企業(yè)技術改造計劃流程分析

1、預技術改造流程投資決策預算算啟動會議范圍公司范圍內(nèi)所有部門技術改造項目的評審篩選、立項審批、驗收流程公司范圍內(nèi)的所有的股權投資、合作經(jīng)營、證券投資、辦事處和代表處的設立、重組、增資擴股、減資退股、股權轉(zhuǎn)讓和固定資產(chǎn)差不多建設投資決策過程。預算啟動會議系指依照公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略中對下一年度的經(jīng)營目標的要求，在各部門事先充分預備基礎上，召開由公司總裁、營運總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理參加的會議，以確定下一預算年度的總體經(jīng)營目標值，并將年度經(jīng)營目標值分解到各部門。各部門依照分解后的年度經(jīng)營目標值，具體落實到其所屬的小組負責人或業(yè)務人員，作為其編制預算的基礎。操縱目標確保公司各部門所有技術改

2、造項目進行有效的審批確保公司投資決策符合公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃方向確保所有的投資決策通過既定的可行性研究確保投資項目小組有合適的人選組成，并落實項目經(jīng)理的責任確保投資資金的合理運用和良好回報操縱投資項目的決策風險確保公司的年度目標符合長期戰(zhàn)略規(guī)劃要求確?？偛谩I運總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理參加年度預算會議確保各部門在事先充分預備的基礎上參加會議確保年度經(jīng)營目標值分降落實到相關部門要緊操縱點使用部門總經(jīng)理對技術改造項目建議書進行審批技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理對論證結(jié)果進行審批財務總監(jiān)、總裁辦公董事會進行項目的最終審核批投資治理部總經(jīng)理對外聘中介機構/專家申請理由進行審核，確定是否需要外聘專

3、家投資治理部總經(jīng)理審核項目小組成員組成投資治理部總經(jīng)理審核項目資料后交由戰(zhàn)略進展副總裁審核的完整性、真實性、可靠性，并列是項目可能產(chǎn)生的風險以及風險治理方法戰(zhàn)略進展執(zhí)行副總裁批閱項目要緊風險的揭示和操縱狀況投資決策的程序必須依照相關的權限規(guī)定由不同級不的決策機構（如：股東大會、董事會、總經(jīng)理辦公會總裁辦公會等）做出，任何個人或組織不得越權決策。關于投資規(guī)模在500萬元以下的項目，其最終審批權歸戰(zhàn)略進展副總裁，關于投資規(guī)模在500萬元以上的項目，其最終審批權歸總經(jīng)理辦公會，關于公司的重大投資事項，最終審批權歸股東大會于9月中旬第一個周末召開預算專題會議，由各部門總經(jīng)理闡述預測制定的依據(jù)，總裁、營

4、運總裁和相關副總裁負責協(xié)調(diào)并確定公司年度經(jīng)營目標值，以作為全面預算編制的基礎各部門總經(jīng)理在預算會議紀要上簽字各部門總經(jīng)理簽收由總裁簽署的預算專題會議紀要，附年度經(jīng)營目標值特定政策投資治理部的投資項目必須參照公司總體投資規(guī)劃進行立項，關于投資規(guī)劃中所確定的投資項目只要沒有專門情況，一般均應按時進行立項關于投資規(guī)模在500萬元以下的項目，其最終審批權歸戰(zhàn)略進展執(zhí)行副總裁，關于投資規(guī)模在500萬元以上凈資產(chǎn)的10以下的項目，其最終審批權歸總裁辦公會，關于在凈資產(chǎn)在10及以上的重大投資事項，最終審批權歸股東大會審批權限：技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理小于510萬；財務總監(jiān)大于等于510萬小于1000萬；總裁

