二節(jié) 項(xiàng)目管理的組織建立組織結(jié)構(gòu)的原則項(xiàng)目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則組織結(jié)構(gòu)種類組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDTPDT的三種形式第三節(jié) PDT角色與職責(zé)PDT經(jīng)理角色和職責(zé)PDT成員角色和職責(zé)PDT外圍成員角色和職責(zé)第二章華為計(jì)劃體系第一節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃的定義四種項(xiàng)目計(jì)劃的定義項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)間第二節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃制定操作指導(dǎo)書-2642.1概念階段計(jì)劃制定項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃的制定計(jì)劃階段計(jì)劃制定總項(xiàng)目計(jì)劃制定第三節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃制定的一些關(guān)鍵步驟及 使用的方法活動(dòng)定義與WBS活動(dòng)

2、排序與PERT資源需求與工期估計(jì)幾種估計(jì)的方法項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審與發(fā)布第四節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃制定實(shí)例第五節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控任務(wù)的分發(fā)與反饋每月計(jì)劃刷新和總結(jié)項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃更改的原則項(xiàng)目階段總結(jié)第三章 項(xiàng)目管理工具介紹0第一節(jié)華為公司現(xiàn)有的項(xiàng)目管理工具第二節(jié) 華為將來的項(xiàng)目管理IT規(guī)劃第一章項(xiàng)目管理概述引子據(jù)目前IT業(yè)界平均水平統(tǒng)計(jì),研發(fā)費(fèi)用每增加50%利潤(rùn)下降4% 生產(chǎn)成本 每增加50%利潤(rùn)下降22%而如果產(chǎn)品晚上市6個(gè)月,利潤(rùn)將會(huì)下降38%所以,產(chǎn) 品上市時(shí)間對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)的影響最大。信息產(chǎn)業(yè)的三大定律說明:速度就是一切!摩爾定律:芯片的速度每9-18個(gè)月就翻一倍,而價(jià)格卻下降一半;光纖定律:光纖的傳輸容

3、量每9個(gè)月增加一倍,10年內(nèi)一根光纖的速率可達(dá)1000000GHt/s,信息的傳輸距離和單位成本可以忽略不計(jì);WEB律:網(wǎng)上的信息流量每69個(gè)月就翻一番,在發(fā)達(dá)國(guó)家,網(wǎng)上的數(shù)據(jù)信息流量已經(jīng)超過了語(yǔ)音信息的流量,專家預(yù)測(cè),到 2005年,語(yǔ)音的信息流 量將只占網(wǎng)上信息總量的3%;第一節(jié) 項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理的重要性項(xiàng)目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計(jì)劃管理技術(shù),有 2個(gè)起源:1、1956年,美國(guó)杜邦公司首先在化工業(yè)使用CPM (關(guān)鍵路徑法)進(jìn)行任務(wù)編排, 大大提高效率,減少浪費(fèi);2、195孫美國(guó)海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目時(shí),首次采用 PERT (網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技 術(shù)),并發(fā)揮了巨大的作用。

4、當(dāng)時(shí)2萬(wàn)人參與該項(xiàng)目,應(yīng)用PERT后項(xiàng)目周期比原計(jì) 劃縮短近2年。從那時(shí)起,項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科,也從此誕生了項(xiàng)目管理這門職業(yè)。(中國(guó):60年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下,在全國(guó)各部門試點(diǎn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,以“統(tǒng) 籌兼顧、全面安排”為指導(dǎo)思想,當(dāng)時(shí)命名為“統(tǒng)籌法”)項(xiàng)目管理八大要素PMI (項(xiàng)目管理委員會(huì))簡(jiǎn)介196阿在美國(guó)賓州注冊(cè)成立,成員以企業(yè)、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)的專家為主,目前 已經(jīng)有40000多會(huì)員。具突出貢獻(xiàn)是開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識(shí)體系( Project Management Bode Of Knowledge ,簡(jiǎn)稱PMBOK。這套知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理八大要 素做了詳盡介紹。項(xiàng)目管理八大要素之范

5、圍管理:項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)分支,它的工作是提供一些過程,以確保項(xiàng)目 的確包括了、而且僅僅包括了為成功地完成項(xiàng)目所需要進(jìn)行的所有工作;包括 :?jiǎn)?dòng)一成立組織機(jī)構(gòu)開始某個(gè)項(xiàng)目階段;范圍規(guī)劃-生成有關(guān)范圍的書面文件,作為未來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ);范圍定義-將重大的可交付部分分解成更小的部分, 分成較容易處理的單位; 范圍鑒定-正式接受項(xiàng)目范圍;范圍變更控制 一控制項(xiàng)目范圍的變化。項(xiàng)目管理八大要素之時(shí)間管理:項(xiàng)目時(shí)間管理包括為確保及時(shí)完成項(xiàng)目所需要的各種過程;包括:動(dòng);活動(dòng)定義-識(shí)別為產(chǎn)生各種項(xiàng)目可交付部分所需進(jìn)行的各種特定的活活動(dòng)排序-識(shí)別活動(dòng)之間的依賴性并整理成文件;活動(dòng)工期估算-估算為完成各

