“危險(xiǎn)”的分銷商定單

1、“危險(xiǎn)”的分銷商定單應(yīng)收帳款中超期帳款達(dá) 50%，周轉(zhuǎn)天數(shù)為 151 天，庫存存貨 266 天，而且 80%為超過 180 天的不良存貨，同時(shí)市場熱銷產(chǎn)品斷貨率達(dá)50%.對(duì)任何企業(yè)來講，這組數(shù)據(jù)都意味著企業(yè)已到了 緊要關(guān)頭 .但是，這確實(shí)是財(cái)富 500 強(qiáng)之一的世界上最大的某化妝品集團(tuán)在中國的分公司 （下稱 L 公司）2000 年末的狀況。 L 公司 1997 年正式進(jìn)入中國化妝品市場，在市場策略、產(chǎn)品更新等運(yùn)作上大體與其全世界市場同步。2000 年末的全世界歸并報(bào)表顯示該公司全世界經(jīng)營利潤持續(xù)3 年增幅超過 10%，這在西方成熟行業(yè)的大型跨國公司中是十分少見的。那么是什么緣故造成該公司在一樣

2、條件下，在中國市場的業(yè)績?nèi)绱瞬槐M如人意呢？通過度析，緣故要緊出此刻，公司銷售太過偏向于供給鏈的中間環(huán)節(jié)分銷商，未能在供給鏈的結(jié)尾最終消費(fèi)者環(huán)節(jié)上取得實(shí)現(xiàn)，使供給鏈畸形進(jìn)展從而造成應(yīng)收帳款拖欠，致使銷售無法以現(xiàn)金流入的方式取得實(shí)現(xiàn)，公司的資源被極大的浪費(fèi)。另外， L 公司視分銷商的定單為市場需求，并據(jù)此來安排生產(chǎn)，從而使生產(chǎn)與市場最終消費(fèi)者的真正需求發(fā)生錯(cuò)位， 造成生產(chǎn)商的預(yù)測失真， 存貨結(jié)構(gòu)畸形。公司在意識(shí)到問題的嚴(yán)峻性以后，馬上進(jìn)行了整改，通過1 年的盡力，2001 年的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)取得了明顯改善。 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)由原先的 151 天下降為 86 天，成為 L 公司全世界 93 個(gè)獨(dú)立

3、核算體中應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率進(jìn)步幅度最大的實(shí)體，同時(shí)應(yīng)收帳款壞帳金額也僅為上年的 21%.在存貨方面，周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為 110 天，大于 180 天的滯銷存貨也下降到 24%，市場斷貨率降至 12%.二者所占用的資金絕對(duì)金額比 2000 年末減少了快要 1 億元人民幣。在以下 L 公司的實(shí)例分析中，咱們能夠明白，要使企業(yè)供給鏈分銷商環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，為企業(yè)帶來效益，就應(yīng)該在分銷商治理工作中幸免如下的常見失誤。同時(shí)，該公司的整改方法也一樣具有借鑒意義。需要幸免的失誤有：供給鏈畸形在快速消費(fèi)品行業(yè)，現(xiàn)時(shí)期跨國公司在中國市場采納的供給鏈模式為生產(chǎn)供給商分銷商零售商最終消費(fèi)者。產(chǎn)品在這根鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都會(huì)發(fā)生

4、財(cái)務(wù)意義上的銷售，即上一環(huán)節(jié)開具發(fā)票，并賺取必然的利潤后將貨物銷售給下一環(huán)節(jié)。但這只是產(chǎn)品在供給鏈中各環(huán)節(jié)間的流通轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品只有在最終消費(fèi)者支付現(xiàn)金，并從零售商處購買商品后，真正的銷售才得以實(shí)現(xiàn)，供給鏈運(yùn)轉(zhuǎn)才是真正通暢。公司在正式進(jìn)入中國市場的頭兩年，迅速執(zhí)行了品牌戰(zhàn)略，并按打算占有了相應(yīng)的市場份額。 業(yè)績的增漲幅度使公司總部欣喜不已，決定加大投入，并調(diào)高市場占有率目標(biāo)。于是 L 公司在 1999 年花費(fèi)巨資在蘇州成立了亞太地域生產(chǎn)中心，并將零售銷售渠道從大城市的大型綜合商場的形象專柜延伸到中小城市的各類小型商店及超級(jí)市場。 與此同時(shí)分銷商數(shù)量也增加了近5 倍。從上能夠看出供給鏈的源頭生產(chǎn)供給