5、辦公董事會大于1000萬 100萬元以下的單件儀表采購，不需立項與生產(chǎn)、研發(fā)、物流無關的基建項目不屬于技改范疇投資額大于10000萬元的項目，需要聘請第三方參與項目的可行性研究，以降低投資風險相關部門財務部、人力資源部、物資治理部應該依照公司的投資規(guī)劃主動地配合投資治理部組成進行項目小組的組成投資治理部總經(jīng)理應該選擇熟悉項目治理和投資運作的人員擔任項目小組組長項目經(jīng)理，同樣，項目小組組長項目經(jīng)理也應與各部門的負責人進行溝通、交流，選擇有專業(yè)經(jīng)驗、有責任心的人員組成項目小組，進行人力資源的合理調(diào)配，發(fā)揮最大的功效在公司投資治理部的協(xié)調(diào)下，通過專門項目小組進行可行性分析等一系列必要的投資決策預備（

6、必要時聘請中介機構）。在戰(zhàn)略總體規(guī)劃范圍內(nèi)，盡可能保證公司投資決策的科學性、嚴謹性、規(guī)范性總裁、營運總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理必須在參加年度預算會議前，充分預備財務總監(jiān)匯報本年度財務狀況及預算執(zhí)行情況所有總裁、營運總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁以及各部門總經(jīng)理必須參加年度預算會議，會議期間不準借故離開會議結(jié)束目標必須明確落實到各部門涉及部門技術質(zhì)量部投資治理部物資治理部項目所在部門財務總監(jiān)5.4總裁辦公會5.5投資治理部董事會5.65物資治理部5.7財務部戰(zhàn)略規(guī)劃部投資治理部技術質(zhì)量部財務部人力資源部物資部采購部生產(chǎn)部總裁辦公會所有部門投資決策技術改造預算啟動會議流程講明 C-068-

7、00610-001步驟涉及部門步驟講明系統(tǒng)操作11技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部年末向各技術改造相關部門下發(fā)申報年度技術改造項目的通知2項目所在部門項目所在部門依照本部門需求編制年度技術改造打算。年度打算包括項目名稱、項目內(nèi)容、打算費用、實施進度、項目負責人等3項目所在部門部門技改年度打算報總經(jīng)理審批。同意報公司技術質(zhì)量部；不同意重新修改4技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部匯總各部門的年度技改打算報技術經(jīng)理，同時預備技改評審會議資料等5技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部門技術經(jīng)理預備技改評審會議資料分發(fā)至各委員并分發(fā)會議通知組織召開技改項目評審篩選會議6項目所在部門投資財務營運總裁組織召開年度技改項目評審篩選會議61項目所在部門投

8、資財務各部門主管技術經(jīng)理對本部門技改項目進行簡單介紹62項目所在部門投資財務產(chǎn)品治理委員會討論符合公司需求的技術改造項目并對項目進行篩選7技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部編寫會議紀要71不需進行技術改造的項目結(jié)束。需進行技術改造的項目納入公司年度技術改造項目打算72各委員簽字確認。營運總裁簽發(fā)公司技術改造項目年度打算并提交總裁辦公會審批73公司技術改造年度打算和評審會議紀要抄報董事會辦公室。送財務投資及項目所在部門84項目所在部門項目負責使用人收集所有的技改需求信息并編制技改項目建議書上報部門總經(jīng)理審批技術改造項目立項的推斷和可行性論證92.1項目所在部門總經(jīng)理項目所在部門總經(jīng)理依照部門技術改造需求進行審

9、批技術改造項目建議書210.2技術質(zhì)量部項目所在部門假如部門總經(jīng)理批準，將技改項目建議書及項目可行性報告交技術質(zhì)量部高級技術治理經(jīng)理進行技改項目立項推斷立項審批物資治理部1012.3技術質(zhì)量部推斷不屬立項技改項目,是單件采購并簽署意見,經(jīng)技術質(zhì)量部總經(jīng)理審批送項目所在部門、物資治理部及相關部門。推斷不需采購項目結(jié)束1022.4技術質(zhì)量部推斷屬立項技改項目，將項目建議書和項目可行性報告送技術質(zhì)量部技術經(jīng)理1032.522.1技術質(zhì)量部技術經(jīng)理技術質(zhì)量部技術經(jīng)理召集投資治理部,戰(zhàn)略部, 財務部，技術部門以及項目所在部門的主管總裁，,必要時邀請第三方技術部門,財務部進行可行性論證1042.632.1

