兗礦集團(tuán)創(chuàng)新供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革探索與實(shí)踐

1、兗礦集團(tuán)創(chuàng)新供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革探索與實(shí)踐田德鳳一、企業(yè)發(fā)展基本情況兗礦集團(tuán)位于山東省鄒城市，礦區(qū)開(kāi)發(fā)始于上世紀(jì)60年代末期，1976年成立兗州礦務(wù)局，1996年整體改制為國(guó)有獨(dú)資公司，1999年成立兗礦集團(tuán)，2015年經(jīng)山東省委省政府批準(zhǔn)成為首批實(shí)體企業(yè)改建國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)。兗礦集團(tuán)是山東省屬特大型能源企業(yè)，是我國(guó)唯一擁有上海、香港、紐約和澳大利亞境內(nèi)外四地上市平臺(tái)的煤炭企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年開(kāi)發(fā)建設(shè)，形成了以煤炭、煤化工、煤電鋁、機(jī)電裝備制造、金融投融資為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，融合房地產(chǎn)、建筑安裝、物流貿(mào)易、物業(yè)服務(wù)等多產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的格局。2015年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1012億元，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入840億元，利潤(rùn)

2、總額13億元。兗礦集團(tuán)位列2015中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第126位，中國(guó)100 大跨國(guó)公司第 20 位、山東省100強(qiáng)企業(yè)第8位，全國(guó)煤炭企業(yè)100強(qiáng)第13位，按煤炭產(chǎn)量排名全國(guó)煤炭企業(yè)50強(qiáng)第7位。目前，經(jīng)中國(guó)品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)中心評(píng)估，“兗州煤業(yè)”品牌價(jià)值達(dá)123.6億元，名列中國(guó)品牌500強(qiáng)第72位，“兗礦煤”品牌進(jìn)入中國(guó)品牌500強(qiáng)，名列第68位。截至2015年底，擁有煤炭資源量402.31億噸，其中，省內(nèi)41.51億噸，省外310.23億噸，境外50.57億噸。擁有加拿大19個(gè)鉀礦探礦權(quán)，資源達(dá)50.89億噸。擁有澳大利亞西澳77個(gè)鋁土探礦權(quán)。截至2015年底，資產(chǎn)總額2135億元，資產(chǎn)負(fù)債率7

3、4.89%；已獲利息倍數(shù)1.33，盈利能力能夠保障利息支付；速動(dòng)比率1.09，流動(dòng)資產(chǎn)變現(xiàn)能力較強(qiáng)，短期流動(dòng)負(fù)債的償還有保障；現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率9.24%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量對(duì)流動(dòng)負(fù)債的償還具有較好的保證。截至2015年6月底，從業(yè)人員10.36萬(wàn)人，其中公司本部91076人，駐外公司12543人。二、企業(yè)當(dāng)前困境當(dāng)前煤炭?jī)r(jià)格波動(dòng)、盈利能力下降、債務(wù)增加，兗礦集團(tuán)經(jīng)營(yíng)更加困難。（一）資產(chǎn)負(fù)債率較高隨著項(xiàng)目投資和資本運(yùn)作力度不斷加大，集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張。2010年資產(chǎn)1173億元，負(fù)債820億元，負(fù)債率69.91%。2015年底資產(chǎn)總額2135億元，比2010年增加962億元，增幅79%，年均增幅

4、16%；資產(chǎn)負(fù)債率74.89%，比2010年增加4.98%。（二）盈利能力減弱2015年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1012億元，利潤(rùn)總額13億元。通過(guò)對(duì)集團(tuán)盈利能力指標(biāo)的分析看出，總資產(chǎn)報(bào)酬率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率都高于全國(guó)煤炭行業(yè)大型企業(yè)平均值，說(shuō)明企業(yè)具有盈利能力但是比較弱；凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本收益率都低于全國(guó)煤炭行業(yè)大型企業(yè)平均值，說(shuō)明企業(yè)自有資本創(chuàng)造價(jià)值的能力較低。集團(tuán)擁有2000 億元的存量資產(chǎn)，銷售收入不足2000 億元，投資效率低、盈利能力弱。表1 2015年盈利能力指標(biāo)情況表項(xiàng)目2015年2015年全國(guó)煤炭大型企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)值水平所處行業(yè)水平1.凈資產(chǎn)收益率0.33%2.

5、2%平均值平均值3.主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率23.51%12.6%平均值平均值4.成本費(fèi)用利潤(rùn)率2.01%3.8%平均值平均值5.資本收益率1.08%4.5%平均值平均值（三）生產(chǎn)成本較高集團(tuán)2015 年人工費(fèi)用成本總額突破130 億元，按照一億噸的產(chǎn)量計(jì)算，每噸煤130 元的成本。加上財(cái)務(wù)費(fèi)用幾十億元，成本增加為200 元/噸。再加上8%的折舊，不包括裝備費(fèi)、材料費(fèi)和各項(xiàng)稅費(fèi)，與綜合煤價(jià)比較，失去成本優(yōu)勢(shì)。煤化工產(chǎn)品的成本需要降低200 元/噸，煤炭綜合成本至少要降20 元/噸，企業(yè)才有盈利空間。生產(chǎn)成本居高不下，企業(yè)面臨生存危機(jī)。（四）權(quán)屬企業(yè)虧損較多受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和集團(tuán)公司自身主客觀條件影響，20