6、項(xiàng)活動(dòng)所需工作周期的數(shù)目;安排進(jìn)度-分析活動(dòng)順序、活動(dòng)工期、以及資源需求,以便安排項(xiàng)目進(jìn)度;進(jìn)度控制-控制項(xiàng)目進(jìn)度變化;項(xiàng)目管理八大要素之成本管理:項(xiàng)目成本管理包括為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)完成所需的各種過程;包括資源規(guī)劃-確定項(xiàng)目活動(dòng)需要使用哪些資源(人力、設(shè)備、材料)及其需要量;成本估算-推算完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源成本的估算近似值;成本預(yù)算-將全部估算成本分配到各個(gè)獨(dú)立工作項(xiàng)之中;項(xiàng)目管理八大要素之人力資源管理:項(xiàng)目人力資源管理包括最有效地使用項(xiàng)目中涉及到的員工所需的各種過程。 這些人員包括所有的項(xiàng)目投資者-贊助人、客戶、個(gè)別撰稿人和其他人員;包括組織規(guī)劃-鑒別、記載和分配項(xiàng)目任務(wù)、職責(zé)以及報(bào)告

7、關(guān)系;員工配置-將所需人力資源分派到位,投入項(xiàng)目;團(tuán)隊(duì)發(fā)展-發(fā)展個(gè)人和小組技能,改進(jìn)項(xiàng)目性能;項(xiàng)目管理八大要素之溝通管理:項(xiàng)目的溝通管理主要講述為確保按時(shí)正確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終 處理項(xiàng)目信息所需要的各種過程。它為人們提供了取得成功所必須的互相之間的重 要聯(lián)系、觀念和信息。每個(gè)參與項(xiàng)目的人必須準(zhǔn)備提供和接收以項(xiàng)目“語(yǔ)言”交流 的溝通,必須理解他們?nèi)绾我詡€(gè)體參與溝通,并以整體影響項(xiàng)目;包括 :溝通規(guī)劃-確定信息和需要信息的投資者的溝通需求,確定他們?cè)谑裁磿r(shí)候需 要信息以及如何向他們傳遞信息;信息傳播-及時(shí)地使項(xiàng)目投資者得到需要的信息;性能報(bào)告-收集并傳播有關(guān)項(xiàng)目性能的信息,包括狀態(tài)報(bào)

8、告、進(jìn)程測(cè)量以及預(yù)報(bào);行政管理結(jié)束-產(chǎn)生、收集和傳播信息,正式結(jié)束項(xiàng)目;項(xiàng)目管理八大要素之風(fēng)險(xiǎn)管理:項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括與識(shí)別、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和作出對(duì)策所有有關(guān)的程序。它包括擴(kuò)大積極事件的結(jié)果和縮小消極事件的后果;包括:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別-確定可能影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn),將每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)特性載成文;風(fēng)險(xiǎn)量化一估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的相互作用,以評(píng)估對(duì)項(xiàng)目可能產(chǎn)生后果的范圍;風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)研究-研究增強(qiáng)機(jī)遇和威脅的對(duì)策;風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)控制-在項(xiàng)目進(jìn)程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)變化的響應(yīng);項(xiàng)目管理八大要素之風(fēng)險(xiǎn)管理:項(xiàng)目的采購(gòu)管理包括從執(zhí)行機(jī)構(gòu)外的來源處取得的所需的產(chǎn)品和服務(wù)的程序。為簡(jiǎn)明扼要起見,產(chǎn)品和服務(wù),不管一個(gè)還是多個(gè),一般稱之為“產(chǎn)品”;包括采購(gòu)規(guī)劃-確定采

9、購(gòu)什么,何時(shí)采購(gòu);招標(biāo)規(guī)劃-將對(duì)產(chǎn)品的要求編成文件,識(shí)別潛在的來源;招標(biāo)-獲得報(bào)價(jià)、投標(biāo)、報(bào)盤或合適的方案;招標(biāo)對(duì)象選擇-從潛在的賣方中進(jìn)行選擇;合同管理-管理與賣方的關(guān)系;合同結(jié)束-完成合同進(jìn)行決算,包括解決所有的未決項(xiàng)目;第二節(jié)項(xiàng)目管理的組織建立組織結(jié)構(gòu)的原則建立組織結(jié)構(gòu)的5個(gè)基本原則1、組織結(jié)構(gòu)必須反映公司的目標(biāo)和計(jì)劃;2、必須根據(jù)工作需要來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu);3、必須保證決策指揮的統(tǒng)一,各層次應(yīng)保持相應(yīng)的決策權(quán)和指揮權(quán);4、必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境;5、必須有利于全過程及全局的控制。項(xiàng)目組織除了遵循以上5個(gè)基本原則外,還要服從以下特殊原則必須適應(yīng)項(xiàng)目的性質(zhì)和規(guī)模要求;必須符合項(xiàng)目在公司中的地位

10、與重要性。主要由公司高層管理決定項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。(我司由 IPMT決定)項(xiàng)目組織環(huán)境及處理組織關(guān)系原則項(xiàng)目組織環(huán)境不同項(xiàng)目其工作關(guān)系的內(nèi)容和性質(zhì)也不同,較重要的影響要素有:項(xiàng)目承包的形勢(shì)與承包合同的內(nèi)容;項(xiàng)目的種類、規(guī)模及對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的影響程度;國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境,特別是與項(xiàng)目有關(guān)的管理制度;公司的組織管理制度,特別是公司管理項(xiàng)目的方式。處理組織關(guān)系的一般原則根據(jù)不同工作關(guān)系的客觀性采取不同處理方法(包括經(jīng)濟(jì)關(guān)系、行政關(guān)系、內(nèi)部關(guān)系);樹立一切為用戶服務(wù)的觀念(下游即是上游的客戶);團(tuán)結(jié)協(xié)作的原則(勝則舉杯相慶、敗則拚死相救)。12.3 組織結(jié)構(gòu)種類職能式組織優(yōu)點(diǎn):人員調(diào)配與使用較靈活;技術(shù)

