績效考核有哪些常見的方法

1、可編輯績效考核有哪些常見的方法績效考核有哪些常見的方法 篇1 一、基本原則 (一)堅持科學、系統(tǒng)、客觀、公開、公正、公正的原則; (二)建立面對公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系; (三)依據(jù)權(quán)責對等的要求，進一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責任關(guān)系; (四)依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認真履行績效管理的職責，切實擔當起績效責任和績效管理責任; (五)績效考核工作與評比先進工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門; (六)留意持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進。 二、總體要求 (一)考核工作要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當依據(jù)公司制定的考核評價標準，客觀、

2、公正的對被考核者進行績效評估; (二)考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導、績效溝通、績效反饋，指導、關(guān)懷、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理力氣; (三)加強對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責范圍準時檢查和處理，追究有關(guān)人員的責任。 三、考核指標 (一)部門績效考核：結(jié)合年度全面預算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司財務(wù)管理部牽頭組織，各部門協(xié)作，共同制定部門年度績效考核指標(即各部門經(jīng)濟指標和重點工作)、方法和程序，報公司經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標責任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。 (二

3、)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。 1、考核指標實行“定量+定性”的方式設(shè)計，盡可能量化，不能量化的盡量細化。主要考核以關(guān)鍵績效指標為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標和一般績效指標組成。 2、關(guān)鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對戰(zhàn)略目標的細化和具體化;一般績效指標基于對工作職責的考核。 3、公司人力資源部牽頭組織制定公司員工績效考核指標體系及評價標準，并對該指標體系及評價標準實行動態(tài)管理，每年進行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標責任書確定的考核內(nèi)容、部門工作方案、員工所擔當?shù)膷徫宦氊煟跍贤ǖ幕A(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人

4、力資源部匯總后報公司經(jīng)理辦公會議審定。 4、中層管理人員的關(guān)鍵績效指標、一般績效指標權(quán)重分別為60%、40%;一般員工的關(guān)鍵績效指標、一般績效指標權(quán)重分別為50%、50%; 四、組織實施 (一)績效考核實行統(tǒng)一組織、分步實施、分級負責。 (二)公司財務(wù)管理部負責部門績效考核的牽頭組織和總體實施工作。 1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟指標和重點工作考核及嘉獎方法; 2、組織實施對各部門季度、年度的績效考核工作; 3、對各部門經(jīng)濟指標完成狀況進行核定; 4、對員工績效考核工作供應(yīng)數(shù)據(jù)支持。 (三)人力資源部負責員工績效考核的牽頭組織和總體實施工作。具體是： 1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進、完善員工績

5、效考核體系; 2、組織實施績效考核培訓，對考核者、被考核者進行績效考核輔導; 3、關(guān)心公司分管領(lǐng)導，組織實施對中層管理人員的績效考核工作; 4、關(guān)心部門負責人，組織實施對一般員工的績效考核工作; 5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計考核結(jié)果。 (四)公司各部門負責對本部門員工的績效考核實施工作。具體是： 1、提出本部門員工的績效考核指標及評價標準; 2、依據(jù)工作支配和方案要求，組織實施本部門員工的績效考核工作; 3、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進措施。 (五)員工績效考核工作每年度進行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總堅固施開展，一般狀況下，分別支配在每年6月底和12

6、月底。 五、基本程序 (一)起草通知、實施預備 每年6月底和12月底，由人力資源部制定實施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。 (二)個人述職 被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進行。 (三)綜合評價 公司全體員工以無記名的方式相互評價打分，人力資源部匯總評分結(jié)果，綜合評價工作僅在年度考核進行，評價結(jié)果作為評比先進的參考。 (四)績效評估 員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核支配兩次進行。半年考核是對員工績效考核指標完

7、成狀況的中期檢查，目的是確定成果、指出不足，提出下半年工作的改進方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。 1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導依據(jù)考核指標評價標準，對中層管理人員進行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導70%?？偨?jīng)理可授權(quán)托付分管領(lǐng)導對中層管理人員進行評價，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導的評價打分依據(jù)。 2、一般員工：由公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導、部門負責人依據(jù)考核指標評價標準，對一般員工進行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導20%，部門負責人70%?？偨?jīng)理可授權(quán)托付分管領(lǐng)導對一般員工進行評價，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導有權(quán)質(zhì)詢部門負責人的評價打分依據(jù)。 3、匯總績效評估得分 人力資源

8、部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為： 績效評估得分=覽考核者打分(或平均分值)考核者評分權(quán)重 4、描述性評語 依據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導對中層管理人員形成描述性評語，各部門負責人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應(yīng)包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點、績效改進點和期望等。 (五)考核結(jié)果審核 人力資源部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。 績效考核有哪些常見的方法 篇2 1、目標管理法 目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標

9、是詳細的、可測量的、受時間把握的，而且結(jié)合在一個行動方案中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。 目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級開放，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標。 目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導可以放手不管，領(lǐng)導對目標實施過程的管理是不行缺少的。 在對實現(xiàn)目標的過程進行管理的過程中，領(lǐng)導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;領(lǐng)導要向下級通報進度，便于相