6、13 年集團(tuán)公司效益出現(xiàn)大幅度下滑，有36 家權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，集團(tuán)公司面臨前所未有的被動(dòng)局面，嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司的生存和發(fā)展。目前虧損企業(yè)數(shù)量有所下降，但仍然存在19家虧損企業(yè)，集團(tuán)正在積極進(jìn)行虧損企業(yè)治理工作。（五）人員轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移困難截至2015年6月底，從業(yè)人員10.36萬(wàn)人，其中公司本部91076人，駐外公司12543人。在崗職工95961人，其中公司本部83669人，駐外公司12292人。在崗職工中，管理人員9261人，技術(shù)人員9213人，技術(shù)工人70285人。從業(yè)人員和在崗職工比2010年分別減少6024人、7623人。從人員情況表可以看出，集團(tuán)存在人員轉(zhuǎn)移和人員轉(zhuǎn)型發(fā)展的困難。表1

7、.3 集團(tuán)公司現(xiàn)有人員情況表單位從業(yè)人員按在崗狀態(tài)分在崗人員按類別分在崗離崗管理人員專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)工人非技術(shù)工人合計(jì)103619959617658926192137028572021.公司本部91076836697407762181706100868192.駐外公司1254312292251164010439277683三、陷入困境原因（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中煤炭資產(chǎn)約占資產(chǎn)總額的55%，企業(yè)發(fā)展對(duì)煤炭依賴程度高，部分外部開(kāi)發(fā)基地資源條件差、安全風(fēng)險(xiǎn)高、管理難度大。煤化工初級(jí)產(chǎn)品多，附加值低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱。電解鋁受市場(chǎng)環(huán)境制約，長(zhǎng)期虧損嚴(yán)重。機(jī)電裝備制造整體技術(shù)含量、裝備水平、成

8、套化程度較低。房地產(chǎn)業(yè)布局分散，一二線城市項(xiàng)目較少，沒(méi)有形成規(guī)模當(dāng)量和品牌效應(yīng)。物流貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)較大，資金占?jí)捍?，利?rùn)低。金融產(chǎn)業(yè)處于培育發(fā)展期，市場(chǎng)份額小、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。（二）經(jīng)營(yíng)管控存在漏洞企業(yè)管控不深不細(xì)不到位，就采購(gòu)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，原來(lái)大部分采購(gòu)項(xiàng)目都是通過(guò)中間商來(lái)進(jìn)行，最多的時(shí)候中間商有將近7000家。就銷售環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，企業(yè)直接銷售給經(jīng)銷商，不與客戶直接對(duì)接。出現(xiàn)了采購(gòu)、銷售兩頭不見(jiàn)市場(chǎng)的現(xiàn)象。這些中間商、經(jīng)銷商不少都是礦上職工“七大姑八大姨”辦的，實(shí)際上就是“寄生蟲(chóng)”，長(zhǎng)期吸附在企業(yè)身上吸血。經(jīng)營(yíng)管控存在諸多漏洞，最終表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量不高，均蘊(yùn)藏著潛虧因素。（三）轉(zhuǎn)型發(fā)展存在阻力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展壓

9、力較大。雖然近年來(lái)采取措施，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到一定程度的改善，但仍存在大量長(zhǎng)期虧損企業(yè)，這些企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力較大。目前隨著新環(huán)保法的頒布實(shí)施，各級(jí)政府對(duì)環(huán)保的重視程度越來(lái)越大，地方政府已經(jīng)出臺(tái)壓減煤炭產(chǎn)量相關(guān)政策，老礦區(qū)的生存條件異常艱難。山東本部煤炭資源日漸枯竭，“三下”壓煤?jiǎn)栴}日益突出，村莊搬遷難度和成本不斷增大，部分老礦已經(jīng)出現(xiàn)大幅減產(chǎn)和虧損，即將面臨關(guān)閉退出。企業(yè)員工轉(zhuǎn)型發(fā)展壓力巨大。目前本部員工超過(guò)9萬(wàn)人，而外部基地采用低用工、高效率的模式進(jìn)行建設(shè)，無(wú)法從根本上消化本部大量的富余人員。（四）資金需求缺口較大企業(yè)發(fā)展過(guò)度依賴資金等要素投入，規(guī)模當(dāng)量大，外延擴(kuò)張過(guò)急，速度過(guò)快，內(nèi)涵發(fā)展不足，

10、發(fā)展質(zhì)量不高，經(jīng)濟(jì)效益低。“兩金”占用較高，影響企業(yè)發(fā)展資金鏈。企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債發(fā)展，財(cái)務(wù)費(fèi)用高，經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)重。資源配置效率低下、沉淀大量無(wú)效資產(chǎn)。產(chǎn)融結(jié)合不夠，上市公司、期貨公司、財(cái)務(wù)公司等平臺(tái)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮。集團(tuán)所處部分產(chǎn)業(yè)被國(guó)家銀監(jiān)會(huì)列入“慎入行業(yè)”，銀行相繼采取停貸、限貸政策，集團(tuán)公司面臨資金需求缺口巨大與融資渠道狹窄的突出矛盾，籌融資壓力越來(lái)越大。（五）市場(chǎng)銷售優(yōu)勢(shì)消失山東區(qū)域煤炭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，兗礦獨(dú)特的市場(chǎng)銷售優(yōu)勢(shì)消失。晉豫魯、新巴準(zhǔn)、蒙華等西煤東運(yùn)、北煤南運(yùn)鐵路即將先后建成通車，山東煤炭生產(chǎn)企業(yè)將失去傳統(tǒng)的區(qū)位、煤種、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，持續(xù)受到西部?jī)?yōu)質(zhì)低價(jià)煤炭的沖擊。同時(shí)，山東省加快“外