11、專家可以被不同項(xiàng)目使用;同部門專業(yè)人員容易交流;可以保持項(xiàng)目技術(shù)的連續(xù)性;為本部門專業(yè)人員提供正常的晉升途徑。缺點(diǎn):使得客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn);項(xiàng)目得不到很好的對(duì)待,超出職能部門利益范圍的問題可能遭到冷落;技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目需要多個(gè)職能部門合作,交流比較困難。項(xiàng)目式組織優(yōu)點(diǎn):項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé),項(xiàng)目組的所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),項(xiàng)目 經(jīng)理是項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)人;項(xiàng)目目標(biāo)單一,團(tuán)隊(duì)精神得于充分發(fā)揮;結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單靈活,易于操作。缺點(diǎn):人員資源釋放比較困難;不利于項(xiàng)目與外界的溝通;對(duì)項(xiàng)目成員來說,缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。矩陣式組織優(yōu)點(diǎn):將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分離,培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)管理型專家;資

12、源能夠得到充分的共享,同時(shí)可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才;項(xiàng)目組作為矩陣網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn),能夠很好的進(jìn)行求助;缺點(diǎn):每一個(gè)人不止一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),上下需要更多的的溝通和協(xié)調(diào);員工的績(jī)效考核辦法比較復(fù)雜,推行360度的績(jī)效考評(píng);我司采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)IRB節(jié)M箍hi蘇W三;m工電氣 I 基他嚴(yán)筑|J交換產(chǎn)品線管理部技術(shù)處操作系統(tǒng)B型機(jī)歐洲軟 件部*W W信 號(hào)交換專用換 機(jī) 測(cè) 試 部笠 入 網(wǎng) 測(cè) 試 部硬 件 測(cè)系 統(tǒng) 測(cè) 試 部系 統(tǒng) 部控 制光 電子接 網(wǎng)入 絡(luò)技術(shù)能 網(wǎng) 測(cè) 試 部圖2-1 交換產(chǎn)品線和資源線組織結(jié)構(gòu)組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDTPDT是臨時(shí)小組,在項(xiàng)目開始時(shí)成立,在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散,PDT成員在

13、概念階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃,PDT成員在執(zhí)行階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目。圖2-2 PDT組織結(jié)構(gòu)PDT的三種形式資源承接型(強(qiáng)PDT)項(xiàng)目經(jīng)理可施加直接的影響給各功能部門,團(tuán)隊(duì)成員完全代表各功能部門,項(xiàng)目的權(quán)力和責(zé)任完全在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)處,與原功能部門仍然保留聯(lián)系IRB圖2-3強(qiáng)PDT組織結(jié)構(gòu)混合型PDT項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)協(xié)調(diào)者的角色,團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)各功能部門聯(lián)絡(luò)員的角色,少量的 責(zé)任是共享的,權(quán)力仍然在功能經(jīng)理處。圖2-4 混合型PDT組織結(jié)構(gòu)任務(wù)外包相(弱PDT)工作在功能部門完成,協(xié)調(diào)在功能經(jīng)理間進(jìn)行,權(quán)力和責(zé)任集中在功能經(jīng)理 身上。圖2-5弱PDT組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) PDT角色與職責(zé)3.1PDT經(jīng)理的

14、角色和職責(zé)一個(gè)成功的PDT領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面,其中:業(yè)務(wù)才干占25%;軟硬件開發(fā)技能占15%;行銷技能占15%;項(xiàng)目管理技能占35%;團(tuán)隊(duì)合作占10%。 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組:指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到市場(chǎng)接受;保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、收益、市 場(chǎng)份額及利潤(rùn)目標(biāo);解決沖突管理項(xiàng)目:制定項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算;確定/管理參與項(xiàng)目的人員/資源(與職 能部門經(jīng)理協(xié)調(diào));跟蹤相對(duì)于項(xiàng)目基線的進(jìn)展與管理層溝通:提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r;準(zhǔn)備并確定決策評(píng)審點(diǎn);作為產(chǎn)品領(lǐng) 導(dǎo);提供對(duì)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)審的輸入圖2-6 PDT經(jīng)理的位置PDT經(jīng)理的責(zé)任:1、對(duì)公司應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任保證項(xiàng)目目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致對(duì)公司分配給項(xiàng)目的資源進(jìn)行

15、適當(dāng)管理,保證資源充分利用與公司決策層溝通、匯報(bào)2、對(duì)項(xiàng)目應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任對(duì)項(xiàng)目成功負(fù)責(zé)保證項(xiàng)目的整體性3、對(duì)項(xiàng)目組成員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任提供良好工作環(huán)境與氛圍績(jī)效考評(píng)PDT經(jīng)理權(quán)力:對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織,挑選項(xiàng)目組成員的權(quán)力制定項(xiàng)目有關(guān)決策的權(quán)力對(duì)項(xiàng)目所獲得的資源進(jìn)行分配的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大小取決于2點(diǎn):項(xiàng)目在組織中的地位項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式PDT經(jīng)理應(yīng)具備能力:1、獲得充分資源的能力;2、組織及組建團(tuán)隊(duì)的能力;3、權(quán)衡項(xiàng)目目標(biāo)的能力;4、應(yīng)付危機(jī)及解決沖突的能力;5、談判及廣泛溝通的能力;6、領(lǐng)導(dǎo)才能及管理技能;7、技術(shù)能力;8、創(chuàng)業(yè)能力。PDT經(jīng)理應(yīng)具備素質(zhì):素質(zhì)特征:1、有管理經(jīng)驗(yàn),是一個(gè)精明而講究實(shí)際

