企業(yè)業(yè)績評價指標體系的設(shè)置與管理

1、論企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價指標體系的設(shè)置摘要：本文是基于股票期權(quán)制度而設(shè)計的企業(yè)高層管理人員業(yè)績評價指標體系。該指標體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價指標體系兩部分構(gòu)成。其中，管理者個人業(yè)績評價指標體系依據(jù)各自不同的職責范圍而分別設(shè)置。關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營者，業(yè)績評價，指標設(shè)置股票期權(quán)制度實施過程中，一個很重要的因素就是期權(quán)激勵的標準問題。應(yīng)根據(jù)何種標準來授予股票期權(quán)，才能達到最大的激勵目的，這需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套業(yè)績評價指標體系。而評價標準的設(shè)置是否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實施效果的要素之一。一、企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。三

2、權(quán)分離最終導(dǎo)致了代理問題的產(chǎn)生。公司實施股票期權(quán)制度，對公司所有者來說，正是為了降低代理成本，解決代理問題而采取的措施，這就決定了所有者除了對資本保值增值情況比較關(guān)注外，還更關(guān)心董事會及經(jīng)理層的代理是否是有效代理，是否真正從公司利益出發(fā)，考慮公司的長遠發(fā)展。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系的框架結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，該業(yè)績評價指標體系共分為三個層次。第一層次是對資本所有者目標實現(xiàn)情況的評價；第二層次是對資本控制者即董事會的資本經(jīng)營業(yè)績的評價；第三層次是對資產(chǎn)經(jīng)營者即經(jīng)理層的資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的評價。1所有者資本保值增值狀況評價指標所有者進行投資的根本目的是為了資本保值增

3、值，而資本的保值增值來源于企業(yè)的收益。因此，在選擇評價指標時，以反映企業(yè)收益狀況的指標為核心指標。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營運指數(shù)三個指標。凈資產(chǎn)收益率=凈利率平均凈資產(chǎn)。該指標充分體現(xiàn)了投資者投入企業(yè)的自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資和報酬的關(guān)系；資本積累率：本年所有者權(quán)益的增長額年初所有者權(quán)益。該指標反映了企業(yè)所有者權(quán)益當年的變動水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)發(fā)展強盛的標志；營運指數(shù)：經(jīng)營現(xiàn)金凈流量經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金。該指標主要是評價企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益的確認是否同時伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計制為基礎(chǔ)的收益是否與現(xiàn)金流人相

4、伴隨，如果收益沒有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無法進行分配，還會影響到企業(yè)的發(fā)展。2資本控制者資本經(jīng)營狀況評價指標資本控制者的資本經(jīng)營主要體現(xiàn)在三個方面，即資本的籌集、資本的使用和資本收益的分配。因此，對資本控制者的經(jīng)營評價也應(yīng)從這三個方面進行，可選擇總資產(chǎn)收益率、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率、可持續(xù)增長率這幾個指標?？傎Y產(chǎn)收益率：息稅前利潤平均資產(chǎn)總額。該指標反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的集中體現(xiàn)；全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量全部資產(chǎn)。該指標說明企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金的能力，從現(xiàn)金的角度評價資產(chǎn)收益能力；資產(chǎn)負債率：負債總額資產(chǎn)總額。該指標是國際公認的衡量企業(yè)負債償還

5、能力和經(jīng)營風險的重要指標；可持續(xù)增長率：凈資產(chǎn)收益率（1股利支付比率）。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需要的資金存量，該指標是一個衡量企業(yè)發(fā)展計劃的標準，在企業(yè)報酬利潤能力和財務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長率。3資產(chǎn)經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營狀況評價指標在股份公司里，董事會把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機構(gòu)，負責公司的日常事務(wù)，可考慮用以下幾個指標對其業(yè)績進行評價：銷售毛利率、銷售增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率。銷售毛利率=銷售利潤銷售收入總額。指標中的銷售利潤主要是企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤。該指標反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動最基本的獲利能力；銷售

