建立質(zhì)量文化

1、建立質(zhì)量文化（一）“ 上醫(yī)治未病，中醫(yī)治病初，下醫(yī)治病重”，被稱(chēng)為醫(yī)者的三重境界。顯然，“治未病”是其中的最高境界。質(zhì)量”，這是質(zhì)量“”生病“”， 把產(chǎn)品健健康康地交到顧客手中建立質(zhì)量文化。這實(shí)際上也是一代質(zhì)量宗師克勞士比 Crosby）想永久地免于困擾，就必須改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品或服務(wù)不符合要求的原因?！辟|(zhì)量文化與一般的質(zhì)量管理到底有何不同呢？。量文化也就是讓質(zhì)量成為公司所有人共同的信仰。這也就意味著，質(zhì)量文ISO 或者TQM ISO 9000 認(rèn)證就像獲”許多優(yōu)秀的中國(guó)公司，已經(jīng)成功地將質(zhì)量文化的理念運(yùn)用于實(shí)踐中。領(lǐng)導(dǎo)“經(jīng)理既是問(wèn)題，又是問(wèn)題的答案。”克勞士比他們知道老

2、板喜歡什么和不喜歡什么”取決于領(lǐng)導(dǎo)層。量的決心；二是把質(zhì)量明文規(guī)定在政策中，不讓任何部門(mén)有不實(shí)施質(zhì)量方案的選擇。發(fā)生過(guò)像X“質(zhì)量是企業(yè)價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情?！睉?兵隊(duì)”錘砸爛，他還把一柄大錘掛在質(zhì)控部門(mén)口，以示警醒和提升產(chǎn)品質(zhì)量的決心?！霸耶a(chǎn)品與砸爛低質(zhì)量相比，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者建設(shè)高質(zhì)量的追求，這樣的追求更能夠向員工傳遞什么才是正確的做法的信號(hào)。1,000 40-50 度的地方制冷等等，不懈地突破高質(zhì)量的極限。2003 年，他去寺田真二 生產(chǎn)線成為奇瑞現(xiàn)場(chǎng)管理的典X 樣本。 的總裁郭臺(tái)銘會(huì)親自上門(mén)道歉。在三一集團(tuán)， 握客戶的需求和想法，與時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。制定政策。領(lǐng)導(dǎo)者要做的

3、另一件事情，就是要明確質(zhì)量政策。如果在中國(guó)數(shù)幾個(gè)品質(zhì)眾口皆碑的企業(yè)，少不了海爾。海爾有一句一言九鼎的質(zhì)量政策：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，明確，直接，不留余地。XX 的郭臺(tái)銘則有一個(gè) 99.99 100%99.99%。格力有 14 ?！翱偛媒睢睂?duì)最常見(jiàn)、最容易發(fā)生的工藝程序做了看似不近人情的規(guī)定，對(duì)違反操作的員工采取最嚴(yán)厲的處罰方式。X，違反真空氦檢工藝，擅自改變調(diào)整專(zhuān)用 監(jiān)督（檢驗(yàn)）人員等行為中觸犯任何一條的員工，一律予以辭退或開(kāi)除。這十四條禁令貼在每一X 工作臺(tái)上。有一位曾被評(píng)為公司先進(jìn)個(gè)人的員工，因?yàn)闆](méi)有給冷凝器和蒸發(fā)器蓋防塵的零件而違反了禁令第八條，遺憾地走出了格力的大門(mén)。教育“當(dāng)所有

4、的員工都達(dá)成質(zhì)量的共識(shí)，明白自己在質(zhì)量改進(jìn)中所扮演的角色之后，公司的企業(yè)文化才有可能改變?！笨藙谑勘瓤梢灶A(yù)防的。你所需要的只是一些組織紀(jì)律和接受專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)?！笨藙谑勘鹊挠^點(diǎn)使他們明白自己在具體實(shí)踐中所扮演的角色。態(tài)度教育。當(dāng)然，態(tài)度總是第一位的。建立起質(zhì)量文化并不是教給員工一堆新技術(shù)，而是改變價(jià)值觀 ，這必須從基本的態(tài)度改變做起。態(tài)度正確后，專(zhuān)業(yè)能力上的提升往往就可以順理成章了。正確的態(tài)度往往通過(guò)正確的人來(lái)傳遞，現(xiàn)場(chǎng)管理的專(zhuān)家寺田真二到奇瑞作方法上改變自己。讓他們接受“認(rèn)真、守時(shí)、精細(xì)”的觀念。三一集團(tuán)則很看重灌輸?shù)闹匾?，他們編?xiě)了質(zhì)量文化基本知識(shí)題庫(kù)， 三一副總裁何真臨在為這個(gè)題庫(kù)寫(xiě)的序中稱(chēng)

5、“質(zhì)量文化是三一的核心文化”，編印這本題庫(kù)“就是為了使質(zhì)量文化的理念通過(guò)不斷的灌輸與學(xué)習(xí)溶化在每一個(gè)三一人的血液中，變成他們自覺(jué)的行動(dòng)”。XX執(zhí)行“事，一切都只是空談?！笨藙谑勘任幕男纬?，最終還是要落實(shí)在行動(dòng)上。全員參與。建立質(zhì)量文化，不是質(zhì)量部門(mén)的事，而是全體員工的事，是每一個(gè)人的事。中國(guó)本土的汽車(chē)品牌奇瑞是在無(wú)數(shù)的質(zhì)疑聲中成長(zhǎng)起來(lái)的，尹同耀曾表示： 由于是中國(guó)制造在兩年多以前的時(shí)候，尹同耀簽發(fā)了“品質(zhì)飛躍”的總動(dòng)員令，不僅生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)，而且汽研院、商研院、規(guī)劃院、銷(xiāo)售公司都要組建質(zhì)量控制小組，全方位地提高產(chǎn)品品質(zhì)。QC 小組的評(píng)比，讓每個(gè)人都動(dòng)手，實(shí)踐質(zhì)量創(chuàng)新的全過(guò)程。奇瑞調(diào)動(dòng)起了員工