16、的管理者;2、有個(gè)性魅力,使項(xiàng)目組成員快樂而有生氣;3、有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn);4、具有創(chuàng)造性思維;5、具有靈活性,同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性。性格特征:1、誠(chéng)實(shí)、正直、熱情;2、沉著、冷靜、果斷;3、善于溝通;4、敏感、反應(yīng)敏捷;5、多面手;6、精力充沛、堅(jiān)韌不拔;7、自信、有進(jìn)取心8、善解人意。我司PDT經(jīng)理選擇標(biāo)準(zhǔn)1、要選擇高質(zhì)量的PDT經(jīng)理:在組織內(nèi)有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)威信,具備取得成功所需的技能、能力、經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)2、建立一合格人選的儲(chǔ)備庫(kù)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)行,采用新的和當(dāng)前的工具和流程:包括績(jī)效評(píng)估、個(gè)人 業(yè)績(jī)承諾、執(zhí)行資源計(jì)劃、導(dǎo)師制、項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證、技能提升等逐步獲得所需的技能、能力、經(jīng)驗(yàn)及知

17、識(shí)3、基于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)確定一套量化的選擇方案PDT成員的角色和職責(zé)小組的職能專家:解決問題;在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門;共同負(fù) 責(zé)小組的最終結(jié)果;對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào);對(duì) 功能部門的交付負(fù)責(zé)與職能部門的橋梁:向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況;應(yīng)用職能部門的策略、 工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng):管理職能部門的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算;負(fù)責(zé) PDT與職能 部門間的信息交換;在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)外圍組團(tuán)隊(duì) 成員團(tuán)隊(duì) 成員外圍組職能部門圖2-7 PDT成員的位置PDT外圍組成員的角色和職責(zé)PDT外圍組成員獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場(chǎng)交付、設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作,關(guān)注于特定的功能性任務(wù)。在

18、特殊情況下,PDT小組可能沒有外圍小組:非常小的項(xiàng)目、職能部門在項(xiàng)目中的工作不多。職能部門職能部門中不工作于該 項(xiàng)目的人員.圖2-8 PDT外圍組成員的位置第二章華為公司的計(jì)劃管理體系制定計(jì)劃所花費(fèi)的分分秒秒可以為執(zhí)行計(jì)劃節(jié)省三到四倍的時(shí)間??藙诟5赂窳治痔?,杜邦公司總裁第一節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃的幾種模式項(xiàng)目計(jì)劃的定義概念階段項(xiàng)目計(jì)劃從概念啟動(dòng)到概念決策評(píng)審之間PDT的詳細(xì)工作計(jì)劃,任務(wù)到可操作的活動(dòng) /子活動(dòng)級(jí)。項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃包含了從概念決策評(píng)審到轉(zhuǎn)產(chǎn)點(diǎn)之間重大階段點(diǎn) /里程碑、重大事件及其之間 配合關(guān)系的產(chǎn)品計(jì)劃,不包括細(xì)節(jié)的操作級(jí)活動(dòng)。形式采用 PERT圖,相當(dāng)于三 級(jí)計(jì)劃體系中的產(chǎn)品一級(jí)計(jì)劃。計(jì)劃

19、階段項(xiàng)目計(jì)劃從概念決策通過到計(jì)劃決策評(píng)審之間PDT的詳細(xì)工作計(jì)劃,任務(wù)到可操作的 活動(dòng)/子活動(dòng)級(jí)??傢?xiàng)目計(jì)劃匯總了從計(jì)劃決策評(píng)審?fù)ㄟ^到轉(zhuǎn)產(chǎn)點(diǎn)之間所有開發(fā)活動(dòng)的詳細(xì)工作計(jì)劃,形式上是一個(gè)總的項(xiàng)目計(jì)劃,內(nèi)容上包含了三級(jí)計(jì)劃體系中所有各級(jí)計(jì)劃的內(nèi)容項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)間在概念階段和計(jì)劃階段,在四個(gè)時(shí)間點(diǎn)四次制定不同階段和層次的項(xiàng)目計(jì) 劃。分別是:概念階段開工會(huì)后,制定概念階段項(xiàng)目計(jì)劃;提交概念決策評(píng)審前,制定項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃;計(jì)劃階段開工會(huì)后,制定計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)戈 提交計(jì)劃決策評(píng)審前,制定總項(xiàng)目計(jì)劃。以上時(shí)間點(diǎn)和相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃如下圖所示:制定總項(xiàng)目計(jì)劃劃定間 應(yīng)項(xiàng)計(jì) 計(jì)帶時(shí)點(diǎn) 一 對(duì)的目劃制定項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃第

20、二節(jié)計(jì)劃制定操作指導(dǎo)概念階段項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃制定前提:完成概念階段開工會(huì)計(jì)劃制定責(zé)任人:LPDT參與制定計(jì)劃者:PDT(心組成員,需求分析組輸出:概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板:參見附件1-概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟:獲取概念階段項(xiàng)目計(jì)劃模板;(計(jì)劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn))PDT經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組進(jìn)行概念階段的活動(dòng)分解 (WBS、確定概念階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系;PDT經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑,并和PDT(心組共同確定大致關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí) 問;PDT各核心組成員分別制定各自的詳細(xì)工作計(jì)劃。步驟如下:根據(jù)WBS結(jié)果對(duì)計(jì)劃模板中的任務(wù)進(jìn)行增刪;根據(jù)關(guān)鍵路徑的時(shí)間確定自己負(fù)責(zé)的每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)問;檢