11、電入魯”力度，規(guī)劃再建設(shè)四條輸電線路，全省“外電入魯”將由目前750萬(wàn)千瓦提高到3200萬(wàn)千瓦，省內(nèi)電煤需求量將大幅壓縮。從當(dāng)前和未來(lái)看，山東煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境更加嚴(yán)峻。四、企業(yè)應(yīng)對(duì)措施及成效（一）開(kāi)展減員提效為積極應(yīng)對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻煤炭市場(chǎng)形勢(shì)，采用革除人員總量多、包袱重、年齡知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理的形式，開(kāi)展減員提效活動(dòng)。一是減員增效思路。按照優(yōu)化定員，減少存量、限制增量，控制員工總量；精干生產(chǎn)一線、優(yōu)化生產(chǎn)服務(wù)二線、壓減后勤服務(wù)三線，調(diào)整員工結(jié)構(gòu)的工作思路，倒逼減員增效機(jī)制，重點(diǎn)壓減管理、后勤服務(wù)崗位人員，最大限度實(shí)現(xiàn)減員增效。二是減員增效目標(biāo)。2016年按照“三年減員分流 2萬(wàn)人”的總體目標(biāo)，通過(guò)采取

12、員工正常退休、特殊工種退休、解除勞動(dòng)合同、清退勞務(wù)用工、保留社保關(guān)系、分流轉(zhuǎn)移人員、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、超員單位輪休、優(yōu)化勞動(dòng)組織、規(guī)范內(nèi)部退養(yǎng)等12種方式，2016年減少分流各類用工 6500人，力爭(zhēng) 7000人；節(jié)支降本增效 8億元。三是減員增效措施。首先，嚴(yán)格定員標(biāo)準(zhǔn)控制，完善各類員工基本信息，規(guī)范定編定員標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化各單位的定編定員方案。對(duì)超定員單位，采取轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、分流轉(zhuǎn)移、放假輪休、內(nèi)部協(xié)同等措施，逐步將用工控制在總定員以內(nèi)。其次，系統(tǒng)優(yōu)化勞動(dòng)組織，推行大部制、大區(qū)隊(duì)、大工種改革，實(shí)行項(xiàng)目公司制，推進(jìn)勞動(dòng)組織變革，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干，通過(guò)優(yōu)化系統(tǒng)、技術(shù)改進(jìn)、裝備升級(jí)，提高信息化水平，實(shí)現(xiàn)

13、用人少、效率高。研究制訂規(guī)范員工內(nèi)部退養(yǎng)的意見(jiàn)，釋放富余勞動(dòng)力，降低人工成本。再次，構(gòu)建人力資源協(xié)同平臺(tái)，協(xié)調(diào)人力資源供需雙方，開(kāi)展勞務(wù)輸出、專業(yè)化服務(wù)、工程承包等業(yè)務(wù)，發(fā)揮人力資源協(xié)同效應(yīng)。制訂創(chuàng)業(yè)創(chuàng)收優(yōu)惠政策，鼓勵(lì)承攬社會(huì)化外包業(yè)務(wù)。按照市場(chǎng)化原則，開(kāi)展崗位考核，將不能勝任工作崗位的人員及時(shí)清理出員工隊(duì)伍。加大與上級(jí)人力資源和社會(huì)保障部門協(xié)調(diào)力度，推動(dòng)煤化工、煤電鋁、機(jī)械制造等非煤炭主業(yè)特殊工種納入提前退休范圍。四是兗礦集團(tuán)總部率先人員改革。第一次改革將總部機(jī)構(gòu)由48個(gè)減到15個(gè)，管理人員由867人減至208人?？s短管理鏈條，將最高7級(jí)的管理層級(jí)，縮減到目前的3-4級(jí),累計(jì)減少處級(jí)機(jī)構(gòu)45

14、個(gè)，壓縮各類人員1.8萬(wàn)人，向資源新區(qū)轉(zhuǎn)移近3000人，節(jié)約直接成本近12億元。2016年1月份，第二次改革將總部機(jī)關(guān)部門由原來(lái)15個(gè)優(yōu)化調(diào)整為10個(gè)，定員由211人精簡(jiǎn)為100人。取消7個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，優(yōu)化調(diào)整為9個(gè)管理服務(wù)中心。五是減員提效成果顯著。2015年完成專業(yè)公司、礦處單位首輪機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，機(jī)構(gòu)數(shù)量減少39%，管理技術(shù)人員減少15%。全年減少各類用工4500人，向駐外基地轉(zhuǎn)移員工2550人，實(shí)施輪休7200人次,累計(jì)減少各類用工1.9萬(wàn)人，節(jié)約人工成本費(fèi)用近16億元。（二）清理“兩金”占用由于前期忽視應(yīng)收款項(xiàng)的全過(guò)程管理，導(dǎo)致外部欠款單位惡意拖欠，應(yīng)收賬款和預(yù)付款數(shù)額居高不下?！皟山稹?/p>

