MBA管理經(jīng)濟學大工作工作作業(yè)

1、管理學院專業(yè)學位大作業(yè)課程名稱管理經(jīng)濟學專業(yè)名稱： MBA 班 級： 組 別： 姓名學號： 任課教師： 原長弘 大作業(yè)完成日期： 2013年9目 錄 TOC o 1-3 h z u 一、前言隨著中國私人消費的興起，轎車需求量開始迅速攀升，已成為推動中國汽車發(fā)展的一股重要力量, 中國汽車產(chǎn)業(yè)作為世界汽車產(chǎn)業(yè)重要的組成部分，未來十年是中國汽車產(chǎn)業(yè)的黃金期，汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完成了從小到大的過程，正在逐步實現(xiàn)由弱到強的巨大跨越，全球汽車工業(yè)將向中國和一些新興經(jīng)濟體進一步轉(zhuǎn)移，這對中國汽車工業(yè)來說，仍是非常難得的歷史機遇。目前，中國汽車市場不僅發(fā)展快，而且汽車消費需求變化也快，中國汽車產(chǎn)業(yè)將迎來下一個黃金十

2、年，自主品牌將完成從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的發(fā)展過程。作為河南省最大的小型汽車生產(chǎn)企業(yè)的鄭州日產(chǎn)有限公司,在面對市場發(fā)展?jié)摿图ち业母偁帒B(tài)勢中,如何抓住機遇,應(yīng)對挑戰(zhàn)如何解決企業(yè)自身在迅速發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題西安交通大學管理學院3092班第二小組在研究市場、企業(yè)狀況、全面參與鄭州日產(chǎn)員工滿意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的在企業(yè)管理中的相關(guān)經(jīng)驗及查閱相關(guān)管理案例、理論，對鄭州日產(chǎn)有限公司進行了全面診斷，并圍繞如何提高員工滿意度、提高企業(yè)核心競爭力方面提出了相關(guān)的建設(shè)發(fā)展方案，以為企業(yè)的順利發(fā)展和對外擴張?zhí)峁┗镜墓ぞ吆捅Ｕ?。二、項目背景鄭州日產(chǎn)汽車有限公司成立于1993年3月，是中日合資整車制造

3、企業(yè)，2004年10月，重組進入東風體系。目前擁有員工4000余人。企業(yè)定位為東風、日產(chǎn)雙品牌LCV產(chǎn)品的主要發(fā)展基地，長期致力于輕型商用車的專業(yè)化和細分市場的高端化。按照雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略，鄭州日產(chǎn)目前共有NISSAN、東風兩個品牌、五大序列、八大車型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁SUV、凱普斯達高端輕卡及CDV車型NV200，東風品牌包括銳騏皮卡及其多功能車、奧丁SUV、御軒MPV、帥客城市多功能商用車。2010年以來，產(chǎn)銷量一直徘徊在11萬臺左右。東風汽車有限公司2010-2012連續(xù)三年的員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，鄭州日產(chǎn)板塊員工滿意度連續(xù)三年下降，2012年更是下降至48分，

4、員工離職率持續(xù)上升，對于鄭州日產(chǎn)來說，提升員工滿意度迫在眉睫。西安交大MBA 3092班第二組即在此背景下介入，作為第三方力量協(xié)助鄭州日產(chǎn)進行員工滿意度提升課題的診斷。三、診斷目標通過對員工滿意度下降的原因及提升員工滿意度的要素進行診斷，提出改善建議，使鄭州日產(chǎn)的員工滿意度分值在東風有限2013年的員工滿意度調(diào)查中達到60分。課題目標指標名稱及目標值指標權(quán)重計算公式現(xiàn)狀值目標值差距達成時間員工滿意度50%東風有限員工滿意度調(diào)查結(jié)果（2013）48分60分12分2013-12-31四、診斷歷程1、2013,9,4-9,8 拿到鄭州日產(chǎn)2012年員工滿意度調(diào)查結(jié)果，對數(shù)據(jù)進行解析，定位15個弱項維

5、度。2、2013,9,11 鄭州日產(chǎn)“員工滿意度提升CFT小組”成立，成員從公司高管到基層員工、涵蓋多個部門和工作領(lǐng)域，西安交大MBA 3092班 第二組作為促進者（Facilitator）和組員（Crew）的角色介入。 3、2013,9,21 召開CFT小組第一次研討會，會上分享了鄭州日產(chǎn)2012年員工滿意度調(diào)查結(jié)果解析報告，根據(jù)DECIDE模式分15個維度對小組成員做了分工。各成員根據(jù)分工自行設(shè)計調(diào)查方案并實施調(diào)查，進行VOC收集，約定下周六（2013,9,28）進行調(diào)查結(jié)果匯報研討。4、2013,9,28 召開CFT小組第二次研討會，會議從早上9:00持續(xù)至下午17:30。會上分維度匯報