21、查與其他任務(wù)的配合點(diǎn)和時(shí)間點(diǎn)是否正確,如果有問題則與相關(guān)PD誠(chéng)員進(jìn)行溝通并作出調(diào)整。PDT經(jīng)理將各部分計(jì)劃收集起來并組織 PDT(心組成員討論修改和 整合,最終形成一份完整的概念階段詳細(xì)工作計(jì)劃以指導(dǎo)概念階段工作。項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃的制定計(jì)劃制定的前提:PDTI成各部分策略的擬制。計(jì)劃制定責(zé)任人:LPDT參與制定計(jì)劃者:PD駭心組成員,需求分析組輸出:項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃模板:參見附件2-項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃模板計(jì)劃制定的步驟:獲取端到端1級(jí)計(jì)劃模板(計(jì)劃導(dǎo)航器、培訓(xùn)等);PDT經(jīng)理組織核心組成員和需求分析組討論確定項(xiàng)目重大活動(dòng)/里程碑,并根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)確定各重大里程碑的時(shí)間,如各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)、DCP點(diǎn)、ADS和GM

22、等;PDT核心組成員提出各自負(fù)責(zé)的關(guān)鍵活動(dòng)/里程碑和與其他活動(dòng)之 間的配合關(guān)系,并對(duì)自己負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估;PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力,在此 基礎(chǔ)上確定自己負(fù)責(zé)的活動(dòng)的啟動(dòng)/完成時(shí)間、里程碑的時(shí)間點(diǎn)和需要具 他活動(dòng)配合的時(shí)間點(diǎn),同時(shí)提出資源需求計(jì)劃(包括總的人力資源需求和 計(jì)劃階段詳細(xì)的人力資源需求計(jì)劃);每個(gè)PDT(心組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致, 如果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求,或者與PD督理溝通調(diào)整階段時(shí)間。每個(gè)PDT(心組成員檢查需配合的其他PD誠(chéng)員活動(dòng)計(jì)劃是否匹配,如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則

23、提交PDT經(jīng)理解決;PDT經(jīng)理將各PDT(心組成員的計(jì)劃收集起來并組織 PDT(心組成 員和需求分析組討論修改和整合,確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑,調(diào)整其 他相關(guān)路徑的起止時(shí)間。最后形成高層次的項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃。各核心組成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析,提出可能的 降低風(fēng)險(xiǎn)的措施,最后由PD密理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃制定前提:完成計(jì)劃階段開工會(huì)計(jì)劃制定責(zé)任人:LPDT參與制定計(jì)劃者:PD駭心組成員,系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)組輸出:計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板:參見附件3-計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定步驟:獲取計(jì)劃階段項(xiàng)目計(jì)劃模板;(計(jì)劃導(dǎo)航器或者培訓(xùn))PDT經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)小組進(jìn)行

24、計(jì)劃階段的活 動(dòng)分解(WB$、確定計(jì)劃階段主要活動(dòng)/里程碑和重要的依賴關(guān)系;PDT經(jīng)理分析關(guān)鍵路徑,并和PDT(心組共同確定關(guān)鍵路徑的時(shí)間;PDT各核心組成員分別制定各自的計(jì)劃階段詳細(xì)工作計(jì)劃。步驟如下:根據(jù)WB的結(jié)果對(duì)計(jì)劃模板中的任務(wù)進(jìn)行增刪;根據(jù)關(guān)鍵路徑的時(shí)間確定自己負(fù)責(zé)的每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)問;檢查與其他任務(wù)的配合點(diǎn)和時(shí)間點(diǎn)是否正確,如果有問題則與相關(guān)PD誠(chéng)員進(jìn)行溝通并作出調(diào)整。PDT經(jīng)理將各部分計(jì)劃收集起來并組織 PDT(心組成員討論修改和 整合,最終形成一份完整的計(jì)劃階段詳細(xì)工作計(jì)劃以指導(dǎo)計(jì)劃階段工作??傢?xiàng)目計(jì)劃的制定計(jì)劃制定的前提:PD垸成計(jì)劃階段各部分策略和方案的擬制。計(jì)劃制定

25、責(zé)任人:LPDT參與制定計(jì)劃者:PD駭心組成員,系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)組輸出:總項(xiàng)目計(jì)劃模板:參見附件4-總項(xiàng)目計(jì)劃模板計(jì)劃制定的步驟:獲取總項(xiàng)目計(jì)劃模板(計(jì)劃導(dǎo)航器、培訓(xùn)等);PDT經(jīng)理組織核心組成員和系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)組重新審視概念階段制定的項(xiàng)目1級(jí)計(jì)劃,根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)階段里程碑點(diǎn)作出大致的調(diào)整并分配制定 詳細(xì)計(jì)劃的任務(wù)給核心組成員;PDT核心組成員分別組織其外圍組成員對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳 細(xì)的活動(dòng)分解(WBS,在WB的基礎(chǔ)上對(duì)總項(xiàng)目計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪; 3.4.4 各核心組成員及其外圍組對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和 資源需求預(yù)估;PDT核心組成員與相關(guān)功能部門溝通資源需求和供應(yīng)能力,在此 基礎(chǔ)

26、上確定每項(xiàng)任務(wù)的起止時(shí)間和人力資源需求計(jì)劃;各核心組成員及其外圍組提出各與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要 求;每個(gè)PDT(心組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致, 如果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求,或者與PD督理溝通調(diào)整階段時(shí)間。每個(gè)PDT(心組成員檢查需配合的其他PD誠(chéng)員活動(dòng)計(jì)劃是否匹 配,如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交PDT經(jīng)理解決;PDT經(jīng)理將各PDT(心組成員的計(jì)劃收集起來并組織 PDT(心組成 員和需求分析組討論修改和整合,確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑,調(diào)整其 他相關(guān)路徑的起止時(shí)間。最后形成完整詳細(xì)的總項(xiàng)目計(jì)劃。各核心組成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)