6、增長率=本年銷售增長上年銷售總額。該指標反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有力、預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標志；經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率=本期經(jīng)營現(xiàn)金流量上期經(jīng)營現(xiàn)金流量。該指標反映了企業(yè)獲得現(xiàn)金的穩(wěn)定性；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評價企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的指標；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則是從企業(yè)資產(chǎn)中流動性較強的流動資產(chǎn)角度對企業(yè)資產(chǎn)利用效率進行的分析，進一步揭示影響資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量的主要因素；流動比率：流動資產(chǎn)流動負債。該指標衡量資金流動性的大小，充分考慮了流動資產(chǎn)規(guī)模與流動負債規(guī)模之間的關(guān)系。二、員工個人業(yè)績評價指標體系（一）業(yè)績考核對象的確定確

7、定業(yè)績考核對象，即是確定股票期權(quán)獲受人。股票期權(quán)獲受人由兩部分人組成：資本控制者和資本經(jīng)營者。在資本控制者中，并不是所有成員都是從股東中選舉產(chǎn)生的，外部董事已成為董事會正常執(zhí)行任務(wù)所必不可少的因素，這樣的體制可使公司得到各方面專家的幫助。對于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)心企業(yè)業(yè)績，真誠為企業(yè)服務(wù)。他們對企業(yè)運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè)績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。本文確定的業(yè)績考核對象主要是企業(yè)高級管理人員，包括董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱為“依賴性資源”，企業(yè)

8、的核心資源即企業(yè)的高級管理人員被稱為“唯一性資源”。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價值的減少。而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導(dǎo)致他們自身價值的減少。鑒于這兩種人力資源地位的不同，在考慮提前分配時，就應(yīng)區(qū)別對待，著重應(yīng)考慮對核心資源的期權(quán)激勵問題。（二）個人業(yè)績評價指標體系的構(gòu)建1董事長的個人業(yè)績評價指標體系董事長代表董事會對公司的一切事務(wù)進行監(jiān)督管理，在董事會休會期間，負責處理對公司有重要影響的業(yè)務(wù)活動，是一個舉足輕重的人物，對其個人業(yè)績指標評價體系可分成兩部分：一是個

9、人素質(zhì)評價指標體系；一是個人工作績效評價指標體系。個人素質(zhì)評價指標體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括進取心、責任心；智力結(jié)構(gòu)，包括綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括目標定向能力、決策能力、用人授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能力、風險能力、人際關(guān)系能力等。個人工作績效評價指標體系擬從以下幾個方面構(gòu)建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經(jīng)理層的運作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。公司資本運營效果的評價指標采用定量指標，從盈利情況、投資情況、籌資情況三個方面評價，主要指標有總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率、不良投資比率、固定資產(chǎn)比率、資金成本率、債務(wù)保障率；對股東大會決策執(zhí)行情況的評價指標采用定性

10、指標，包括：是否制定切實可行的計劃、是否進行有力的組織工作、是否進行有效的指導(dǎo)；對高級經(jīng)理層運作情況的定性評價指標為：高級經(jīng)理人員是否冗余、是否需設(shè)新的職位、各部分職責是否分明及能否協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)；對勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和勞資糾紛的處理主要通過內(nèi)部員工滿意程度來評價，包括生理滿意指標、安全滿意指標、社交滿意指標、尊重滿意指標和自我實現(xiàn)滿意指標；對企業(yè)文化建設(shè)的評價從三個方面進行：外層文化，如：企業(yè)知名度、企業(yè)形象、職工服務(wù)態(tài)度；中層文化，指企業(yè)的制度文化；精神文化，如：企業(yè)價值觀念、職工群體意識、行為規(guī)范等。2高級經(jīng)理人員的個人業(yè)績評價指標體系高級經(jīng)理人員包括總經(jīng)理和主管不同工作的副總經(jīng)理。對他們的個人素

11、質(zhì)要求基本一致，但由于他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進行。高級經(jīng)理人員個人素質(zhì)評價指標體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)心、進取心、責任心；智力結(jié)構(gòu)，包括行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識、知識面、綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學(xué)歷；能力結(jié)構(gòu)，包括處事能力、控制能力、及時發(fā)現(xiàn)問題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。（1）總經(jīng)理個人工作績效評價指標體系總經(jīng)理是公司經(jīng)營管理的代表，全面負責公司的日常行政和業(yè)務(wù)活動，代表公司對外處理業(yè)務(wù)。本文擬從以下八個方面評價企業(yè)業(yè)績，即：市場、開發(fā)創(chuàng)新、技術(shù)裝備和物資設(shè)施、產(chǎn)品和勞務(wù)、財力資源、盈利能力、人力資源和組