6、了針對15個維度的調(diào)研結(jié)果，然后以workshop會議的形式將15個維度發(fā)散出的問題親和為四大維度：組織機構(gòu)，發(fā)展機會，對領(lǐng)導者的信任，文化。CFT小組分為四個小組分別針對四個維度展開更深入的調(diào)研。分組情況如下：組織機構(gòu)組：召集人：楊會芳成員：松本 佑次，白俊偉，董曉冬，吉瀾，史存炎，徐淑靜發(fā)展機會組：召集人：劉杰成員：吳璐夙，王俊程，張小強，曹正，李磊，曹玄玄領(lǐng)導的信任組：召集人：葉倩成員：高翔，宋福珍，程紅彬，史輝情，李靜娜，趙高松文化組：召集人：吳煥龍成員：郭慧峰，王騰飛，劉憲章，周翔，黃睿5、2013,9,28-10,26，各小組針對各自課題自行設(shè)計調(diào)研方案并實施調(diào)研，小組內(nèi)至少進行一

7、次全員參與的workshop研討，提出3-5個解決所面臨問題的可行性方案。6、2013,10,26 召開CFT小組第三次研討會。會上各小組分四大維度匯報了各自的調(diào)研結(jié)果，然后以workshop會議的形式提煉出13個改善課題，會后以人力資源部主導撰寫診斷報告和改善提案。7、2013,11,3 召開CFT小組第四次研討會。集體討論診斷報告和改善提案第一稿文件，提出修改意見。8、2013,11,3-2013,11,7 人力資源部根據(jù)CFT小組第四次研討會的結(jié)果完善診斷報告和改善提案文件。9、2013,11,8 召開“鄭州日產(chǎn)員工滿意度提升課題發(fā)布會”，公司經(jīng)營層高管、各部門部長、各課室課長、黨工團主

8、管、員工代表、CFT小組全體等二百余人出席了發(fā)布會。13個改善課題正式明確為公司級課題，由各公司高管牽頭、相關(guān)部門主擔、明確完成時間、執(zhí)行效果與牽頭和主擔人員的年度績效掛鉤。五、問題分析整個員工滿意度課題的分析研討共分為六大階段。（一）鄭州日產(chǎn)2012年員工滿意度調(diào)查結(jié)果解析。經(jīng)過對調(diào)查結(jié)果進行解析，定位出與員工滿意度相關(guān)的15個弱項維度。各維度分項分析-清晰和有希望的方向 得分 701、本維度共計3個問題，主要反應(yīng)員工對公司的中長期事業(yè)規(guī)劃的了解程度；2、本維度為所有維度得分最高項，相對中國車企整體水平，本項目呈現(xiàn)正向分布狀態(tài)；3、70%的員工認為他們清楚公司的中長期事業(yè)規(guī)劃，但是相對于標桿

9、，ZNA在個人目標與公司目標的契合度認知上相對較弱。各維度分項分析-文化 得分571、本維度共計3個問題，主要反應(yīng)員工對公司企業(yè)文化的認知程度和接受程度；2、94%的員工對企業(yè)文化有一定的認知，67%的員工理解并贊同公司的文化，但43%的員工認為企業(yè)文化沒有得到良好的傳達，55%的員工表示企業(yè)文化的滲透仍未產(chǎn)生積極作用。各維度分項分析-聚焦質(zhì)量和客戶 得分581、本維度共計5個問題，主要體現(xiàn)員工對質(zhì)量意識和客戶意識的感知度；2、員工在產(chǎn)品質(zhì)量，尤其是市場競爭力上普遍表示信心不足，盡管大部分人認為公司尊重客戶，且能夠為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但相比中國車企和標桿水平，員工認為公司并沒有將質(zhì)量意識和客戶

10、意識落到實處。各維度分項分析-對領(lǐng)導者的信任 得分 361、本維度共計4個問題，主要體現(xiàn)員工對于領(lǐng)導層的信任程度；2、除薪酬福利維度外，本維度得分最低，其與標桿及中國車企相比，差距也最為明顯；2、在對企業(yè)經(jīng)營狀況、經(jīng)營層及部門管理干部的信任度上，三分一的人員表示信心不足，他們也普遍認為管理干部和員工的溝通不夠開放坦誠。各維度分項分析-成功支持 得分461、本維度共計4個問題，主要體現(xiàn)員工是否能夠在企業(yè)中獲得足夠的支持；2、相對于標桿和中國車企整體，員工對工作環(huán)境的不滿程度高于其他維度。各維度分項分析-組織結(jié)構(gòu)、工作職責、流程 得分561、本維度共計4個問題，主要體現(xiàn)員工對組織效率、工作職責、流