10、.1項目所在部門技術質(zhì)量部召集的相關部門假如技術改造項目立項委員會通過各部門可行性論證,技術質(zhì)量部下達技術改造項目任務書,則通知物資治理部固定資產(chǎn)高級專員并轉(zhuǎn)物資治理部總經(jīng)理審批不批準，出具意見返回項目使用人修改1052.742.1.1技術質(zhì)量部召集的相關部門物資治理部假如技術改造項目立項委員會不能通過技術改造項目可行性論證,則技術改造項目結(jié)束固定資產(chǎn)高級專員對技改項目建議書進行初審，查資料的完備性等1062.852.2物資治理部項目所在部門假如技術改造項目所在部門總經(jīng)理不能批準技術改造項目申請,則申請人接著審核建議書的必要性和所需資源及預期效果完備清晰，則要求項目所在部門編制可行性分析報告1

11、073技術質(zhì)量部國家相關部門國債貼息等技改項目,如是研發(fā)類項目則轉(zhuǎn)新產(chǎn)品開發(fā)流程.如是技改項目,組織項目所在部門等編制項目可行性報告轉(zhuǎn)2.1步驟10843技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理依照固定資產(chǎn)高級專員備案的技術改造可行性報告審批技術改造所需費用否則，出具意見返回項目使用人修改10944技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理批準，則推斷技術改造項目所需費用是否小于5010萬元101044.1技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理假如技術改造項目費用小于510萬則技術質(zhì)量部總經(jīng)理簽發(fā)技術改造項目任務書并轉(zhuǎn)招標流程10114.34.2技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理假如技術改造項目費用大于

12、510萬元則技術質(zhì)量物資治理部總經(jīng)理提請財務總監(jiān)進行審批10124.45財務總監(jiān)、總裁辦公董事會財務總監(jiān)審批并推斷技術改造項目金額是否大于 510萬小于1000萬財務總監(jiān)進行審批，大于1000萬元總裁辦公董事會進行審批10134.565.1技術質(zhì)量部財務總監(jiān)、董事會假如財務總監(jiān)、總裁辦公或或董事會批準，如是公司項目則則技術質(zhì)量部下達技術改造項目任務書;如是過國家項目國家相關部門下達項目批文,再轉(zhuǎn)招標流程510144.67.2財務總監(jiān)總裁辦公、董事會假如財務總監(jiān)、總裁辦公或董事會不同意否,則，出具不通過的意見及建議給項目所在部門，并結(jié)束115技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部負責對技改項目過程進行跟蹤，包括項

13、目進度及資金使用情況。關于國家項目每月向省市托管部門填報監(jiān)管表并負責國家相關部門對項目的實施過程檢查。126項目所在部門技改項目負責人依照項目進展提交項目竣工申請驗收報告，以及技改圖紙、資料和相關文件1217技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部高級技術治理審查技改竣工文件是否齊全決定驗收方法和時刻12271技術質(zhì)量部技術質(zhì)量部技術經(jīng)理組織技術、財務等相關部門對項目進行驗收，必要時邀請第三方技術部門,財務部進行驗收12372技術質(zhì)量部驗收沒有通過，書面報告將存在問題通知項目所在部門及項目負責人12473技術質(zhì)量部驗收通過，填寫技改項目驗收結(jié)論簽發(fā)竣工報告12574技術質(zhì)量部該技改項目所有文件資料整理歸檔保存步驟