12、織管理。市場用市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和投入資源來評價，指標可為：新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率；技術(shù)裝備和物資設(shè)施可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平四個指標評價；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度三個指標評價；財務(wù)資源用資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評價；盈利能力用銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余評價；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個相指標評價；組織管理用組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化來評價。（2）主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系對主管

13、市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進行：市場占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售后服務(wù)。市場占有狀態(tài)可用產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品市場覆蓋率兩個指標評價；擁有客戶情況用新客戶增長率、客戶留住率評價；銷售額及銷售費用可用銷售額增長率、產(chǎn)品銷售量計劃完成率、銷售費用占有率評價；勞動效益的評價指標選用全員銷售率；售后服務(wù)的評價指標主要是時間、質(zhì)量、成本。其中，時間即反應(yīng)周期，是指從客戶請求到最終解決問題的時間；質(zhì)量主要用售后服務(wù)一次成功率來衡量；成本即用售后服務(wù)過程中的人力、物力的資本。（3）主管研究與開發(fā)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系圍繞研究與開發(fā)的產(chǎn)出成果，對副

14、總經(jīng)理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發(fā)的成本與效益、研究與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。研究與開發(fā)的成本與效益的評價指標包括：評價老產(chǎn)品的技術(shù)改造成果的技術(shù)進步貢獻率，評價新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷售比例，評價科技開發(fā)費用利用效果的技術(shù)開發(fā)費用創(chuàng)收率，評價新產(chǎn)品開發(fā)成功數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)成功率；研究與開發(fā)質(zhì)量評價指標可以是售后返修率和銷售退貨率，這里僅考慮由于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計不合理而引起的返修率和退貨率。此外，新產(chǎn)品的市場占有率也可作為該副總經(jīng)理的一個績效評價指標。如果公司正在進行新項目開發(fā)，對副總經(jīng)理的績效評價可通過對項目實現(xiàn)的可能性和預(yù)期效果評價進行，評價內(nèi)容包括目標市場是否明確，產(chǎn)品是否具有競爭力

15、，開發(fā)是否可能成功，生產(chǎn)和銷售是否具有問題。（4）主管生產(chǎn)與運作副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系對主管生產(chǎn)與運作的副總經(jīng)理個人工作績效評價分兩部分進行，即生產(chǎn)作業(yè)準備評價和生產(chǎn)過程評價。生產(chǎn)作業(yè)準備的評價內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護，指標為設(shè)備故障率、維修費用效率、物資采購，評價指標為材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標為物資損耗率、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲備成本。對生產(chǎn)過程的評價包括四個方面：質(zhì)量、成本、高貸、柔性?？捎梅敌蘼省⑼素浡?、客戶留住率評價產(chǎn)品質(zhì)量；同時，用次品率、成品率、返工率、浪費情況評價企業(yè)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制。成本是產(chǎn)品價格的重要組成價

16、格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻、邊際貢獻率來評價。高貸強調(diào)速度和可靠性，用生產(chǎn)周期和顧客滿意度評價。柔性強調(diào)對數(shù)量、對種類變化的反應(yīng)能力。（5）主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系對主管人事及人力資源的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞六個方面進行，即從業(yè)人員的變動情況、工作狀況、人員構(gòu)成、教育訓(xùn)練、安全情況及激勵。從業(yè)人員的變動情況的評價指標為：員工比率、離職率、員工固定率；工作狀況的評價指標為：出勤率、遲到率、加班加點率；人員構(gòu)成主要從員工素質(zhì)，如大專以上職工比率方面評價；教育訓(xùn)練情況的評價指標為：人均受訓(xùn)率、教育訓(xùn)練時間率；安全情況的評價指標有：工傷事故率、勞動災(zāi)害補償