10、互協(xié)調(diào);領(lǐng)導還要關(guān)懷下級解決工作中遇到的難題，當消逝意外、不行測大事等狀況嚴峻影響組織目標實現(xiàn)時，適時地修改原定目標。 2、相對比較法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成果的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的全部員工在同一考核模塊中進行比較，依據(jù)他們的工作狀況排列挨次，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最終，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成果越好。 (2)相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”

11、，相對較差的員工記“0”。全部的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成果越好。 (3)強制比例法 強制比例法是指依據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按確定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。 3、確定評價法 (1)目標管理法 目標管理是通過將組織的.整體目標逐級分解直至個人目標，最終依據(jù)被考核人完成工作目標的狀況來進行考核的一種績效考核方式。在開頭工作之前，考核人和被考核人應(yīng)當對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成全都。在時間期限結(jié)束時，考核人依據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。 (2)關(guān)鍵績效指標法 關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)

12、年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人確定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。 (3)等級評估法 等級評估法依據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人依據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成狀況進行評估。總成果便為該員工的考核成果。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習和成長四個角度進行評價，并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賜予各指標不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從

13、而使得管理者能整體把握和把握企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 4、描述法 (1)全視角考核法 全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的看法，則可以得出一個全面、公正的評價。 (2)重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，這里的“重要大事”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生樂觀或消極的重要影響的大事，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，依據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，準時、精確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、

14、力氣、支配關(guān)系。 績效考核有哪些常見的方法 篇3 一、總則 為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素養(yǎng)的、高境界的、具有高度分散力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制. 2、準時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，確定成果，發(fā)覺問題，為下一階段工作的績效改進做好預備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)進展方案的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權(quán)重調(diào)整)以及相關(guān)的教育培訓供應(yīng)人事信息與決策依據(jù)。 4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。 三、考核原則 1、以公

15、司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關(guān)的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù); 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則; 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。 四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi),尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時間排定表 考核類別考核時間復核時間考核終定時間 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到2

16、0日1月21日到23日1月25日 轉(zhuǎn)正考核按公司聘請調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注： 1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善方案，新的績效目標共同進行爭辯的時間 2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的大事進行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。 4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續(xù)

17、致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)度詢問、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構(gòu)。具體權(quán)限見下表： 考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核 分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁 考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核 職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人

18、事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定 技術(shù)人員技術(shù)主管評分公司人事間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管(高于員工兩級)最終核定認可。 七、考核標準 人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部特地設(shè)計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并特地設(shè)計考核標準與量表。 公司的考核標

19、準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職力氣三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權(quán)重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權(quán)重比例圖： 考核項目職位類別經(jīng)營管理類職能管理類技術(shù)類 業(yè)績考核約占70%50%40% 力氣考核約占15%30%30% 態(tài)度考核約占15%30% 員工考核總得分=業(yè)績分+力氣分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門爭論和設(shè)計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有確定通用性的評分參考表，各部門可依據(jù)本部門實際狀況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能

20、擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。 2、年終考核成果由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價 1、考核結(jié)果的等級評定： 全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高 考核總分95分以上8595分70-84分50-69分50分以下 2、考核等級比例把握： 為削減考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等)，考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實行部門(分公司)比例把握，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例： 特優(yōu)秀

21、人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5% 優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15% 中等人數(shù)：占本部門(分公司)員工總數(shù)65% 有待提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)10% 急需提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)5% 注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必需同時供應(yīng)具體的事實依據(jù) 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、員工自評：依據(jù)“考核權(quán)限表”，員工選擇適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估 2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評。 3、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結(jié)果評估，并最終認定。 補充建議： 當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大,甚至跨越檔級時： 1、直接

22、主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評 2、如員工再次自評分數(shù)變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明狀況 3、當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)消逝檔級上的差別，建議主管應(yīng)當與該員工進行面談，并完成“績效面談表” 當員工最終考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時 1、建議該員工主管與員工進行面談，并完成“績效面談表” 2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結(jié)果的補充材料。 十一、考核申訴 1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。 2、部屬與直接主管爭辯考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協(xié)調(diào);如部門

23、主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調(diào)查協(xié)調(diào)。 3、考核申訴的同時必需供應(yīng)具體的事實依據(jù)。 十二、考核與獎懲 1、公司將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成果對員工的職位工資進行調(diào)整，調(diào)整原則如下： 特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級 優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機會適當時，可作職務(wù)晉升處理 中等員工：崗位津貼不作調(diào)整. 有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。 急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。 2、年度考核為“有待提高類”員工的處理 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理 若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下

24、調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。 若年中考核再評為“有待提高”，且在其次次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系。 3、年度考核為“急需提高類”員工的處理 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。 同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級 如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關(guān)系;如評為“中等”或以上等，則公司連續(xù)聘用，但崗位津貼在其次次年度考核開頭前不