27、分析,提出可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施,最后由PD密理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總PDT核心組成員在總項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和 與之配合的相關(guān)任務(wù),形成各個(gè)PDT核心組成員的監(jiān)控計(jì)劃。以上各項(xiàng)目計(jì)劃模板參見計(jì)劃導(dǎo)航器或者研發(fā)流程導(dǎo)航器。、補(bǔ)充說明1、PDT已經(jīng)習(xí)慣了三級(jí)計(jì)劃與月度計(jì)劃的操作方式,可能很關(guān)心在新的模 式下如何制定月度計(jì)劃。實(shí)際上,PDT可以采取每月細(xì)化總項(xiàng)目計(jì)劃,然后按總 項(xiàng)目計(jì)劃分配任務(wù)的方式進(jìn)行操作。產(chǎn)品開發(fā)過程中如果發(fā)生新的特性需求,那么:情形一:在開發(fā)階段產(chǎn)生的新特性需求,而且新特性功能的增加不影響版本 的推出時(shí)間:直接更新開發(fā)階段計(jì)劃即可(增加新特性產(chǎn)生的所有任務(wù))。情形二:在

28、開發(fā)階段產(chǎn)生的新需求,但是新特性只能在版本發(fā)布后再推出: 這種情況單獨(dú)制定該功能(或特性)的全流程計(jì)劃,列在總項(xiàng)目計(jì)劃的最后,同 時(shí)將該特性和版本的重要配合點(diǎn)列在總項(xiàng)目計(jì)劃的第一部分-重大監(jiān)控點(diǎn)列表 中。情形三:在版本發(fā)布以后產(chǎn)生的新需求,單獨(dú)為該特性制定全流程計(jì)劃,單 獨(dú)監(jiān)控該特性的計(jì)劃,并在網(wǎng)上發(fā)布該計(jì)劃。第三節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃制定的幾個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)及分法活動(dòng)定義與WBS活動(dòng)定義:識(shí)別為產(chǎn)生項(xiàng)目可交付部分和準(zhǔn)可交付部分所需的特定的一些活 動(dòng):輸入:項(xiàng)目活動(dòng)庫(kù),項(xiàng)目范圍說明(設(shè)計(jì)規(guī)格書)工具和方法:WBS工作任務(wù)分解在模板的基礎(chǔ)上進(jìn)行裁減輸出:項(xiàng)目活動(dòng)列表完整的活動(dòng)信息應(yīng)包含以下內(nèi)容:1序號(hào)5開始時(shí)間

29、9任務(wù)限制2WBS碼6完成時(shí)間10資源投入3任務(wù)名稱7依賴關(guān)系11標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)編碼4工期8任務(wù)責(zé)任人12交付件/輸出計(jì)劃制定的工具一一WBS圖WBS (work breakdown sysytem) 由完整定義一個(gè)項(xiàng)目的硬件、軟件、服務(wù)、數(shù)據(jù)及其他工作任務(wù)作為分枝而構(gòu)成的面向任務(wù)或面向產(chǎn)品的家族樹;WBS的層次的大小及數(shù)目依項(xiàng)目的不同而不同,但 WBS必須是完全的,里面的 所有元素都是相關(guān)的并且與整個(gè)產(chǎn)品相關(guān)。例如:1.0 XYZ產(chǎn)品開發(fā)提供需求和概念接受需求形成 PDT確定人員計(jì)劃首次會(huì)議主持會(huì)議形成最初的建議和計(jì)劃圖3-3 WBS任務(wù)分解一成本帳務(wù)包:工作任務(wù)包的上一層,在這里有費(fèi)用發(fā)生,這是

30、最低一級(jí)的管理和控制可操作層工作任務(wù)包:WBS的最低層,由完成一產(chǎn)品開發(fā)所需的所有活動(dòng)組成- 通常根據(jù)規(guī)定交貨日期來制定預(yù)算和計(jì)劃。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)工作任務(wù)包的大小大約為80 個(gè)小時(shí)的工作量。WBS分解中工作任務(wù)的時(shí)間估計(jì):T= (a+4b+c) /6;其中:a:最樂觀時(shí)間;b:期望時(shí)間,為經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)時(shí)間;c:最悲觀時(shí)間; 琲心的差值越小,時(shí)間的估計(jì)越準(zhǔn)確,最理想的情況是 A=c;經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立:研發(fā)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)分解;研發(fā)工程師的資質(zhì)等級(jí)和任 職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立;研發(fā)工程師標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的收集和整理,形成經(jīng) 驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)。WBS是工作任務(wù)、資源、進(jìn)度、預(yù)算、里程碑以及責(zé)任集成在一起的關(guān)鍵 手段。每個(gè)