17、率；人員激勵情況主要從定性角度來評價，包括激勵政策、激勵手段、業(yè)績考核等。（6）主管財務(wù)的副總經(jīng)理個人工作績效評價指標體系對主管財務(wù)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞兩方面進行：資金籌集和資金管理。資金的籌集評價可針對資金籌集的數(shù)量、成本、風險進行?；I資數(shù)量的評價指標可為現(xiàn)金充足率；資金成本可用資金成本率評價，籌資風險可用利息保障倍數(shù)、現(xiàn)金流動比率評價；資金的管理包括固定資產(chǎn)的管理和流動資產(chǎn)的管理，評價指標可分別選擇固定資產(chǎn)充足率、固定資產(chǎn)先進程度、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。此外，還應(yīng)從定性的角度評價企業(yè)的資金預(yù)算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制

18、度設(shè)計是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否準確。民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象剖析人力資源管理的視角“倒U曲線”（inverted U-shapedcurve）在經(jīng)濟學(xué)中又稱“庫茲涅茨曲線”（Kuznetscurve）。本文所指的“倒U曲線”現(xiàn)象主要是指企業(yè)在原始資本積累和原始創(chuàng)業(yè)階段，其業(yè)績與規(guī)模呈現(xiàn)正常的上升趨勢，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品和利潤達到一定的臨界值（高點）時，會出現(xiàn)停滯不前甚至于嚴重的業(yè)績和利潤下降趨勢，直到消亡這樣一種軌跡?！暗筓曲線”既可以指企業(yè)的產(chǎn)品、銷售額和利潤，也可以指它的業(yè)績和規(guī)模，但從本質(zhì)上主要是指企業(yè)發(fā)展的運行軌

19、跡。一、三個民營企業(yè)案例案例一：A公司是以生產(chǎn)和經(jīng)營高技術(shù)含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于1990年10月。它以減肥茶起家，連續(xù)在1993、1994年實現(xiàn)利潤2億元，到1994年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。但是，好景不長，由于管理方面（尤其是人力資源政策的極大缺陷）的先天不足，于1994年底出現(xiàn)巨大的經(jīng)營危機；其總裁D君于1995年6月突然宣布企業(yè)進入休整期，從此銷聲匿跡。然而，在1998年即將結(jié)束的日子，沉寂達3年之久的D突然重出江湖

20、，開始新一輪創(chuàng)業(yè)。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。公司根據(jù)自身經(jīng)營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產(chǎn)公司和科研公司，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理辦公負責制，而最具影響力的則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。案例二：B公司成立于1988年7月，其前身為某大學(xué)科技開發(fā)總公司。B公司是集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團公司。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各

21、類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數(shù)。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅295歲，其中30歲以下的就占70，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷的近90。1999年3月16日，創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的股份有限公司。2000年8月通過收購股權(quán)加大醫(yī)藥板塊的資本投入。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警。目前，B公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀里穩(wěn)步發(fā)展。案例三：目

22、前，被北京某大報評為“2001年度最佳公司最具爆發(fā)力的民營公司”C公司，在保健品市場一向不顯山露水，卻于2001年6月8日率先撞開資本市場的大門，被業(yè)界譽為“作為一家民營企業(yè)，一次性籌措到17億元資金（以發(fā)行價計算），這在中國資本市場前所未有，標志著國內(nèi)民營企業(yè)融資渠道已經(jīng)打通?！睘槭裁丛摴敬藭r會如此恰當?shù)剡x擇進入資本市場？原因可能正如其董事長E君所言：“現(xiàn)在，面臨著國外大企業(yè)的競爭，我們不能光靠盈利來擴大規(guī)模，那樣速度太慢了。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市上市是為了加強競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去?！弊鳛閲鴥?nèi)民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家

23、族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進的人力資源開發(fā)與管理策略?？疾焐鲜鋈齻€案例，就會發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)常常是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時，就會上演一幕幕“各領(lǐng)風騷三五年”的悲劇。即使是案例二和案例三中這樣業(yè)績非常突出的民營企業(yè)，在它們的實際發(fā)展歷程中也在人力資源管理方面存在這樣或那樣的缺陷與不足。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。他于1997年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。而且他把這些人力資源管理方面的失誤分別列在第

24、4條到第7條的顯要位置。由此可見，在早期的民營企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源管理的失誤就已經(jīng)成為民營企業(yè)衰敗的關(guān)鍵所在。D君在解釋這20大失誤時，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟格局中，民營企業(yè)處于什么地位？這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應(yīng)該考慮而沒有考慮的問題。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關(guān)的。D君指出，家族式管理是民營企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展的一個主要因素之一，而這在民營企業(yè)中很普遍。自A公司成立以來，就不斷招收一些與企業(yè)有關(guān)系的人員，慢慢形成家族企業(yè)。在這