15、占用的有效清理將對(duì)集團(tuán)公司順利渡過(guò)難關(guān)起到至關(guān)重要的作用。一是明確應(yīng)收款項(xiàng)。2014年底前形成的逾期外部應(yīng)收款項(xiàng)：貿(mào)易單位總體下降30%，施工單位下降50%，重工及其他業(yè)務(wù)板塊下降60%；2015年度形成的逾期外部應(yīng)收款項(xiàng)總體下降80%；2016年當(dāng)年業(yè)務(wù)禁止產(chǎn)生新增逾期應(yīng)收款項(xiàng)。開(kāi)展銷售業(yè)務(wù)的單位禁止各種形式的賒銷，滾動(dòng)結(jié)算的業(yè)務(wù)應(yīng)在年底前將逾期應(yīng)收款項(xiàng)清零；開(kāi)展施工業(yè)務(wù)的單位，其回款額要占實(shí)際劃線值的70%以上，其余30%應(yīng)嚴(yán)格按合同期限回款。二是清理應(yīng)收賬款。根據(jù)清理工作需要，將外部應(yīng)收款項(xiàng)分為正常結(jié)算、一般清欠、督導(dǎo)清欠和法律清欠四類進(jìn)行分類管理和清理。正常結(jié)算，欠款處于合同約定的付款

16、期限內(nèi)，未出現(xiàn)違約情況，欠款單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常、資信良好。一般清欠，欠款逾期半年以內(nèi)，欠款單位資信情況較好，償債能力較強(qiáng)，已提供足額擔(dān)?；蛴休^大把握在短期內(nèi)償還。督導(dǎo)清欠，欠款逾期半年以上一年半以內(nèi)，欠款單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本正常但償債能力較弱，已簽訂還款計(jì)劃但未按約定還款，擬采取法律清欠但缺少主要證據(jù)，以及債權(quán)單位認(rèn)為需要督導(dǎo)清欠的其他欠款。法律清欠，欠款逾期一年半以上，經(jīng)督導(dǎo)清欠沒(méi)有效果，簽訂還款協(xié)議但未按約定還款，訴訟時(shí)效屆滿前既不還款也不簽證，以及債權(quán)單位認(rèn)為應(yīng)當(dāng)進(jìn)行法律清欠的外部欠款。三是清理存貨占用。首先，深入分析存貨現(xiàn)狀，提出降低存貨工作方案，對(duì)部分存貨下降任務(wù)較重和處置難度較大的開(kāi)展現(xiàn)

17、場(chǎng)調(diào)研，梳理重大事項(xiàng)和疑難事件，專題研究解決方案。其次，降低房產(chǎn)庫(kù)存，結(jié)合各樓盤(pán)實(shí)際情況，強(qiáng)化配套服務(wù)，靈活運(yùn)用各種營(yíng)銷手段，制定嚴(yán)謹(jǐn)、周密、切實(shí)可行的促銷方案，降低現(xiàn)有庫(kù)存。再次，建設(shè)企業(yè)積極促使建設(shè)方按合同約定及時(shí)劃線結(jié)算，降低項(xiàng)目存貨占用，加大工程款回收力度。物資管理部門按照預(yù)算，平衡庫(kù)存后下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃，在保證生產(chǎn)需求的前提下避免過(guò)早進(jìn)貨，導(dǎo)致庫(kù)存增加。最后，重工生產(chǎn)單位按照市場(chǎng)走勢(shì)組織產(chǎn)品生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)。煤炭、化工企業(yè)，全面做好“產(chǎn)、運(yùn)、供、銷、存”變化情況的動(dòng)態(tài)分析，超前制定營(yíng)銷預(yù)案，建立生產(chǎn)與銷售控制的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，減少產(chǎn)品積壓。截至目前，清回2014年前外部欠款24.53億元。（三）

18、實(shí)施降本增效實(shí)施降本增效是目前集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的重要舉措，也是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。一是降低生產(chǎn)成本。優(yōu)化采場(chǎng)布局、生產(chǎn)系統(tǒng)、工藝裝備、勞動(dòng)組織，全面提高集約化生產(chǎn)水平，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力、系統(tǒng)能力、生產(chǎn)效率、勞動(dòng)效率的全面提升，力爭(zhēng)綜合成本煤炭同比再降20-30元/噸，煤化工產(chǎn)品同比再降200元/噸以上。健全各類成本項(xiàng)目消耗臺(tái)賬，優(yōu)化設(shè)定對(duì)標(biāo)目標(biāo)值，力爭(zhēng)主要產(chǎn)品單耗達(dá)到國(guó)內(nèi)行業(yè)先進(jìn)水平。二是強(qiáng)化財(cái)務(wù)費(fèi)用籌劃和稅收籌劃。依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，提高資金籌集和使用效率，確保財(cái)務(wù)成本、融資成本降低。實(shí)行擔(dān)保總額控制，嚴(yán)控貸款規(guī)模。深入研究國(guó)家稅收法規(guī)，用足用活各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策。開(kāi)展稅收籌劃，