31、任務(wù)包是計(jì)劃的最底層,并且包括 對(duì)以下幾點(diǎn)的估計(jì):要完成的任務(wù)-每個(gè)任務(wù)所需要的資源每個(gè)任務(wù)的進(jìn)度每個(gè)任務(wù)的預(yù)算I人力.物力-完成的里程碑指明報(bào)告的級(jí)別分解工作和產(chǎn)品交換機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)測(cè)試逐層往上匯報(bào)概要設(shè)計(jì)構(gòu)結(jié)織組nsR工作任務(wù)包是開發(fā)流程的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊組織數(shù)據(jù)的總和VV工作任務(wù)包VVVV成本帳務(wù)包計(jì)劃計(jì)設(shè)要概總據(jù)數(shù)SB圖4-4 WBS任務(wù)分解二衡量WBS分解的標(biāo)準(zhǔn):是否完整:WBS活動(dòng)的總和是否完全定義了項(xiàng)目所有要完成的所有的工作任務(wù)?是否可達(dá)到所有的需求:具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求?是否有階段性的里程碑和評(píng)審點(diǎn)?分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng):從邏輯上來看,任務(wù)是否根據(jù)較大的活動(dòng)進(jìn)行劃分?有沒有單一任務(wù)的活

32、動(dòng)?是否集成了所有關(guān)鍵元素?是否合理,清晰和簡(jiǎn)單明了?活動(dòng)排序與PERT活動(dòng)排序:即確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系,活動(dòng)排序必須準(zhǔn)確才能保證計(jì)劃是 可執(zhí)行的;輸入:項(xiàng)目活動(dòng)列表,強(qiáng)制型依賴性,外部依賴性工具和方法前趨圖法(PDM)網(wǎng)絡(luò)模板輸出:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖,更新的項(xiàng)目活動(dòng)列表計(jì)劃制定工具:PERTPERT (網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)) 是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃,求得計(jì)劃的最優(yōu) 方案,并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程,達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。 具體來 講,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是:首先用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作(階段、模塊等)的先后 順序和相互關(guān)系;然后通過計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線;第三,通過不斷改善網(wǎng)

33、絡(luò)計(jì)劃,選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施,最后,在計(jì)劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督,保證合理地使用人、 財(cái)、物,按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT圖中的關(guān)鍵路徑時(shí)間上的關(guān)鍵路徑:繪制完網(wǎng)絡(luò)圖,可以很容易算出整個(gè)計(jì)劃的所需時(shí)間。 同時(shí),可以將整個(gè)開發(fā)計(jì)劃分解成若干個(gè)開發(fā)流水線(路線、路徑),每一條流 水線都可以算出一個(gè)總持續(xù)時(shí)間,其中時(shí)間最長(zhǎng)的一條路徑TMAX ,我們稱為關(guān) 鍵路徑;技術(shù)上的關(guān)鍵路徑:某項(xiàng)任務(wù)采用的技術(shù)為關(guān)鍵技術(shù),它的完成決定整個(gè)任務(wù) 的完成時(shí)間,則該任務(wù)所在的路徑為技術(shù)上的關(guān)鍵路徑;向關(guān)鍵路徑要時(shí)間,向非關(guān)鍵路徑要資源:關(guān)鍵路徑是整個(gè)開發(fā)計(jì)劃的重點(diǎn)。 要確保計(jì)劃按期完成,首先必須保證關(guān)鍵路徑

34、上的工作按期完成, 因?yàn)殛P(guān)鍵線路 上的工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成, 否則會(huì)延誤整個(gè)計(jì)劃的工期;從非關(guān)鍵線路 上抽調(diào)一定人力、物力,使得非關(guān)鍵線路上的工作進(jìn)度一定程度上減輕, 將這些 人力、物力、財(cái)力投入到關(guān)鍵線路的工作中去,加快關(guān)鍵線路的進(jìn)度,從而加快 整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)展;基于項(xiàng)目邏輯關(guān)系而基于最早開始時(shí)間X、/一、言的活動(dòng)的最早可能的最早完成時(shí)間(7一、開始時(shí)間最早開始時(shí)間最早完成時(shí)間合理的利用時(shí)差可以充分的配置資源并達(dá)到合理的利用ESEFLS活動(dòng)名時(shí)間跨度LF最遲開始時(shí)間在項(xiàng)目較晚完成的情況下, 但并不影響項(xiàng)目完成時(shí)間的 活動(dòng)的最遲完成時(shí)間最遲完成時(shí)間基于項(xiàng)目結(jié)束日期而言,在不影 響項(xiàng)目按時(shí)完

35、成的情況下,活動(dòng) 可以最遲完成的時(shí)間圖4-5PERT圖中的時(shí)差資源需求與工期預(yù)估資源規(guī)劃:確定項(xiàng)目活動(dòng)需要使用哪些物理資源(人力、設(shè)備、物料等)及輸入:項(xiàng)目活動(dòng)列表,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖,歷史信息,資源池描述,工作量估計(jì) 工具和方法:專家判斷法經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)輸出:資源需求計(jì)劃工期估計(jì):為所有項(xiàng)目活動(dòng)可能需要的工期進(jìn)行估計(jì);輸入:項(xiàng)目活動(dòng)列表,資源需求計(jì)劃,資源供應(yīng)能力,歷史信息 工具和方法專家判斷經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)仿真(根據(jù)不同的假設(shè)來計(jì)算工期)輸出:工期估算,工期估算過程文檔資源供應(yīng)能力是需要PDT與資源部門不斷地溝通得到的;工期估計(jì)具有不準(zhǔn)確性,也是帶來風(fēng)險(xiǎn)的因素之一。3.3幾種估計(jì)的方法PERT估計(jì)法該方法使用三

