企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃流程管理的成功案例

1、第1章第1章業(yè)務(wù)流程治理關(guān)于21世紀(jì)的企業(yè)來講，流程將特不關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來。Michael Hammer教授環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，它們共同的特點(diǎn)是不斷地審視和改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)流程，不斷進(jìn)展職員的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或(和)生產(chǎn)的實(shí)踐中，以便不斷提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，并最終獵取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程治理被認(rèn)為是這些企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，那么什么是流程治理？什么緣故要流程治理？我們的企業(yè)需要流程治理嗎？等等，這些問題將在本章為您解答。1.1 流程治理是什么1.1.1 關(guān)于流程流程是一組為客戶制造價(jià)值的相關(guān)活動(dòng)。企業(yè)的流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，能夠不斷地

2、總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)?！傲鞒獭钡牧鶄€(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用(即結(jié)構(gòu))、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。如圖1-1所示。圖1-1 “流程”的六個(gè)要素按照流程的定義，企業(yè)的活動(dòng)幾乎都能看做是大大小小的流程。也確實(shí)是講，個(gè)人難以獨(dú)自提供增值，起作用的是增值的流程，如圖1-2所示。圖1-2 個(gè)人難以獨(dú)自提供增值，起作用的是增值的流程1. 流程的特點(diǎn)目標(biāo)性 有明確的輸出(目標(biāo)或任務(wù))。那個(gè)目的能夠是一次中意的客戶服務(wù)；也能夠是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性 包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都能夠用如此的語式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是如何樣的，輸出為誰

3、制造了如何樣的價(jià)值?！闭w性 至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性 由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系緩緩展開。層次性 組成流程的活動(dòng)本身也能夠是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也能夠看做是“子流程”，能夠接著分解為若干活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性 流程的結(jié)構(gòu)能夠有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來專門大的阻礙。2. 流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，能夠不斷地總結(jié)和固化優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)。1.1.2

4、 流程治理是什么1. 流程治理的定義業(yè)務(wù)流程治理(BPM，簡(jiǎn)稱流程治理)，是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化治理方法。與BPR 的定義相似，流程治理的定義中也包含了幾個(gè)關(guān)鍵詞：規(guī)范化、流程、持續(xù)性和系統(tǒng)化。從定義能夠看出，流程治理將原來BPR 定義中的完全性、全然性融入了規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定全是完全地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而應(yīng)該規(guī)范地對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的就進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不需要重新設(shè)計(jì)的就進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)，該定義指出，流程治理是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的一種方法，放棄了原來“戲劇性”的提法，現(xiàn)在“持續(xù)性”的提法顯然更

5、具有現(xiàn)實(shí)意義。流程治理的定義更加強(qiáng)調(diào)了流程的重要性。能夠看到，流程治理確實(shí)差不多成為了一種講求實(shí)效、切實(shí)可行的治理理念，因此，絕對(duì)值得我們學(xué)習(xí)和推廣應(yīng)用。2. 流程治理的其他定義IDS1 IDS-Scheer是一家專業(yè)的世界聞名的咨詢服務(wù)公司，依照2004年Gartner Group的調(diào)研報(bào)告，IDS-Scheer在流程治理領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品功能方面排名第一。公司將BPM定義為：企業(yè)依照自身的戰(zhàn)略重點(diǎn)，有選擇地對(duì)支撐其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進(jìn)的治理過程。1 IDS-Scheer是一家專業(yè)的世界聞名的咨詢服務(wù)公司，依照2004年Gartner Group的調(diào)研報(bào)告，IDS

6、-Scheer在流程治理領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)品功能方面排名第一。3. 流程治理的本質(zhì)流程治理的核心是流程，流程治理的本質(zhì)確實(shí)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程治理首先保證了流程是面向客戶的流程，流程中的活動(dòng)都應(yīng)該是增值的活動(dòng)，從而保證了流程中的每個(gè)活動(dòng)差不多上深思熟慮的結(jié)果，是與流程相互配合的。由此，使職員們意識(shí)到個(gè)人的活動(dòng)是大目標(biāo)的一個(gè)組成部分，他們的工作差不多上為了實(shí)現(xiàn)為客戶服務(wù)那個(gè)大目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)流程通過流程治理被構(gòu)造成卓越流程后，人們能夠始終如一地執(zhí)行它，治理人員也能夠以一種規(guī)范的方式對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)。流程治理保證了一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程是通過精心的設(shè)計(jì)，同時(shí)這種設(shè)計(jì)能夠不斷地持續(xù)下去，使流程本身能夠保