5、商與當(dāng)中環(huán)節(jié)分銷商和零售商的數(shù)量規(guī)模成倍增加。但是化妝品市場的培育不單單是依托資金的投入，還需要時(shí)刻耐心培育最終消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感，使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品性能、價(jià)錢慢慢地同意。于是這造成最終消費(fèi)者數(shù)量的增加幅度與分銷商和零售商的增加幅度不成比例， 形成一種 頭腹大，結(jié)尾小 的不正常的供給鏈模式。在這種畸形的模式下， L 公司因急于追求必然規(guī)模的銷售量來平穩(wěn)在生產(chǎn)供給與市場銷售上的龐大投資，而給予了銷售部門極大的權(quán)利。例如銷售領(lǐng)導(dǎo)擁有分銷商市場覆蓋區(qū)域劃分、分銷商基金費(fèi)用補(bǔ)助基數(shù)等決定權(quán)。銷售人員在銷售目標(biāo)的壓力下，運(yùn)用手中的特權(quán)，壓迫分銷商在下定單時(shí)按銷售指標(biāo)定貨，并盡可能促使分銷商將產(chǎn)品下壓給零售

6、商，從而完全忽略了最終消費(fèi)者的最終消費(fèi)能力，在供給鏈的分銷商與零售商等中間環(huán)節(jié)處造成產(chǎn)品的龐大積存。該公司華南區(qū)有一個(gè)深圳的分銷商，滯銷庫存曾一度高達(dá) 300 天。分銷商與零售商在其墊付的營運(yùn)周轉(zhuǎn)資金達(dá)到極限后，超級(jí)自然地就會(huì)拖欠生產(chǎn)供給商的應(yīng)收帳款，乃至于一些規(guī)模較小的分銷商因不堪重負(fù)而倒閉，造成 L 公司相當(dāng)數(shù)量的壞帳，于是本文開頭部份提及的，顯現(xiàn)如此之高的應(yīng)收帳款率也不足為奇了。曾有天津的一名分銷商因不堪重負(fù)而拒絕付款，造成 L 公司 200 多萬元的壞帳，引發(fā)了商業(yè)糾紛。但這位分銷商也有苦處， 他說： 我大筆的資金都?jí)涸谶@些無效庫存里了， 顯現(xiàn)如此的后果， 責(zé)任并非完全在于我。 市場預(yù)

7、測失真公司在歐美及亞洲等成熟市場，擁有成熟的零售市場信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)與分銷商及零售商共享。該系統(tǒng)搜集了彩妝、護(hù)膚品、染發(fā)品等分類產(chǎn)品在超市、專業(yè)美容院，及百貨公司等不同銷售渠道的銷售數(shù)據(jù)，而分銷商的功能更類似于第三方物流伙伴。依照該信息系統(tǒng)所反映的不同市場對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品的不同需求，按必然的平安庫存天數(shù)下達(dá)生產(chǎn)打算，并及時(shí)分貨，使分銷商倉庫庫存與零售商柜臺(tái)庫存都達(dá)到理想水平，分銷商定單也十分切近市場的最終需求。如此，生產(chǎn)供給商的生產(chǎn)及供給十分合理，信息在從整條供給鏈源頭的生產(chǎn)供給商的生產(chǎn)，到結(jié)尾的最終消費(fèi)者的消費(fèi)行為等各個(gè)環(huán)節(jié)間的傳遞大體準(zhǔn)確，供給鏈順暢無阻。但 L 公司在中國市場尚未有上述成熟的信息系