19、合理規(guī)避各項(xiàng)稅費(fèi)。建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金池和資金管控聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高資金使用效率，推動(dòng)報(bào)銷審核、財(cái)務(wù)核算、資產(chǎn)管理信息化運(yùn)行，降低管理成本，提高管控效率。全面嚴(yán)格控制資金支出,所有資金支出必須列出清單、嚴(yán)格審核。積極申請(qǐng)政府專項(xiàng)資金、財(cái)政貼息、補(bǔ)助資金，降低企業(yè)資金壓力。 三是嚴(yán)格物資集中供應(yīng)管理。按照“貨找源頭、廠家直供、低價(jià)采購(gòu)”的原則，抓好邊際效益、生產(chǎn)成本“兩項(xiàng)成本談判”，簽訂長(zhǎng)期供銷協(xié)議，實(shí)行廠家代儲(chǔ)、按需送貨、無(wú)償維護(hù)維修，大宗物資設(shè)備采購(gòu)成本降低15%以上。統(tǒng)一制定集團(tuán)公司35 項(xiàng)重點(diǎn)物資設(shè)備采購(gòu)機(jī)制，全面清理其他內(nèi)部產(chǎn)品市場(chǎng)。四是嚴(yán)格落實(shí)修舊利廢措施。完善修舊利廢管理辦法，制訂修舊利

20、廢、回收復(fù)用指標(biāo)，堅(jiān)持有舊不用新的原則，全面清查閑置物資設(shè)備，建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的庫(kù)存管理調(diào)劑制度，對(duì)積壓閑置物資設(shè)備統(tǒng)一調(diào)劑使用，凡有修復(fù)庫(kù)存的一律不予審批新物料。加大修舊利廢、再制造和閑置資產(chǎn)盤(pán)活力度，對(duì)錨桿、支護(hù)網(wǎng)等產(chǎn)品，全部由生產(chǎn)礦井集中加工維修，嚴(yán)禁外委外購(gòu)；對(duì)回收材料、設(shè)備等物資質(zhì)量和完好程度進(jìn)行嚴(yán)格鑒定，通過(guò)修復(fù)、變更用途能夠全部或部分使用的，一律修理使用；對(duì)確無(wú)復(fù)用價(jià)值的廢舊物資設(shè)備，除集團(tuán)公司內(nèi)部使用外，一律實(shí)行集中公開(kāi)競(jìng)價(jià)銷售，最大限度回收資金。五是實(shí)施效果顯著。生產(chǎn)成本大幅下降，資金集中管理收益2.73億元，優(yōu)化稅收籌劃節(jié)約2.77億元，爭(zhēng)取國(guó)家政策補(bǔ)助資金3.37億元，物

21、資集中采購(gòu)價(jià)格同比降低9.8%，生活物資統(tǒng)一配送后節(jié)約了資金2000萬(wàn)元以上，會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等管理費(fèi)用下降了20%。境內(nèi)商品煤完全成本同比降低24.18元/噸，化工公司化工產(chǎn)品同比平均降低112.98元/噸。（四）治理虧損企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)力整治“虧損點(diǎn)”，最大限度地減虧止虧,對(duì)扭虧無(wú)望的單位，實(shí)施注銷清算、依法破產(chǎn)、資產(chǎn)拍賣。 一是認(rèn)定虧損標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)以2015 年為基數(shù)，以法人單位為責(zé)任主體，虧損額超過(guò)5000 萬(wàn)元的單位，納入集團(tuán)公司大額虧損企業(yè)治理范圍，符合要求的有14 戶企業(yè)。二是虧損治理途徑。首先，對(duì)長(zhǎng)期虧損、扭虧無(wú)望、資不抵債、技術(shù)落后、市場(chǎng)前景較差的單位，采取關(guān)停、破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓重組

22、等方式，減少虧損點(diǎn)，盤(pán)活資產(chǎn)，達(dá)到瘦身強(qiáng)體。其次，對(duì)長(zhǎng)期虧損嚴(yán)重的單位，通過(guò)改革改制，引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選聘優(yōu)秀的管理者與經(jīng)營(yíng)者，并采取競(jìng)聘承包、授權(quán)經(jīng)營(yíng)等方式，充分下放權(quán)力，通過(guò)責(zé)權(quán)對(duì)等、獎(jiǎng)罰有力等措施，確保實(shí)現(xiàn)扭虧目標(biāo)。最后，對(duì)具備條件的虧損企業(yè)，積極開(kāi)展與境內(nèi)外大企業(yè)的戰(zhàn)略合作，通過(guò)引進(jìn)外部資金和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，為虧損企業(yè)增添發(fā)展動(dòng)力，激發(fā)內(nèi)部活力，實(shí)現(xiàn)扭虧增盈。三是明確治理重點(diǎn)。首先制定虧損治理分類標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)戰(zhàn)略類虧損企業(yè)，與立項(xiàng)時(shí)的可行性研究報(bào)告所列指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，測(cè)算虧損承受能力，明確虧損期限、整合路徑或業(yè)務(wù)成長(zhǎng)路徑。對(duì)經(jīng)營(yíng)類虧損企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略符合性論證，通過(guò)加強(qiáng)管理提升，實(shí)施技