11、程的感受度；2、盡管大部分員工了解單位的組織機構(gòu)、職能和制度流程，也了解自己的崗位職責，但是大多數(shù)員工認為公司的工作流程、制度、職責相比標桿和中國車企整體是不夠高效有序的，且在管理工具和方法上落后于標桿水平。各維度分項分析-資源 得分471、本維度共計2個問題，主要體現(xiàn)員工是否能夠從公司獲取足夠的資源以支撐其工作；2、大部分人員認為公司能夠為其提供必要的資源支持，但是在人員匹配上，沒有足夠的人力資源。各維度分項分析-激發(fā)員工主動性 得分561、本維度共計3個問題，主要體現(xiàn)員工的主動性能夠其企業(yè)內(nèi)得到調(diào)動；2、大部分人員認為公司給予了主動工作的氛圍和條件，但是在鼓勵創(chuàng)新及意見采納上，仍有不足。各

12、維度分項分析-合作 得分441、本維度共計3個問題，主要體現(xiàn)公司內(nèi)部各部門及客戶的合作情況；2、相比中國車企整體，本維度為差距最大的維度，員工普遍認為ZNA在資源共享和合作方便做的不如其他企業(yè)優(yōu)秀各維度分項分析-發(fā)展機會 391、本維度共計6個問題，主要反映企業(yè)是否能夠為員工的職業(yè)發(fā)展提供充裕的機會；2、比對標桿企業(yè)，員工普遍認為ZNA的內(nèi)部合理流動和晉升的公平性相對標桿企業(yè)較差；3、對比中國車企整體，員工不認同ZNA能夠為其提供更多的發(fā)展機會實現(xiàn)個人職業(yè)目標。各維度分項分析-培訓 得分391、本維度共計3個問題，主要反映員工企業(yè)培訓體系的滿意程度；2、員工認為ZNA為員工的培訓能夠更好的幫助

13、其工作，也有時間能夠參與培訓，但認為與上年度相比參加培訓的機會較少；3、與中國車企整體相比，員工普遍ZNA為員工提供了更多參與培訓的機會，但培訓的效果及對工作的支持性并不理想。各維度分項分析-尊重和認可 得分 461、本維度共計5個問題，主要反映員工在公司內(nèi)是否得到了充分的尊重和認可；2、相比標桿和中國車企整體，員工不認為在ZNA能夠獲得更多的尊重和認可，差距最大的項目出現(xiàn)在合理要求的對待上。各維度分項分析-薪酬與福利 得分 461、本維度共計4個問題，主要反映員工對公司薪酬與福利體系的滿意程度；2、本維度在三次調(diào)查中均為最低項，本次調(diào)查相對上年度基本持平，員工普遍認為企業(yè)對其做了充分的薪酬福

14、利制度宣貫，但對薪酬水平較不滿意，同時對福利體系的滿意程度相比上年度下降較多；3、相比標桿企業(yè)及中國車企整體，差距最大的項目都集中在薪酬水平的認同上。各維度分項分析-績效管理 得分 441、本維度共計4個問題，主要反映員工對公司績效管理體系的滿意程度；2、員工認為公司在績效制度的宣貫上做了一定努力，但是在績效制度的執(zhí)行、分解、反饋和應(yīng)用上都沒有太多的改善；3、相比標桿企業(yè)和中國車企整體，員工不認為ZNA對其績效期望性較低，對績效結(jié)果的反饋程度也較低。各維度分項分析-敬業(yè)愛崗 得分 371、本維度共計5個問題，主要反映員工對公司內(nèi)部敬業(yè)愛崗的工作氛圍感知度；2、從結(jié)果上來，員工對企業(yè)的忠誠度相比

15、上年度有明顯的下降；3、相比標桿企業(yè)和中國車企整體，ZNA的員工對企業(yè)忠誠度需要重點關(guān)注。（二）將解析結(jié)果在CFT小組第一次研討會上匯報，根據(jù)DECIDE模式分15個維度對小組成員進行分工。各成員根據(jù)分工自行設(shè)計調(diào)查方案并實施調(diào)查，進行VOC收集。（三）分維度VOC收集階段。各小組采取調(diào)查問卷與現(xiàn)場訪談相結(jié)合的方式，共發(fā)放調(diào)查問卷1500份，收回有效問卷500份，現(xiàn)場訪談60余人。涉及公司全部30個部門、各級管理者及基層員工。形成分維度的VOC解析報告15份。調(diào)查及訪談人群結(jié)構(gòu)如下：（四）CFT小組第二次研討會（第一次workshop會議）。1、各Crew匯報自己所承擔維度的VOC解析報告并現(xiàn)