14、涉及部門步驟講明系統(tǒng)操作投資治理部投資治理部總經(jīng)理總經(jīng)理依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃中的投資規(guī)劃進行投資項目立項，確定項目小組組長項目經(jīng)理財務部、人力資源部、物資治理部總經(jīng)理部門總經(jīng)理依照戰(zhàn)略規(guī)劃中的投資規(guī)劃主動配合投資治理部，指定人員參與項目小組投資治理部項目經(jīng)理項目小組組長依照項目要求提出項目組成員的能力要求并在投資治理部、財務部及相關部門選擇人員、初步確定或/修改小組成員名單投資治理部項目經(jīng)理投資治理部項目小組組長依照投資額及項目復雜程度推斷是否需要聘請外部專家參加投資治理部項目經(jīng)理假如需要外部專家參與，則制作填制外聘中介機構/專家申請書，講明緣故和理由，報總經(jīng)理審批投資治理部總經(jīng)理總經(jīng)理依照申報理

15、由，確定是否外聘中介機構/專家申請書，假如同意，則進入中介機構/專家外聘流程投資治理部總經(jīng)理總經(jīng)理審核外聘中介機構/專家申請，認為理由不充分，則將申請書退回項目小組組長項目經(jīng)理長投資治理部投資治理部總經(jīng)理假如不需要外部專家參與，確定項目小組名單，報總經(jīng)理審批投資治理部投資治理部總經(jīng)理總經(jīng)理依照投資項目的性質(zhì)，審批項目小組成員名單投資治理部投資治理部總經(jīng)理假如項目小組人選不當，講明意見，退回項目小組組長項目經(jīng)理修改投資治理部投資治理部總經(jīng)理假如項目小組人選適當，責成項目小組組長項目經(jīng)理成立項目小組投資治理部項目經(jīng)理項目小組進行可行性分析，進入投資可行性分析流程投資治理部投資治理部項目小組項目小組

16、撰寫相應的項目資料，交總經(jīng)理審批投資治理部投資治理部總經(jīng)理總經(jīng)理審核項目資料的完整性和合理性，假如同意，報戰(zhàn)略進展副總裁戰(zhàn)略進展執(zhí)行副總裁審核要緊涉及文件文件名稱 編制部門要緊內(nèi)容技改項目可行性報告 F-068-00610-0012項目所在部門對技改項目從技術、質(zhì)量、財務、等戰(zhàn)略角度的可行性分析論證年度技改項目打算表F-06-006-002項目所在部門技術質(zhì)量部包括項目名稱 、項目內(nèi)容、打算費用、項目實施進度、項目負責人技術改造項目任務書F-06-006-003技術質(zhì)量部項目名稱、編號，主辦單位、人員及投資額，要緊技術改造要求、技術經(jīng)濟效果、項目進度技術改造項目竣工報告F-06-006-004

17、5技術質(zhì)量部項目名稱、編號，主辦單位、人員及實際投資額，要緊部分的工作原理、技術工藝特點、采納的新工藝新材料、生產(chǎn)能力和精度、鑒定驗收意見填表講明技改項目建議書 F-068-00610-001項目小組能力模 8.1型技改項目可行性報告 F-068-00610-0012項目小組成員名單步驟步驟講明項目所在部門使用人依照技改需求填寫技術改造項目目的、緣故、建議和擬需費用項目所在部門使用人編制技改項目可行性方案, 收益分析,利弊分析報告技術質(zhì)量部技術經(jīng)理固定資產(chǎn)高級專員組織技術、質(zhì)量、財務戰(zhàn)略等相關部門人員對技改項目可行性進行分析并出據(jù)意見預算會議資料8.2年度年度技術改造造項目打算 F-06-00