23、術(shù)改造，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)和整合重組。對(duì)退出類虧損企業(yè)，堅(jiān)決退出，進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、實(shí)施破產(chǎn)重組或清算。其次確定虧損企業(yè)治理重點(diǎn)。海外公司以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，實(shí)施資產(chǎn)證券化，降低資產(chǎn)負(fù)債率為治理重點(diǎn)。有希望止虧的煤化公司強(qiáng)化內(nèi)部整合，剝離不良資產(chǎn)，實(shí)施技改升級(jí)為治理重點(diǎn)。扭虧無(wú)望的煤化公司以引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)施股權(quán)轉(zhuǎn)讓，逐步退出控股地位為治理重點(diǎn)。四是優(yōu)化治理方案。首先各虧損企業(yè)重點(diǎn)圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實(shí)施債務(wù)重組、精簡(jiǎn)冗余人員、盤(pán)活有效資產(chǎn)、剝離不良資產(chǎn)、加大企業(yè)辦社會(huì)移交職能移交力度，引入戰(zhàn)略投資者，推行股權(quán)激勵(lì)等方式，根據(jù)實(shí)際情況，提出可操作、易落實(shí)的虧損企業(yè)治理方案。其次集團(tuán)公司發(fā)揮專業(yè)管理

24、優(yōu)勢(shì)，指導(dǎo)和幫助虧損企業(yè)梳理企業(yè)生產(chǎn)、管理、銷售等流程，根據(jù)實(shí)際問(wèn)題，提出建設(shè)性的治虧措施。五是企業(yè)虧損點(diǎn)止虧。開(kāi)展虧損企業(yè)專項(xiàng)評(píng)價(jià)和整改落實(shí)，19家虧損單位同比減虧9.06億元，4家單位扭虧為盈。確保2015 年全面完成扭虧減虧目標(biāo)任務(wù)，2016 年所有虧損企業(yè)扭虧為盈。（五）拓展綜合評(píng)價(jià)集團(tuán)以強(qiáng)管理、堵漏洞、降成本為目標(biāo)，不斷拓展民主評(píng)價(jià)范圍，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行民主評(píng)價(jià)，找準(zhǔn)企業(yè)虧損關(guān)鍵點(diǎn)和敏感點(diǎn)。一是駐點(diǎn)評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司對(duì)所有產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行梳理分析，選取有代表性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，利用較長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行駐點(diǎn)跟班集中評(píng)價(jià)。通過(guò)周期性跟蹤工作寫(xiě)實(shí)，準(zhǔn)確把握崗位定員、業(yè)務(wù)流程、資金管理、成本構(gòu)

25、成、系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、設(shè)備維護(hù)、物資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、產(chǎn)品營(yíng)銷、價(jià)格質(zhì)量、保障服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)基本情況，對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)水平，診斷分析問(wèn)題癥結(jié)，提出改進(jìn)措施，編制整改方案，督促問(wèn)題整改落實(shí)，提升管控水平和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。二是專業(yè)公司評(píng)價(jià)。為提升集團(tuán)管控能力，促進(jìn)專業(yè)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)施專業(yè)公司評(píng)價(jià)，對(duì)專業(yè)公司的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理、內(nèi)控制度、業(yè)務(wù)決策、貫徹執(zhí)行等方面進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)管控和專業(yè)公司運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題。集團(tuán)公司組成評(píng)價(jià)工作組，制訂評(píng)價(jià)細(xì)則，對(duì)專業(yè)公司進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。三是專項(xiàng)評(píng)價(jià)。創(chuàng)新專項(xiàng)評(píng)價(jià)工作方式，簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)工作流程，緊密結(jié)合集團(tuán)公司年度重點(diǎn)工作，開(kāi)展專項(xiàng)評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司制訂專項(xiàng)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃，突出

26、專項(xiàng)評(píng)價(jià)特點(diǎn)，明確任務(wù)目標(biāo)要求，細(xì)化推進(jìn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的重大問(wèn)題，制訂改進(jìn)措施，形成專項(xiàng)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)報(bào)告。集團(tuán)安排員工總量控制、內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)、內(nèi)部協(xié)同、商業(yè)模式創(chuàng)新、虧損企業(yè)治理、兩金占用、物資集采、融資成本、雙創(chuàng)成效、項(xiàng)目建設(shè)等10 項(xiàng)專項(xiàng)評(píng)價(jià)活動(dòng)。四是管控效能提升。完成18家單位綜合評(píng)價(jià)整改驗(yàn)收，開(kāi)展10個(gè)專項(xiàng)評(píng)價(jià)和10家單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)后評(píng)價(jià)。實(shí)施審計(jì)項(xiàng)目152項(xiàng)，查處問(wèn)題1243條。開(kāi)展5次職工代表民主評(píng)價(jià)，對(duì)未通過(guò)項(xiàng)目相關(guān)責(zé)任人實(shí)施責(zé)任追究。（六）嚴(yán)控煤炭產(chǎn)能兗礦集團(tuán)自覺(jué)規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為，積極控制煤炭產(chǎn)能。嚴(yán)格按照國(guó)家要求重新核定礦井生產(chǎn)能力，履行276 天工作日，杜絕超能力