25、樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復(fù)雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。所以，D君在列舉總裁的第6大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂”案例二中的B公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當?shù)氖袌稣加新?。筆者有幸對B公司的一些員工和中層管理人員進行訪談，根據(jù)訪談計劃，本想側(cè)重了解民營企業(yè)員工的招聘與選拔（工具），但是通過訪談很遺憾地發(fā)現(xiàn)，

26、即使是B公司這樣的企業(yè)，在人力資源的開發(fā)和管理上，也缺乏一整套思路和系統(tǒng)工具，如人力資源招募和選拔過程中沒有嚴格的面試程序、測量工具和量化的工作分析技術(shù)，并且在高層職位方面具有顯著的以某大學(xué)為背景的近親壟斷和管理。盡管傳統(tǒng)的面試和三個月的試用期有其優(yōu)點和可取之處，但是當代心理學(xué)、社會學(xué)、教育學(xué)以及其他與人的能力和潛能相關(guān)的領(lǐng)域都取得了前所未有的發(fā)展，面對當今國外大型企業(yè)和人力資源機構(gòu)開發(fā)出來的一些量表和測量工具或技術(shù)，卻很少采用，作為背靠國內(nèi)一流大學(xué)的高科技企業(yè)，不能不說是一種遺憾。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達三個月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時存在極其明

27、顯的缺陷和盲點。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預(yù)警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。作為高成長的高科技民營企業(yè)，應(yīng)該說這一切最終還是與人力資源管理的稍顯弱化及由此導(dǎo)致的某些人才的使用不當有相當大的關(guān)系。在門檻較低、利潤空間較大的保健品行業(yè)，C公司絕對是一股穩(wěn)健的力量。短短幾年時間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束。與其他企業(yè)相比，該公司董事長E君顯然認識更深刻：“保健品這個行業(yè)風險比較大的原因，我想首先是當初這個行業(yè)市場準人相對來說

28、比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。但完成原始資本積累后，企業(yè)進入第二個階段，就是建立現(xiàn)代管理制度的階段，能上升到這個階段的很少，只有20到30的企業(yè)能完成這個階段。到第三個階段，就是國際化的階段，能到這一步的就更微乎其微了，幾萬分之一甚至幾十萬分之一，許多企業(yè)是在第二階段就被人吞并了?！彼?，對C公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點就是能以國際標準建立起一個現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊”。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例

29、子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔任市場總監(jiān)。自從1994年C公司開始贏利，就在當年年底大規(guī)模網(wǎng)羅人才?，F(xiàn)在很多中層管理人員都曾有在國外大合資企業(yè)10多年的工作經(jīng)驗，當然也有曾在國營企業(yè)工作超過10年的這樣一大批人才。當然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，引進了曾在英國普華永道會計師事務(wù)所工作過的跨國高級財務(wù)人員。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。二、通過人力資源管理來克服民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展

30、過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)受困于低水平的“人才陷阱”，表現(xiàn)為民營企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才后又難以在較長時期內(nèi)留住人才，發(fā)揮其最大潛能。通過對上述三個案例的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)在人力資源制度與理念的先天缺陷阻礙著民營企業(yè)的進一步發(fā)展，并成為導(dǎo)致企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。事實上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實和潛在危害。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失。在日益國際化的今天，這一點甚至可能是致命的。正如我們在對上述三個民營企業(yè)的案例的分析中，

31、A公司主要是由于企業(yè)管理者低水平的管理模式和落后的人才觀念，從而導(dǎo)致企業(yè)歷經(jīng)坎坷，失去很多成為跨國大企業(yè)的好機會；而B公司也或多或少地存在著該公司背后的大學(xué)行政干部領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和中高層管理人員的傾向，忽視組織員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，導(dǎo)致其今年在資本市場上的股票業(yè)績預(yù)警，藥業(yè)部門于2001年底陷入關(guān)門停業(yè)、遣散員工的境地；只有C公司較早實施現(xiàn)代人力資源管理戰(zhàn)略，采取了職業(yè)經(jīng)理人制度，從而成為保健品行業(yè)第一個撞開資本市場大門的企業(yè)，獲得了更大的發(fā)展空間和機會，至少它已經(jīng)成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現(xiàn)的臨界點從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。20世紀80年代以來，人力資源管理人員認識到，在全球競爭