18、6-0032步驟步驟講明1項目所在部門主管技術經(jīng)理負責組織年度技術改造打算收集和編制2技改項目內(nèi)容一欄對該項目實施的具體工作內(nèi)容進行一一描述3技術改造項目任務書 F-06-006-003步驟步驟講明1技術質(zhì)量技術治理主管依照項目可行性報告內(nèi)容填寫任務書名稱、主辦及打算投資額2技術質(zhì)量技術治理主管填寫技改內(nèi)容要求技改項目的要緊內(nèi)容和所要達到的要求3技術質(zhì)量部技術經(jīng)理在技術經(jīng)濟效果欄填寫通過技改能產(chǎn)生的技術技術經(jīng)濟效果4技術質(zhì)量技術經(jīng)理內(nèi)容進度投資額欄填寫技改內(nèi)容的分段進度和分段投資額4技術改造項目竣工報告F-06-006-0045步驟步驟講明1技術質(zhì)量部依照項目竣工報告和任務書內(nèi)容填寫技改項目竣

19、工報告名稱、主辦及實際投資額2技術質(zhì)量部對技改項目要緊部分的工作原理，通過技改提高和產(chǎn)生的生產(chǎn)加工能力和精度進行總結(jié)3技術質(zhì)量部對技改項目采納的新工藝、新材料其技術工藝特點進行總結(jié)3 步驟步驟講明投資治理部總經(jīng)理在收到表格后的2天內(nèi)作出同意或修改的決定，返回至投資治理部項目小組組長各部門預測目標值分析比較步驟步驟講明投資治理部總經(jīng)理在收到表格后的2天內(nèi)作出同意或修改的決定，返回至投資治理部項目小組組長9.職責分工文件編號名稱及聯(lián)數(shù)編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率技改項目可行性報告 F-068-006項目所在部門項目組組長項目所在部門總經(jīng)理接到項目可行性報告兩天完成審批不定時技術質(zhì)量部接

20、到項目可行性報告兩天內(nèi)組織評審會議技術質(zhì)量部總經(jīng)理評審會議后三天內(nèi)完成審批物資治理部總經(jīng)理財務部總監(jiān)接到審批單三一天內(nèi)完成審批一天總裁辦公董事會年度技術改造項目打算F-06-006-00項目所在部門技術經(jīng)理技術治理主管評審會議后三天提交不定時技術質(zhì)量部總經(jīng)理兩天技術改造項目任務書F-06-006-00技術質(zhì)量部技術治理主管技術質(zhì)量部總經(jīng)理接到任務書兩天內(nèi)不定時技術質(zhì)量總監(jiān)接到任務書兩天內(nèi)技術改造項目竣工報告F-06-006-00技術質(zhì)量部技術治理主管技術質(zhì)量部總經(jīng)理技術質(zhì)量總監(jiān)接到技術改造竣工報告兩天內(nèi)不定時預算的編制范圍公司的總體預算的編制，包括銷售預算、投資預算、信息技術預算、研發(fā)預算、生

21、產(chǎn)打算、材料需求預算、采購預算、運輸費預算、人力資源預算、固定資產(chǎn)、在建工程預算以及涵蓋了成本預算、費用預算的利潤預算、現(xiàn)金流量預算和資產(chǎn)負債預算等。操縱目標確保公司對經(jīng)營活動制訂相對準確的詳細預算，以作為內(nèi)部操縱與衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)確保預算的可操作性，使整套預算體系通過全體職員的共同努力是完全能夠運作的。預算制定完成之后，在通常情況下實際與預算之間可不能產(chǎn)生太大的差異確保預算編制的全面性、真實性、合理性和科學性確保預算編制在各部門之間的鏈式流轉(zhuǎn)過程，明確各部門的職責和部門間時刻的銜接性確保將銷售目標按區(qū)域、產(chǎn)品以及銷售負責人進行分解以制定銷售詳細預算的科學性和可行性，并籍此作為對銷售部的