27、生產(chǎn)，實(shí)行減量化生產(chǎn)、法定節(jié)假日和周日不安排生產(chǎn)。一是重新核定生產(chǎn)能力。自2016 年5 月1 日起，集團(tuán)公司國(guó)內(nèi)所屬生產(chǎn)和建設(shè)礦井嚴(yán)格按照礦井現(xiàn)生產(chǎn)和設(shè)計(jì)能力乘以0.84 的系數(shù)取整(四舍五入)后，作為新的礦井生產(chǎn)能力。省外礦井嚴(yán)格按照地方監(jiān)管部門重新核定的礦井生產(chǎn)能力。各級(jí)計(jì)劃管理部門根據(jù)核定后的生產(chǎn)能力調(diào)整季度和月度生產(chǎn)計(jì)劃。二是優(yōu)化調(diào)整生產(chǎn)方案。各生產(chǎn)礦井嚴(yán)格按照重新核定的生產(chǎn)能力和法定節(jié)假日、周日停產(chǎn)的要求，按照276 個(gè)工作日調(diào)整生產(chǎn)接續(xù)方案。強(qiáng)化階段轉(zhuǎn)換管理。各生產(chǎn)礦井主動(dòng)適應(yīng)礦井正常生產(chǎn)、停產(chǎn)、復(fù)工三個(gè)階段頻繁轉(zhuǎn)換的生產(chǎn)組織新常態(tài)，建立停產(chǎn)和恢復(fù)生產(chǎn)管理制度，制定停產(chǎn)和恢復(fù)生產(chǎn)

28、安全技術(shù)措施，做好應(yīng)急值守、安全調(diào)度和停復(fù)工安全檢查確認(rèn)。各礦井將正常生產(chǎn)、停產(chǎn)、復(fù)工三個(gè)階段的安全管理作為日常監(jiān)管重要內(nèi)容，確保生產(chǎn)組織過(guò)渡時(shí)期安全工作萬(wàn)無(wú)一失。三是加強(qiáng)停產(chǎn)期間管理。各單位、各部門充分認(rèn)清不連續(xù)生產(chǎn)給安全帶來(lái)的巨大壓力，圍繞重大災(zāi)害治理和系統(tǒng)檢修，強(qiáng)化停產(chǎn)期間的安全管理。停產(chǎn)期間嚴(yán)格執(zhí)行24 小時(shí)值班調(diào)度制度，加大沖擊危險(xiǎn)區(qū)、瓦斯抽采區(qū)、自燃隱患區(qū)、臨時(shí)排水點(diǎn)和撤除工作面等特殊地點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)帶班和安全巡查力度。四是產(chǎn)能控制效果。省內(nèi)礦井生產(chǎn)能力由原來(lái)的4065 萬(wàn)噸核減至3415 萬(wàn)噸，核減產(chǎn)能650萬(wàn)噸。根據(jù)276 天工作日和重新確定的生產(chǎn)能力，超前謀劃采場(chǎng)接續(xù)，提前完成未

29、來(lái)35 年生產(chǎn)接續(xù)計(jì)劃，通過(guò)持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)布局，強(qiáng)化生產(chǎn)組織管理，提升系統(tǒng)可靠性，實(shí)現(xiàn)減面、減產(chǎn)、減人。（七）開(kāi)拓營(yíng)銷資源面對(duì)當(dāng)前煤炭困難形式，集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)業(yè)、資源、市場(chǎng)高效協(xié)同，降低運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、提高規(guī)模效益。在煤炭營(yíng)銷工作方面，當(dāng)前要重點(diǎn)實(shí)施“四項(xiàng)整合”。 一是整合省內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)提升營(yíng)銷話語(yǔ)權(quán)。省內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)既是集團(tuán)公司核心創(chuàng)效的“主陣地”，也是外部煤炭積極搶占的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。集團(tuán)把掌握區(qū)域市場(chǎng)控制權(quán)作為事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的核心工作，發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模、區(qū)位、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，選擇濟(jì)寧周邊運(yùn)行規(guī)范的地方煤礦，采取合資建設(shè)選煤廠、包銷、收購(gòu)等方式，逐步將煤炭資源納入集團(tuán)公司銷售體系，形成相對(duì)

30、壟斷的市場(chǎng)格局。加強(qiáng)與山能、濟(jì)礦等大型煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略合作，加快建立區(qū)域價(jià)格聯(lián)盟，實(shí)行煤炭?jī)r(jià)格統(tǒng)一調(diào)整，提高對(duì)山東煤炭市場(chǎng)的控制力。二是整合外煤內(nèi)銷市場(chǎng)提升一體化水平。落實(shí)與兗煤澳洲公司、來(lái)寶集團(tuán)定期溝通機(jī)制。聘請(qǐng)國(guó)際化營(yíng)銷人才，搞好營(yíng)銷工作籌劃。遵循法律和國(guó)際化慣例，抓緊與兗煤澳洲公司簽訂煤炭產(chǎn)品代銷合同。運(yùn)營(yíng)好澳洲配煤公司，在日照港、鎮(zhèn)江港、廣東港等地，對(duì)進(jìn)入國(guó)內(nèi)的半軟焦煤產(chǎn)品進(jìn)行配煤擴(kuò)大市場(chǎng)，真正建立國(guó)際國(guó)內(nèi)一體化的營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球布局、區(qū)域互補(bǔ)、戰(zhàn)略協(xié)同。 三是整合省外營(yíng)銷布局提升銷售輻射力。設(shè)立運(yùn)銷部西北分公司及秦皇島、鎮(zhèn)江、廣東（香港）三個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，組建武漢、邯鄲、濟(jì)南、日照4