8、統(tǒng)。在中國市場上共生產(chǎn)上市了 1，200 多個(gè)單品，由于分銷商自身的物流治理能力限制，銷售人員權(quán)利過大的緣故，分銷商只能依照 L 公司銷售領(lǐng)導(dǎo)的意見下達(dá)定單。但這種定單只單方面反映了銷售人員的意愿，與市場最終消費(fèi)需求有專門大的距離。L 公司的供給鏈治理部門在2000 年末以前，沿襲了在發(fā)達(dá)國家的統(tǒng)一做法，即依照分銷商的定單需求來組織生產(chǎn)供給，其結(jié)果可想而知是災(zāi)難性的。第一，由于市場上的單品數(shù)量達(dá)到 1，200 多個(gè)，針對(duì)不同產(chǎn)品的相應(yīng)生產(chǎn)原料與生產(chǎn)流水線的預(yù)備周期較長，同時(shí)護(hù)膚、唇膏、染發(fā)等不同大類產(chǎn)品在北美、歐洲和亞洲等 6 個(gè)生產(chǎn)中心生產(chǎn)，造成下達(dá)生產(chǎn)指令到產(chǎn)成品到岸需要 6 個(gè)月的時(shí)刻。

9、第二，化妝品的流行季節(jié)性較強(qiáng)， 流行期較短（大多短于 6 個(gè)月），淘汰頻率快。若是產(chǎn)品在流行期內(nèi)未能實(shí)現(xiàn)銷售，馬上就會(huì)由暢銷品淪為滯銷品。再者， 1 ，200 個(gè)單品中有 10%的單品為主力銷售品種，其銷量可達(dá)到總銷量的 60%.因此，生產(chǎn)供給打算預(yù)測的準(zhǔn)確性成為供給鏈?zhǔn)遣皇峭〞?，供給商庫存結(jié)構(gòu)是不是合理的關(guān)鍵。而依托分銷商定單信息制定的生產(chǎn)供給打算顯然偏離實(shí)際，造成 L 公司的庫存絕對(duì)數(shù)量積存，結(jié)構(gòu)失衡。如何整改針對(duì)中國市場的不良業(yè)績， L 公司總部專門快通過內(nèi)外審計(jì)，發(fā)覺了本公司的物流供給鏈政策與中國市場的實(shí)際有專門大的距離，并咨詢了國際專業(yè)會(huì)計(jì)所作出相應(yīng)的計(jì)謀。第一從組織結(jié)構(gòu)上，在物流營

10、運(yùn)部門基礎(chǔ)上成立了專業(yè)的分銷商庫存治理操縱員隊(duì)伍（ Vendor ManagementInventoryControl ，簡稱VMI），將公司的物流供給鏈的治理延伸到了公司外的分銷商處，同時(shí)從頭定位銷售部對(duì)分銷商物流供給的阻礙力，使分銷商集中精力專注于市場最終消費(fèi)力的開發(fā)。第二， L 公司將分銷商應(yīng)收帳款的賒銷期與分銷商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)相結(jié)合，使分銷商庫存合理，代墊周轉(zhuǎn)資金的利用效益提高。在此基礎(chǔ)上，嚴(yán)格操縱分銷商的應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)。具體做法是由專職 VMI人員從總量上為分銷商制定科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)固的倉庫庫存與柜臺(tái)庫存定額，該定額依照每一個(gè)單品平均銷售量乘以必然的平安庫存天數(shù)，通過按期的定單補(bǔ)貨使分銷商的庫存穩(wěn)固在該定額水平，使其所屬銷售區(qū)域在一按時(shí)期內(nèi)的銷售有足夠的定額庫存保證，有效降低市場缺貨率。與此同時(shí)，對(duì)分銷商實(shí)行嚴(yán)格的信譽(yù)操縱政策，如分銷商不能按時(shí)結(jié)清應(yīng)收帳款，將會(huì)被停止供貨乃至被取消分銷商資格。最后， VMI 人員按單品統(tǒng)計(jì)歷史銷售數(shù)量，以最近6 個(gè)月的單品平均銷售數(shù)量為基礎(chǔ)，考慮季節(jié)、促銷、廣告等等阻礙以