22、績效考核依據(jù)之一確保網(wǎng)絡工程部、客戶服務中心的各項詳細預算與系統(tǒng)或終端銷售部提供的銷售預算具有配比性確保投資預算嚴格按照公司戰(zhàn)略行動打算時刻表中的投資規(guī)劃制定，從而實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標值確保研發(fā)預算嚴格按照公司戰(zhàn)略行動打算時刻表中的新產(chǎn)品市場營銷打算以及研發(fā)打算制定，從而實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標值確保以滿足生產(chǎn)打算的要求為前提制定材料需求、采購和運輸?shù)认嚓P預算，并通過預算操縱提高生產(chǎn)效率及降低生產(chǎn)成本，以保證生產(chǎn)的順利進行并提高產(chǎn)品的市場競爭力在確保生產(chǎn)順利進行的前提下，以盤活和充分利用閑置資產(chǎn)以實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最優(yōu)化為原則制定固定資產(chǎn)預算，從而降低資本運作成本確保按性能價格比優(yōu)先、選擇合格供應

23、商以及保持合理安全庫存等原則制定采購預算，并降低倉儲成本確保以充分開發(fā)和利用公司現(xiàn)有人力資源，引進合適的外部人才，從而使公司保持最佳的人力資源配置為原則制定人力資源預算，以提高公司職員的整體素養(yǎng)和凝聚力確保培訓費用預算按培訓打算制定并具有合理性和可配比性，從而使職員掌握工作必備的技能并提高其自身素養(yǎng)確保各項成本費用的正確歸集和分攤，以編制資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表預算要緊操縱點銷售預算的編制9月25日前市場副總裁審批由市場部總經(jīng)理編制的預算，若有修改意見，則將預算表格退回市場部總經(jīng)理，要求其依照市場規(guī)劃、新產(chǎn)品營銷打算、產(chǎn)品市場分析、區(qū)域市場分析、廣告與促銷打算、目標市場全年滾動跟蹤表、已

24、簽署的銷售合同和歷年銷售情況、合同預測一覽表、移動類預測月報，結(jié)合代表處提供的相關移動通信政策以及移動、聯(lián)通業(yè)務部提供的市場目標報表等資料，修改營銷規(guī)劃方案，并對預算作相應調(diào)整；若沒有修改意見，則將預算表格交回市場部總經(jīng)理，并由其于9月30日之前傳遞給相關部門的總經(jīng)理10月上旬，終端、系統(tǒng)銷售部總經(jīng)理分不與其所轄的區(qū)域總經(jīng)理就終端、系統(tǒng)銷售部總經(jīng)理制定的主導產(chǎn)品區(qū)域銷售打算和新產(chǎn)品區(qū)域銷售打算以及區(qū)域總經(jīng)理制定的區(qū)域產(chǎn)品銷售能力預測報告和區(qū)域產(chǎn)品銷售打算對銷售目標按地區(qū)和產(chǎn)品進行分解，并確定分不按地區(qū)和產(chǎn)品劃分制定的銷售收入預算10月10日前，各區(qū)域總經(jīng)理召集其所轄銷售負責人召開區(qū)域銷售及服務

25、預算任務分解會議，確定落實到各銷售負責人的銷售收入預算10月15日前，銷售副總裁審批由系統(tǒng)、終端銷售部總經(jīng)理、網(wǎng)絡工程部總經(jīng)理以及客戶服務中心主任分不制定的預算，推斷其銷售目標的分解方法是否正確，銷售目標是否分解到區(qū)域、產(chǎn)品以及具體的銷售負責人，網(wǎng)絡工程部和客戶服務中心的預算編制是否與相關系統(tǒng)和終端產(chǎn)品的銷售預算配比，各項費用預確實是否合理、是否與收入配比。若有修改意見，則將預算表格退回相關的系統(tǒng)、終端銷售部總經(jīng)理、網(wǎng)絡工程部總經(jīng)理或客戶服務中心主任，要求其作相應調(diào)整；若沒有修改意見，則將預算表格交回各銷售部門總經(jīng)理并由其傳遞給相關部門總經(jīng)理投資、信息技術和研發(fā)預算的編制戰(zhàn)略進展副總裁審批由投