31、個(gè)精煤銷售駐點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司產(chǎn)品統(tǒng)一調(diào)配、市場(chǎng)布局統(tǒng)一規(guī)劃、銷售流向統(tǒng)一平衡、發(fā)運(yùn)方式統(tǒng)一安排、銷售合同統(tǒng)一簽訂、客戶關(guān)系統(tǒng)一維護(hù)。 四是整合內(nèi)部產(chǎn)品市場(chǎng)提升協(xié)同發(fā)展力。充分發(fā)揮煤炭、煤化工產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)優(yōu)化原料配比、技術(shù)攻關(guān)等措施，按照市場(chǎng)化的原則，確保煤化工產(chǎn)業(yè)原料煤盡可能多地使用內(nèi)部產(chǎn)品。發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)?；牟少?gòu)優(yōu)勢(shì)，探索購(gòu)售協(xié)同聯(lián)動(dòng)。構(gòu)建以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)運(yùn)銷經(jīng)營(yíng)模式，形成產(chǎn)運(yùn)銷三大環(huán)節(jié)無(wú)縫鏈接、整體聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷格局。 五是提升了市場(chǎng)應(yīng)對(duì)力。通過(guò)思想整合措施，完善了政策和市場(chǎng)分析，實(shí)現(xiàn)了全球市場(chǎng)信息共享。優(yōu)化營(yíng)銷策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品流向，營(yíng)銷中心地銷費(fèi)用大幅降低，16次提價(jià)增收1

32、2.86億元。拓展了沿海、沿江、沿運(yùn)河市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了全年精煤銷量1800萬(wàn)噸，其中新增精煤銷量400萬(wàn)噸。確保了煤炭運(yùn)得出、銷得好、盈利高。爭(zhēng)取了鐵路直通礦區(qū)，配套形成5000萬(wàn)噸/年外運(yùn)能力。五、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)（一）跟蹤研究經(jīng)濟(jì)形勢(shì)受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，工業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩和房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)降溫等因素影響，我國(guó)煤炭市場(chǎng)出現(xiàn)了“庫(kù)存上升、旺季降價(jià)”的反常局面。這讓沉浸在年末市場(chǎng)翹尾喜悅之中的煤炭企業(yè)措手不及，兗礦集團(tuán)也缺乏有效應(yīng)對(duì)措施，出現(xiàn)了2014年的虧損局面。后來(lái)，集團(tuán)公司高度關(guān)注國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，由專門部門、專人負(fù)責(zé)搜集整理各類經(jīng)濟(jì)、煤炭行業(yè)、煤化工行業(yè)、電力行業(yè)、房地產(chǎn)等相關(guān)資料，對(duì)搜集信息進(jìn)行分析

33、、研究、提煉，定期提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)作為重要事項(xiàng)的決策參考。這為后來(lái)有效應(yīng)對(duì)企業(yè)困難局面，扭虧增盈提供了重要的支撐。（二）安全生產(chǎn)決定應(yīng)對(duì)成果在當(dāng)前產(chǎn)能過(guò)剩、企業(yè)發(fā)展困難的形勢(shì)下，安全生產(chǎn)是煤炭企業(yè)的生命線，它是一切管理成果的重要保障。兗礦集團(tuán)牢固樹(shù)立以人為本、生命至上的安全理念，始終將安全生產(chǎn)作為經(jīng)營(yíng)管理等各項(xiàng)活動(dòng)的前提，深刻吸取各類安全事故教訓(xùn)，全面強(qiáng)化安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理，不斷提升安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控水平。兗礦集團(tuán)創(chuàng)建了具有兗礦特色的“153”安全管控模式，全面深化基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)十周年，保障企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理成果。7月28日，全國(guó)煤礦重大災(zāi)害防治現(xiàn)場(chǎng)會(huì)在兗礦集團(tuán)召開(kāi)。會(huì)議總結(jié)交流煤礦重大災(zāi)害防治工作典型經(jīng)驗(yàn)和做法，分析重大災(zāi)害治理和近期事故暴露出的問(wèn)題，研究部署推進(jìn)煤礦重大災(zāi)害防治工作，有效防范和堅(jiān)決遏制煤礦重特大事故。（三）重視形勢(shì)任務(wù)教育兗礦集團(tuán)開(kāi)展形勢(shì)任務(wù)專題教育，引導(dǎo)全體員工認(rèn)清危機(jī)、直面挑戰(zhàn)，形成攻堅(jiān)克難的整體合力。集團(tuán)公司深入開(kāi)展了“形勢(shì)怎么看，現(xiàn)在怎么干”宣講、“企業(yè)渡難關(guān)，我們