6、所有的創(chuàng)新熱情。供應(yīng)商管理、生產(chǎn)過(guò)程管理以與銷(xiāo)售/售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。”1999 年開(kāi)始，格力就投入百萬(wàn)巨獎(jiǎng)推行“零缺陷”環(huán)節(jié)大力推廣零缺陷，從那時(shí)起，零缺陷就成為了每個(gè)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)懲有據(jù)。在執(zhí)行階段，管理層的承諾，將一再地遭受考驗(yàn)。克勞士比說(shuō)， 在這個(gè)階段里，每個(gè)人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都巴望著要看看在考驗(yàn)來(lái)臨時(shí)，他們的承諾是不是能堅(jiān)持。它軟化了嗎？質(zhì)量政策在壓力下會(huì)有龜裂嗎？海爾在執(zhí)行中的要求，一句話就能代表，“誰(shuí)生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰(shuí)就是不合格的員工。”海爾員工每人一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中詳細(xì)列舉了以前生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，然后針對(duì)每一問(wèn)題，明確規(guī)定

7、了自檢、互檢、同時(shí)對(duì)漏檢的工人和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。有段時(shí)間，三一重工的產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，工人們?yōu)榱粟s時(shí)間，有時(shí)候會(huì)罰，并帶頭從自己罰起。年度績(jī)效獎(jiǎng)等也與質(zhì)量掛鉤。堅(jiān)持“質(zhì)量意識(shí)應(yīng)該是漸進(jìn)而持續(xù)的它是一種沒(méi)有真正開(kāi)始和結(jié)束的連續(xù)過(guò)程?！笨藙谑勘纫粋€(gè)公司認(rèn)真對(duì)待質(zhì)量，很快就會(huì)有看得見(jiàn)摸得著的改進(jìn)，但是要變成文化，成為人們共同信仰的價(jià)值觀，則需要多年的努力。進(jìn)是個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的連續(xù)性活動(dòng)，停止就意味著開(kāi)始倒退?！痹?jīng)，“奇瑞奇瑞，修車(chē)排隊(duì)”2007 年， 38.1 200 4 強(qiáng)（3 強(qiáng)均為合資品牌）。三一重工，以前曾經(jīng)要將產(chǎn)品先給客戶試用，滿意后再分期付款，而現(xiàn)在， 客戶必須先付 30%的款后，才向工廠

8、下單，而且三一所有產(chǎn)品的價(jià)格都比國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高 10%以上這些公司，都是經(jīng)過(guò)了十幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持，才在公司內(nèi)形成質(zhì)量至上的文化，才慢慢形成了產(chǎn)品的好口碑好市場(chǎng)。質(zhì)量文化上的投入，給企業(yè)帶來(lái)比投入多得多的回報(bào)。這就像克勞士比的著名觀點(diǎn)：“質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一棵貨真價(jià)實(shí)的搖錢(qián)樹(shù)。”利用精益研發(fā)提升質(zhì)量PTC 一個(gè)新概念，其思想是由精益制造借鑒而來(lái)。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以通過(guò)以下幾個(gè)方面提升提高產(chǎn)品的質(zhì)量。一個(gè)是盡量在前期發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的思想意味著在前期就把事情做對(duì)。但是在實(shí)物還沒(méi)有出來(lái) PTC 15 15 PTC 二是實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分享。豐田公司所用的“大屋”間里，生活在一起。在這

9、里，他們把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)狀態(tài)（包括種種數(shù)據(jù)、成本、質(zhì)量、進(jìn)度等關(guān)鍵問(wèn)題）的信息打印出來(lái)，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、量、進(jìn)度等關(guān)鍵問(wèn)題）的信息打印出來(lái)，貼在墻上，每個(gè)人都可以方便地查看、討論。雖然簡(jiǎn)單，卻很有效。PTC 的技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)交換，讓即使不在一起的設(shè)計(jì)人員、制造人員、市場(chǎng)人員和用戶都能參與到這些數(shù)據(jù)的分享，這樣也可以提高協(xié)同設(shè)計(jì)的能力。三是更快拿到顧客的反饋，而更快的反饋可以帶來(lái)更符合要求的質(zhì)量。全球精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的知名專(zhuān)家賴納特森（Don Reinertsen）認(rèn)為，市場(chǎng)、顧客總是在變化的，精益研發(fā)中，能實(shí)現(xiàn)盡量快速、少量的處理數(shù)據(jù)，與時(shí)將結(jié)果與客戶交流，拿到他們的反饋，一旦發(fā)現(xiàn)客戶不喜歡，可以隨時(shí)修改。PTC產(chǎn)品市場(chǎng)副總裁休梅克（ThomasShoemaker）舉例說(shuō)，比如要設(shè)計(jì)一個(gè)手機(jī)，從精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度來(lái)說(shuō)，不用把整個(gè)模型全做完，再給銷(xiāo)售和客