26、資治理部總經(jīng)理制定的預算，推斷各投資項目是否可行，各項投資打算和子公司進展戰(zhàn)略是否符合公司年度經(jīng)營目標值，子公司投資收益預算和投資收益預確實是否真實，各項費用預算和需求預確實是否合理。若有修改意見，則將預算表格退回投資治理部總經(jīng)理作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回投資治理部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關部門信息技術副總裁審批由信息技術部總經(jīng)理制定的預算，依照公司整體信息技術進展戰(zhàn)略審核各項需求預算和費用是否合理。若有修改意見，則將預算表格退回信息技術部總經(jīng)理作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回投資治理部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關部門技術副總裁審批由研發(fā)中心主任制定的預算，依照新產(chǎn)品營

27、銷打算、研發(fā)規(guī)劃和新產(chǎn)品研發(fā)打算等資料審核研發(fā)項目是否可行、研發(fā)預確實是否符合公司年度經(jīng)營目標值，各項費用預算和需求預確實是否合理。若有修改意見，則將預算表格退回研發(fā)中心主任作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回研發(fā)中心主任，并由其傳遞給相關部門生產(chǎn)副總裁審批由新產(chǎn)品項目經(jīng)理制定的研發(fā)設備需求、產(chǎn)品試制及量產(chǎn)方案以及生產(chǎn)和測試設備需求，推斷現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否得到充分利用、所提需求和新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)方案是否合理。若有修改意見，則將預算表格退回新產(chǎn)品項目經(jīng)理作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回新產(chǎn)品項目經(jīng)理，并由其傳遞給相關部門生產(chǎn)打算和材料需求預算的編制生產(chǎn)副總裁審批由生產(chǎn)部總經(jīng)理制

28、定的預算，依照充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力和閑置資產(chǎn)的原則審核原輔材料、托付加工件、備品備件、低值易耗品和固定資產(chǎn)需求預算的合理性，以及是否滿足生產(chǎn)打算的需求。若有修改意見，則將預算表格退回生產(chǎn)部總經(jīng)理作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回生產(chǎn)部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關部門采購預算和運輸費預算的編制物資治理部總經(jīng)理匯總各部門總經(jīng)理提供的需求預算，并依照充分利用資源的原則查詢閑置資產(chǎn)庫臺帳。若能夠用閑置資產(chǎn)調(diào)撥代替采購，則物資治理部總經(jīng)理制定資產(chǎn)調(diào)撥打算，否則直接編制采購預算物資治理部總經(jīng)理在編制預算時需考慮目前運輸能力能否滿足采購預算的要求。若能夠滿足，則匯總分析編制部門特定和常規(guī)預算，交物流副

29、總裁審批；若不能滿足，則物資治理部總經(jīng)理需依照采購預算所要求的運輸能力制定固定資產(chǎn)需求預算，并與其他部門特定和常規(guī)預算一并交物流副總裁審批物流副總裁審批物資治理部總經(jīng)理制定的預算，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動能正常運行為原則，審核作為制定采購預算依據(jù)的經(jīng)濟批量、安全庫存模型、大修理打算和資產(chǎn)調(diào)撥等的合理性，以及運輸費預算與采購預算的配比性，從而以最合適的價格性能比為標準審核采購預算和相關費用預算的合理性。若有修改意見，則將預算表格退回物資治理部總經(jīng)理作相應調(diào)整；若沒有修改意見，則將預算表格交回物資治理部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關部門人力資源預算的編制人力資源部總經(jīng)理審批培訓中心主任制定的預算，依照人力資源

30、結(jié)構及其相應的素養(yǎng)要求審核培訓打算的合理性、培訓機構的合格性和相關費用的配比性。若有修改意見，則將預算表格退回培訓中心主任作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交人事行政總監(jiān)審批人事行政總監(jiān)審批由人力資源部總經(jīng)理制定或?qū)徟念A算，推斷人力資源預確實是否合理并相互間有機銜接。若有修改意見，則將預算表格退回人力資源部總經(jīng)理作相應調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回人力資源部總經(jīng)理，并由其傳遞給相關部門固定資產(chǎn)預算的編制無財務預算的編制主管副總裁審批其所轄部門的總經(jīng)理所提交的關于制定或修改預算的依據(jù)是否合理、全面。若有修改意見，則將預算表格和相關編制依據(jù)退回部門總經(jīng)理要求作相應調(diào)整，否則將預算表