25、作調(diào)整。 十三、附則 1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。 2、本制度的最終準備權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。 績效考核有哪些常見的方法 篇4 一、制定合理的營銷人員績效考核指標 不合理的營銷人員的考核指標時，只是沿用常規(guī)的營銷人員考核指標，而沒有切實依據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標來制定適合本企業(yè)進展的考核指標及權(quán)重。例如某些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會分散被考核者對重要指標的關(guān)注程度。針對這種狀況，建議您制定營銷人員考核指標應(yīng)當充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，并依據(jù)企業(yè)面對的不同市場確定不同的考核指標和指標權(quán)重。為此我們從從平衡計分卡四個維度來進行歸類，主要有以下指標：

26、財務(wù)類指標：銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本把握達成率等； 客戶類指標：新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量、生疏客戶訪問數(shù)量、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、客戶滿意度等； 內(nèi)部運營類指標：銷售工作總結(jié)質(zhì)量等； 學習與成長指標：工作力氣評價指標、工作態(tài)度評價指標等。 為了更好的體現(xiàn)不憐憫況下營銷人員考核重點的不同，我們可以將上面的考核指標重新進行分類，可以分為考核結(jié)果類的指標和考核過程類的指標，所謂考核過程類指標，主要反映營銷人員工作的努力程度，而考核結(jié)果類指標則反映的是營銷人員工作的成果。其中，銷售收入完成率、銷售收入增長率、銷售回款完成率、市場占有率、銷售成本把

27、握達成率、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、老客戶流失數(shù)量等為考核結(jié)果類指標，而生疏客戶訪問數(shù)量、客戶滿意度、銷售工作總結(jié)質(zhì)量、力氣態(tài)度指標等可歸入考核過程類指標。此外，對于銷售團隊的管理人員，為了鼓舞其培育團隊，還需要為其設(shè)置團隊銷售收入完成率，團隊銷售收入增長率、下屬銷售收入完成狀況、培訓狀況等指標。 二、制定合理的營銷人員績效考核指標目標值 績效考核指標的目標值設(shè)定不是很多企業(yè)常見的問題，大多數(shù)企業(yè)由于缺乏對歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，或者對將來市場的推斷消逝偏差，致使設(shè)定的考核指標的目標值消逝了較大問題。有些指標的目標值明顯過高，這會造成員工即使特殊努力也無法完成指標，會嚴峻挫傷員工

28、的樂觀性；而有些指標的目標值又設(shè)置過低，造成營銷人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不情愿兌現(xiàn)或者無法擔當兌現(xiàn)的成本，這會導致企業(yè)對員工信用的丟失，后果相當嚴峻。因此，制定合理的營銷人員的績效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的精確設(shè)定是考核能否起到應(yīng)有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來說都一樣的不利。 目標值的精確來自于企業(yè)對自身歷史數(shù)據(jù)的長期、深化的分析，需要企業(yè)總結(jié)歷史閱歷，分析、確定對企業(yè)銷售收入起較大影響的因素有哪些，并依據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立銷售收入和各影響因素之間的模擬函數(shù)關(guān)系，然后以此為基礎(chǔ)來猜想企業(yè)明年市場銷售各項數(shù)據(jù)，這樣才能較為精確的確

29、定考核指標的目標值，才能使績效考核真正起到引導、激勵員工的作用。 三、制定合理的營銷人員績效考核指標周期 營銷人員績效考核周期設(shè)定不合理相對于前兩個問題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內(nèi)的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時會存在這樣的問題?？己酥芷谛枰罁?jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點來確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷售到回款周期較長；或者產(chǎn)品由于價格較高等因素，從開頭接觸客戶到最終成單需要較長的時間，那么對這些類產(chǎn)品營銷人員的考核周期也就不易過短。而有些產(chǎn)品的銷售特點是出貨快，較短周期內(nèi)就可以銷售較大批量，那么對于這些類產(chǎn)品營銷人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對營銷人員進行準時的

30、激勵。 營銷人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標有直接關(guān)系，因此建立符合營銷人員特點的績效考核體系來調(diào)動營銷人員工作樂觀性是很迫切和必要的。同時績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。雖然目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核方法，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的績效考核方法會不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必需與時俱進，制定好符合企業(yè)進展特色的營銷人員的績效考核，經(jīng)常進行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，依據(jù)需要對考核指標及方法進行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學的績效考核體系，提高營銷人員的樂觀性。 績效考核有哪些常見的方法 篇5 績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)

31、在績效考核的過程中往往會消逝責任不明相互推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導致績效考核消逝問題的緣由是多方面的，例如：實行錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式實行負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際狀況掛鉤下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，共享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。 1、“PDCA閉環(huán)式”考核法 所謂PDCA，即方案（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來

32、的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過方案、執(zhí)行方案、檢查方案、對方案進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效把握管理過程并考核工作質(zhì)量和績效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。 以應(yīng)用PDCA最為有效的北森為例，在即將上線的北森新考核模塊中，基于平臺，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標。在制作考核目標的同時，可以打通全部的工作方案和項目任務(wù)，一鍵導入全部方案內(nèi)和方案外的日常項目任務(wù)，同步全部工作狀態(tài)和評價結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈敏的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領(lǐng)導也可以直觀的依據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果賜予綜合評分，最終匯總生成一份