16、場回答各方提問。2、將15個維度的問題全部貼在墻上，小組全體成員根據(jù)自己的理解，依重要度（對員工滿意度的影響程度）對15個維度的問題進行打分，選出小組公認目前對員工滿意度影響最大的四個維度的問題，分別是：組織機構(gòu)，發(fā)展機會，對領(lǐng)導者的信任，文化。3、將選出的4個維度的問題貼在墻上，全體CFT小組成員針對四大維度問題寫出自己所能想到的目前公司存在的所有具體問題，每一問題對應(yīng)一個理想狀態(tài)（或改善方向），每一條問題和對應(yīng)的理想狀態(tài)分別寫在顏色不同的便利貼上，貼在該維度問題所在的墻壁區(qū)域。共得問題和理想狀態(tài)（改善方向）165對。4、CFT根據(jù)四個維度分成四個小組，每小組6人左右，負責一個維度的問題親和

17、。所謂親和，即是把反映相同或相近問題的便利貼合貼在一處，一般每個維度可親和出2-5塊問題；再從每塊問題中選擇一對便利貼，該對便利貼上的內(nèi)容要涵蓋該塊便利貼所反映的全部內(nèi)容，若沒有現(xiàn)成可用的便利貼，也可新寫一對便利貼來概括該塊所有內(nèi)容。5、親和的結(jié)果：組織機構(gòu)維度親和出10個問題，發(fā)展機會維度親和出7個問題，對領(lǐng)導者的信任維度親和出8個問題，文化維度親和出2個問題。（五）CFT小組分為四個小組分別針對四個維度展開更深入的調(diào)研并形成調(diào)研報告，針對該維度問題提出3-5個可實施的改善課題。分組情況如下：組織機構(gòu)組：召集人：楊會芳成員：松本 佑次，白俊偉，董曉冬，吉瀾，史存炎，徐淑靜發(fā)展機會組：召集人；

18、劉杰成員：吳璐夙，王俊程，張小強，曹正，李磊，曹玄玄領(lǐng)導的信任組：召集人：葉倩成員：高翔，宋福珍，程紅彬，史輝情，李靜娜，趙高松文化組：召集人：吳煥龍成員：郭慧峰，王騰飛，劉憲章，周翔，黃睿（六）CFT小組第三次研討會（第二次workshop會議）。、各小組匯報自己所承擔維度的調(diào)研報告，提出可改善改維度問題的可行性課題，并現(xiàn)場回答各方提問。、將各小組提出的改善課題全部貼在墻上，CFT全體成員以workshop的方式進行打分，親和出13個最重要的可行性課題，分別為：可立即實施改善措施的課題10個：課題1：部級干部三年任期考核與應(yīng)用課題2：各級領(lǐng)導者分工及匯報路線明確課題3：清晰易懂的事業(yè)計劃提煉

19、課題4：部門及課室職責優(yōu)化課題5：定期總經(jīng)理經(jīng)營形勢宣講會課題6：員工（干部）行為規(guī)范的全面落地課題7：福利政策優(yōu)化課題8：班車管理改善課題9：大學生住宿近地化課題10：中牟工場員工停車場改造需要持續(xù)研討及關(guān)注的中長期課題3個：課題1：年輕員工發(fā)展及梯隊建設(shè)課題2：新品和現(xiàn)品的全價值鏈管理流程梳理課題3：薪酬改善計劃及薪酬體系宣貫六、改善建議向公司高管層提報調(diào)研結(jié)果，與各相關(guān)部門溝通，針對13個課題提出改善建議，明確各改善課題的責任人/部門及完成時間可立即實施改善措施的課題10個：需要持續(xù)研討及關(guān)注的中長期課題3個：七、采取措施根據(jù)上述的種種問題，結(jié)合企業(yè)實際，從以下五個方面擬定措施解決存在的