31、格和相關編制依據(jù)交回部門總經(jīng)理，并由其交財務部預算會計匯總分析預算會計匯總各部門總經(jīng)理遞交的預算表格，并與本年度同期數(shù)比較，對差異較大的部分退回各部門經(jīng)理作相應調(diào)整或要求出具詳細的編制依據(jù)講明；若無重大差異事項，則預算會計將所有預算表格交財務部總經(jīng)理，以對現(xiàn)金流量進行分析并編制相應的預算11月20日前，預算會計完成預算表格的匯總編制工作，并同公司戰(zhàn)略目標值進行對比分析，作必要調(diào)整后編制包括資產(chǎn)負債表預算、損益表預算和現(xiàn)金流量表預算在內(nèi)的總預算特定政策涉及部門財務部市場部系統(tǒng)/終端銷售部網(wǎng)絡工程部客戶服務中心投資治理部信息技術部研發(fā)中心新產(chǎn)品項目小組生產(chǎn)部物資治理部培訓中心人力資源部其他相關部門

32、預算的審批和下達范圍公司的全面預算初稿經(jīng)財務執(zhí)行副總裁、總裁辦公會和董事會審批通過后定稿，由總裁辦公會負責將全面預算終稿下達至各部門并由財務總經(jīng)理監(jiān)督預算的執(zhí)行操縱目標確保預算的可操作性以及因素的制訂通過合理的審核、批準過程，并通過全體職員的努力是完全能夠達到的。在正常情況下，預算和實際沒有太大正負差異確保預算通過董事會審批從而增強預算執(zhí)行的嚴肅性，并符合公司戰(zhàn)略進展要求確保預算審批和下達的審慎性和權威性要緊操縱點11月25日前，財務部總經(jīng)理審批由預算會計編制的總預算初稿。若有修改意見，則將預算表格和修改意見退回預算會計，并由預算會計將修改意見和相關預算表格交相應的部門總經(jīng)理作必要調(diào)整；若沒有

33、修改意見，則將總預算初稿交財務執(zhí)行副總裁審批11月27日前，財務執(zhí)行副總裁審批由財務部總經(jīng)理遞交的總預算初稿。若有修改意見，則將修改意見和預算表格退回財務部總經(jīng)理，并由財務部總經(jīng)理通知預算會計將修改意見和相關預算表格交相關部門總經(jīng)理作必要調(diào)整；若沒有修改意見，則財務執(zhí)行副總裁通知總裁秘書安排召開專門針對預算審批的總裁辦公擴大會議，并將總預算初稿交總裁秘書各主管副總裁依照有關預算修改意見和各部門分解年度經(jīng)營目標值審批由其所轄的相關部門總經(jīng)理修改的預算表格。若有修改意見，則將預算表格退回部門總經(jīng)理作必要調(diào)整，若沒有修改意見，則將預算表格交回部門總經(jīng)理，并由其交給財務部預算會計12月5日總裁辦公擴大會議審批預算，推斷預算整體的合理性和是否符合戰(zhàn)略進展的要求。若有修改意見，則總裁辦公擴大會與相關部門總經(jīng)理進行協(xié)商，對分解目標值作相應修正，并由秘書編制會議紀要，記錄總裁辦公擴大會議預算修改意見，分發(fā)至相關部門總經(jīng)理作必要調(diào)整；若沒有修改意見，則由秘書編制會議紀要，并安排召開專門針對預算審批的董事會議12月15日董事會審批預算，依照戰(zhàn)略進展要求和投資者預期回報率審核預算的正確性、合理性和可行性。若有修改