32、不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理?，F(xiàn)在，專家們甚至認為，在下一個10年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。對于人力資源管理對企業(yè)和社會的貢獻，哈佛商學(xué)院這樣教導(dǎo)它的學(xué)生們，人力資源計劃的實施是否成功，應(yīng)該以它對企業(yè)長遠生存和發(fā)展的貢獻，及它對員工和社會福利的貢獻來衡量。我國的民營企業(yè)要克服從原始創(chuàng)業(yè)到“二次創(chuàng)業(yè)”，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度和在后WTO時代進行跨國競爭中可能出現(xiàn)的“倒U曲線”現(xiàn)象，并贏得在全球化環(huán)境中的競爭優(yōu)勢，其人力資源管理就必須遵循上述精神，并使企業(yè)的人力資源計劃兼顧個人的利益與團體的利益，從而使個人和企業(yè)都得到合理

33、的發(fā)展。參考文獻：1美 庫茲涅茨：經(jīng)濟增長與收入不均等，美國經(jīng)濟評論1955年3月號。2美雷蒙德A諾伊、約翰霍倫拜克、拜雷格哈特、帕特雷克萊特：人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢（中譯本第三版），中國人民大學(xué)出版社，2000年12月。3溫友祥：把民營經(jīng)濟作為西部大開發(fā)的主要經(jīng)濟增長點，蘭州大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2000年第28卷第6期第12-一五頁。4韓經(jīng)綸、鐘耕深：知識經(jīng)濟時代民營企業(yè)的“人才陷阱”與出路，科學(xué)管理研究2000年2月第一八卷第1期。5湯正宇：民企上市打通資本通道，北京青年報2001年12月24日第20版。內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度中國華能集團的實證研究與評述華能集團是中國國有企業(yè)

34、100強之一，成立于1988年8月。目前，華能集團由其核心企業(yè)（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。一、對子公司的控制中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過

35、幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L險相當大。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小

36、公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是一五%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（19891991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。第二個階段是“以

37、合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)”階段（19921996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風險和償債能力，以及改變?nèi)A能集

38、團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰藴嗜缦拢弘娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實際

39、產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。財務(wù)標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。工廠安全措施標準沒有設(shè)定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為一五0分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)

40、績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)

41、收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。財務(wù)標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是一三0分、100分和50分。三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核

42、基礎(chǔ)上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所

43、得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到

44、2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用

45、：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風險意識。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總

46、獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的

47、年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降

48、低投資風險，結(jié)論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在財務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。2、對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用

49、四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務(wù)償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。對

50、于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團的業(yè)績考核指標集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。上述指標也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。3、對華能集團激勵制度的評述華能集團

51、激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]

52、有多大激勵作用。六、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營過程中的質(zhì)量、裝卸時間、周轉(zhuǎn)時間、顧客滿意指標、學(xué)習(xí)

53、和創(chuàng)新指標等均可用于業(yè)績評估制度中。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標準和不恰當?shù)臋?quán)重分配。安全標準應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當將其考慮過去。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。華能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當前激勵制

54、度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。更多地考慮對員工業(yè)績表現(xiàn)的評價，調(diào)整對員工評價的上司、同級和下屬的權(quán)重分配。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應(yīng)用研究摘要：本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構(gòu)成?！白晕覄恿Α笔菃T工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自

55、我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能

56、從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導(dǎo)我們設(shè)計出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。關(guān)鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業(yè)文化、管理體系、作用機理一、問題的提出一個民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個問題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現(xiàn)出的奉獻精神至今令人感動；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)

57、象？后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強文化、有著統(tǒng)一價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計企業(yè)的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機理。二、員工行為動力結(jié)構(gòu)及其形成機制研究

58、按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。對心理學(xué)和行為科學(xué)理論進行整合，可以得到如下結(jié)論：人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心

59、的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學(xué)”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述（注釋1）。為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；

60、“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會利益而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果。“自我”與“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動力體系。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我（注釋2）”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現(xiàn)實原則支配，通過行