20、管理矛盾。 （一）完善管理機制建設(shè)，強化內(nèi)部管理。一是細化干部管理制度，規(guī)范干部行為。對現(xiàn)有干部管理制度的獎懲制度進一步細化，加強對中高層企業(yè)員工的約束，違反規(guī)定的施行年終考核一票否決制，企業(yè)管理層違反企業(yè)制度的，由董事會和股東會決定違規(guī)人員是否調(diào)離工作崗位、免職等。二是擬定干部編制表，整頓冗余人員。由人力資源部門制定干部編制表，明確部門類別及附屬崗位職數(shù)、級別，對已明確工作崗位的員工通過正式文件公開公示，對未明確工作崗位的員工按照干部編制表定崗定級并予以公示，對超額編制的員工，由人力資源部門補發(fā)工資后清退。三是精簡干部隊伍，實行扁平化管理。積極壓縮管理層，嚴格控制崗位編制，減少多頭管理，實現(xiàn)

21、管理格局的扁平化，提升干部隊伍活力。 （二）建立淘汰機制，拓寬上升渠道。一是采取彈性用人的考核機制。每年由董事會拿出10%的高層管理職務(wù)，采取考試與考核相結(jié)合的辦法，由中層管理員工公開競聘；每年中層管理崗位的調(diào)整采取年度考核與員工評議的方式，讓有能力的普通員工獲得晉升機會，發(fā)揮更大的價值。二是制定合理的員工考核標準。合理的員工考核應(yīng)建立在公開透明的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門業(yè)務(wù)與崗位職責，分別制定管理、業(yè)績、技能等考核科目，讓考核過程透明，結(jié)果公正。三是人力資源分配要知人善用。根據(jù)考核，全面掌握員工的能力特點，把他放在所適合的位置上，并在可能的條件下每隔3至5年輪換工作崗位，既賦予員工更大的工作挑戰(zhàn)性，

22、又能促進人才的全面發(fā)展，同時還能有效的預(yù)防內(nèi)部腐敗和小圈子的形成。 （三）優(yōu)化工作流程，明確崗位責任。一是劃清領(lǐng)導權(quán)責，理清工作流程。嚴禁越級上報和跨部門指揮現(xiàn)象，由董事會商討確定各主管的職能和審批流程，形成制度加以落實，實現(xiàn)內(nèi)部管理的有序、精細和規(guī)范，達到責權(quán)清晰、運轉(zhuǎn)流暢、快捷高效的目的。二是明確崗位責任，建立責任倒查機制。每個崗位都應(yīng)確定權(quán)責，嚴禁虛設(shè)崗位。按照“誰主管、誰負責”的原則，建立責任倒查機制，對重大工作失誤要予以追責，部門的一把手是責任主體，承擔領(lǐng)導責任，分管相關(guān)業(yè)務(wù)的副職承擔連帶責任，具體承辦人員承擔主要責任。責任的追究包括責令檢查、通報批評、警告、停薪留職、辭退和追究法律

23、責任等六種方式。三是加強部門聯(lián)動，做好交叉事項工作。各部門之間，應(yīng)加強聯(lián)動協(xié)作，密切配合，涉及到職能交叉的工作，應(yīng)由上一級部門指定具體承辦部門和配合部門，確立工作責任主體，提高工作效率。 （四）采取有效激勵措施，促進企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。一是善用精神激勵，提升員工歸屬感。人力資源部門長期開展評先選優(yōu)工作，增加員工的集體榮譽感，提升員工的自我認同感，把這種精神激勵為企業(yè)文化的一部分，將尊重每一位員工的價值和個人自由作為管理層對員工的信賴，創(chuàng)造團結(jié)、和諧、樂觀、向上的整體企業(yè)文化氛圍，促進經(jīng)營業(yè)績的提升。二是結(jié)合物質(zhì)激勵，做好后勤保障。讓物質(zhì)激勵與精神激勵相輔相成，大幅提高基層員工的工資待遇水平，適當減少

24、高管薪酬，縮小企業(yè)員工內(nèi)部薪酬差距，讓薪酬、福利待遇與職責、工作績效掛鉤，使一線員工始終保持向上活力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。在生活上應(yīng)滿足員工合理要求，重點解決員工住房問題，針對新進員工，可采取向政府申請新增用地興建集體宿舍，對中層以上員工，可由企業(yè)出面與合適的地產(chǎn)商協(xié)調(diào)團購住房，企業(yè)根據(jù)實際情況予以適當補貼。三是加強情感激勵，解決員工生活困難。管理層應(yīng)加強與員工的溝通，在辦公格局上，中層干部應(yīng)與普通員工集中辦公，縮小物理隔閡，方便信息傳遞。企業(yè)應(yīng)在每月委派一名高層管理人員與基層員工召開圓桌會議，聆聽基層意見，解決員工在住宿、交通、工作用餐上的困難，即時宣傳上級措施，保持最頂層與最基層之間信息對稱，破除信息溝通瓶頸，增進人與人之間的情感交流，解決實