36、種估計(jì),一個(gè)期望估計(jì),一個(gè)最樂觀估計(jì),一個(gè)最悲觀估計(jì)。三種估計(jì)用來得到一個(gè)PertB計(jì)估計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)偏差a =最樂觀估計(jì)b=期望估計(jì)c=最悲觀估計(jì)Pert估計(jì)將得到期望值E,和標(biāo)準(zhǔn)偏差SD,E=(a+4b+c)/6SD=(c-a)/6這意味著,68%的概率,時(shí)間落在(E-SD)至(E+SD)之間。經(jīng)驗(yàn)證明實(shí)際 值往往向小值偏移。工作任務(wù)估計(jì)技術(shù)變化因素實(shí)際工作時(shí)間:指某人用于這項(xiàng)任務(wù)的總工時(shí)數(shù);關(guān)鍵變化因素:1、實(shí)施任務(wù)所需的專長(zhǎng)和技術(shù)水平;2、項(xiàng)目組成員賴以提高效率的專業(yè)知識(shí);3、該任務(wù)中的工作人數(shù)或一個(gè)人同時(shí)兼任的任務(wù)數(shù);跨度時(shí)間:指該任務(wù)從開始到結(jié)束的持續(xù)時(shí)間;關(guān)鍵變化因素:1、等待批準(zhǔn)、等

37、待物料以及無(wú)法工作時(shí)間等;Delphi估計(jì)法步驟動(dòng)作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時(shí)間估計(jì)表格2協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)各專家討論估計(jì)時(shí)間的相關(guān)因素3各專家單獨(dú)填寫表格(匿名)4協(xié)調(diào)人召集會(huì)議在互相不通報(bào)結(jié)果的情況下一向開會(huì)詳細(xì)討論評(píng)審要素,對(duì)整個(gè) 評(píng)審的要素進(jìn)行優(yōu)化,達(dá)成統(tǒng)一的評(píng)估因素5各專冢冉次單獨(dú)填寫表格(匿名)6重復(fù)35,直至什-個(gè)趨干T的結(jié)果進(jìn)度安排確定項(xiàng)目活動(dòng)的開始和結(jié)束日前輸入:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖,活動(dòng)工期估算,資源需求計(jì)劃,資源池描述,提前期和延遲期工具和方法:關(guān)鍵路徑法網(wǎng)絡(luò)評(píng)審技術(shù)(PERT)仿真資源平衡試探法項(xiàng)目管理軟件輸出:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖,GANT圖,更新的資源需求計(jì)劃,項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)度安排可能會(huì)

38、反復(fù)進(jìn)行才能確定;實(shí)際的工作中,可能資源需求、工期估計(jì)與進(jìn)度安排可能是一起進(jìn)行,因?yàn)?三者之間聯(lián)系非常密切。計(jì)劃制定的工具GANNT圖某一特定的時(shí)日任務(wù)底吃1234567891k二345C-i 1第-J .r67ik時(shí)滂一81人 員111成 150000本 50000實(shí)際額1土圖3-6 GANNT圖示范計(jì)劃評(píng)審與基線項(xiàng)目計(jì)劃制定完成后需要對(duì)進(jìn)度安排、資源需求的合理性及可行性進(jìn)行評(píng)審,在PDT內(nèi)部和資源部門之間達(dá)成一致;經(jīng)評(píng)審后的計(jì)劃將正式發(fā)布并形成計(jì)劃基線,在計(jì)劃決策評(píng)審后形成的計(jì)劃 基線就是合同書;無(wú)論是PDT內(nèi)部評(píng)審還是DCP評(píng)審,都需要資源部門參與。步驟1PD密理將核心代表分別制定的計(jì)劃

39、匯集在步驟2PD督理組織核心組成員整合和修改計(jì)劃,最終獲得一致;步驟3PDTK心組組織相關(guān)資源部門討論評(píng)審,共同確認(rèn)項(xiàng)目計(jì)劃的可行性; 步驟4與業(yè)務(wù)計(jì)劃一起提交IPMTS行DC鐘審;步驟5PD密理根據(jù)DCP勺結(jié)果組織核心組成員對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整修正,再 次獲得一致;步驟6PD密理按照f 的模式將團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的計(jì)劃發(fā)布,形成計(jì)劃基線。第四節(jié) 計(jì)劃制定實(shí)例(略)第五節(jié)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施與監(jiān)控項(xiàng)目任務(wù)的分配與反饋由項(xiàng)目經(jīng)理每周將項(xiàng)目計(jì)劃中的具體工作任務(wù)分配到任務(wù)執(zhí)行人員,任務(wù)執(zhí)行人員每周例行反饋任務(wù)的執(zhí)行情況。項(xiàng)目狀態(tài)發(fā)布在項(xiàng)目的重大的階段點(diǎn)/配合點(diǎn)/里程碑點(diǎn)工作完成后,必須對(duì)所有與 PDT相 關(guān)的部門和組織進(jìn)行狀態(tài)發(fā)布,利于信息的及時(shí)溝通。每月計(jì)劃刷新和總結(jié)PDT每月對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行一次回顧,檢查計(jì)劃執(zhí)行情況差距:如果發(fā)生偏差, 則需要對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行更改;如果沒有偏差則根據(jù)實(shí)際完成情況刷新項(xiàng)目計(jì)劃。 每月在刷新計(jì)劃的同時(shí)進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)(此項(xiàng)工作可選)。注:項(xiàng)目累計(jì)偏差(相對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃基線)小于 10%的更改經(jīng)PDT內(nèi)部評(píng) 審后即可更改;超過10%的需上報(bào)研委會(huì)/分委會(huì)。項(xiàng)目計(jì)劃不一定只是月度例行回顧時(shí)更改,例外事件驅(qū)動(dòng)可能驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃需要立即更改;但是每月一次的例行更改和刷新是必須的。項(xiàng)目計(jì)劃的每月刷新和總結(jié)必須在下月的1號(hào)之前完成。在刷新項(xiàng)目計(jì)劃的同時(shí)必須刷新人力資源

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