萬科集團組織結(jié)構(gòu)

1、.萬科公司組織構(gòu)造萬科地產(chǎn)系統(tǒng)分紅三層管理架構(gòu)：第一層是公司總部；第二層是公司總手下邊的4個地區(qū)本部，作為派出機構(gòu)；第三層是地區(qū)本手下邊，依據(jù)城市設(shè)置公司（萬科（專題閱讀）內(nèi)部叫做一線公司）。從框架上來講，萬科的管控模式特別簡單，除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，公司總部主要從三個方面進行管控：投資，只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，一定經(jīng)過總部最后的贊同；財務(wù)管控，每個一線公司現(xiàn)金流的管理和財務(wù)營運管理，都受總部財務(wù)部的直接收理；人事，一線公司的職工從總經(jīng)理到一般職工大概分為5級，此中上邊三級都是由公司總部直接委任。除此以外，考慮到

2、地產(chǎn)公司的行業(yè)特點，一線公司在營運上擁有特別大的自主權(quán)。而地區(qū)總部的作用，是代表公司總部為這個地區(qū)里面的全部一線公司起一些指導(dǎo)和管理的作用。這類管控系統(tǒng)充分表現(xiàn)了萬科的行業(yè)特點和文化特點，在集權(quán)和放權(quán)之間保持了奇妙的均衡：這類管控方式直接表現(xiàn)了萬科關(guān)于營運風險的認識、資本安全、土地和人材，因此總部必定要把這三個權(quán)益集中在手上；地產(chǎn)行業(yè)不同于標準化生產(chǎn)和銷售的行業(yè)，而擁有極強的地區(qū)性，各地的政策、花費、市場成熟度和居住習慣都有很大的差別，要求一線城市擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)付當?shù)厥袌龅膹娏腋偁帯Ｊ聦嵣?，萬科一線公司的營運自由度相當大，不單表此刻對詳細項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組

3、織架構(gòu)都是不同樣的。.萬科公司總部組織架構(gòu).萬科深圳地區(qū)公司組織架構(gòu)重申設(shè)計過程先期的介入和管理.萬科某城市公司組織架構(gòu)每個城市公司都重申成本管理過程，建立成本管理部，與總部財務(wù)部對接；對城市公司而言，管理線條也比較清楚，并且與公司對接。.萬科項目部組織架構(gòu)主要以工程管理為主，對進度質(zhì)量安全及部分紅本目標負責小結(jié)?萬科各地區(qū)及城市公司采納介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采納項目管理模式；最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的公司，倡議職業(yè)化管理，管理比較規(guī)范；公司本部為投資決議中心，從事戰(zhàn)略高度事宜，各地區(qū)為法人治理體制公司，經(jīng)過產(chǎn)權(quán)管理；分公司受權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部供給支持和監(jiān)察功能；人力資源管理特別重視，重申人材的輪崗和榮膺，職業(yè)生源較好.萬科公司各業(yè)務(wù)部門職能（一）、業(yè)務(wù)職能部門（二）、行政職能部門.萬科組織管控調(diào)整的兩大原則：（一）將來十年三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（二）、公司組織的集約化.一、企劃部.二、市場營銷部.三、物業(yè)管理中心.四、工程管理部.五、規(guī)劃設(shè)計.六、董事