7、持永不落伍。能夠講，構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程是流程治理的本質(zhì)，是流程治理的全然目的。制定并落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程治理的前提條件。業(yè)務(wù)流程治理的目標(biāo)是完整、一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)戰(zhàn)略加以支持。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略、降低成本、滿足客戶日益提高的質(zhì)量要求。在這種情況下，業(yè)務(wù)流程治理確實(shí)是一個(gè)針對(duì)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整流程、相關(guān)組織機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)的過程。業(yè)務(wù)流程治理的過程是對(duì)流程進(jìn)行全面追蹤的過程。業(yè)務(wù)流程治理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從記錄流程(含分析和優(yōu)化)開始，到在信息系統(tǒng)中實(shí)施流程，再到自動(dòng)監(jiān)測(cè)和評(píng)估流程績(jī)效以及考核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并結(jié)合市場(chǎng)和公司的需求不斷調(diào)整，從而形成

8、了業(yè)務(wù)流程治理的完整閉環(huán)。4. 流程治理的層面流程治理與原有的BPR治理思想最全然的不同就在于流程治理并不要求對(duì)所有的流程進(jìn)行再造。構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程并一定需要流程再造，而是依照現(xiàn)有流程的具體情況，對(duì)流程進(jìn)行規(guī)范化的設(shè)計(jì)。一般來講，流程治理能夠包含以下三個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。關(guān)于差不多比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點(diǎn)的流程，可能原先沒有完全規(guī)范，能夠進(jìn)行規(guī)范工作；假如流程中有一些問題，存在一些冗余或消耗成本的環(huán)節(jié)，我們能夠采納優(yōu)化流程的方法；關(guān)于一些積重難返、完全無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要的流程，就需要進(jìn)行再造了。從這點(diǎn)上看，流程治理的思想應(yīng)該是包含了BPR的，然而比BPR的概念更廣泛、更

9、適合現(xiàn)實(shí)的需要。5. 流程治理與企業(yè)治理叢林如圖1-3所示，“流程治理”不等于治理的全部，就好比講“流程治理”也是“治理叢林”中的“一棵樹”，一棵樹代替不了整個(gè)森林。流程治理、瓶頸治理(TOC)、質(zhì)量治理(TQM)等治理體系，雖講是不同的“樹木”，但也有其共性，那確實(shí)是：都從某一個(gè)層面切入，有各自的關(guān)注重點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)與工具。圖1-3 “流程治理”是“治理叢林”中的一棵樹木相關(guān)于TOC的從“瓶頸”切入，關(guān)注“瓶頸”的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識(shí)瓶頸、識(shí)不瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸治理的思維流程(TP)等工具；以及TQM的從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套

10、“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計(jì)等一系列方法與工具。那么，流程治理確實(shí)是如此的一種治理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程、e化流程、運(yùn)作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個(gè)“再認(rèn)識(shí)流程”的新的循環(huán)的同時(shí)，也有著流程描述與流程改進(jìn)等的一系列方法、技術(shù)與工具。“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、運(yùn)作流程、優(yōu)化流程、e化流程、運(yùn)作流程”的表述確切地描述了流程治理從“面點(diǎn)面”的循環(huán)，即“流程治理全面體系建設(shè)流程治理亮點(diǎn)優(yōu)化提升流程治理全面體系建設(shè)”。“流程治理”不是治理的全部，但優(yōu)異的流程治理能夠有力推動(dòng)企業(yè)取得成功、達(dá)成使命。1.2 什么

11、緣故要流程治理IDS公司調(diào)查后認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程治理已成為企業(yè)首選的操縱工具！存在于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程類似貫穿于人體的神經(jīng)系統(tǒng)。對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的治理、維護(hù)和優(yōu)化，可顯著提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)生存能力，從而關(guān)心企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更快速地為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。業(yè)務(wù)流程治理是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新能力的必要條件，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程治理可對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)流程(關(guān)注點(diǎn)：快速投放市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新)、產(chǎn)品和服務(wù)提供流程(關(guān)注點(diǎn)：以客戶為導(dǎo)向、利潤(rùn)分配、質(zhì)量)、支持流程(關(guān)注點(diǎn)：減少開支、提高職員中意度)、治理操縱流程(關(guān)注點(diǎn)：變革治理、戰(zhàn)略治理)產(chǎn)生直接的效果。因此，業(yè)務(wù)流程治理有助于企業(yè)快速、靈活地

12、應(yīng)對(duì)不斷變化的客戶需求和市場(chǎng)進(jìn)展趨勢(shì)。企業(yè)信息化建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的過程，以流程為導(dǎo)向?qū)嵤┬畔⑾到y(tǒng)的方法關(guān)于企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)具有十分重要的作用。如在實(shí)施ERP、CRM或SCM等信息系統(tǒng)時(shí)，這種實(shí)施方法不僅能關(guān)心改善業(yè)務(wù)和系統(tǒng)中的流程，同時(shí)還能借助各種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來對(duì)業(yè)務(wù)流程的實(shí)效進(jìn)行監(jiān)控，保證信息系統(tǒng)實(shí)施的投資回報(bào)(ROI)。隨著多數(shù)產(chǎn)品的日益同質(zhì)化，企業(yè)差不多專門難在性能、質(zhì)量、價(jià)格上形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)表面上是產(chǎn)品與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是產(chǎn)品背后一系列流程之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)確實(shí)是流程制勝。圖1-4和圖1-5表明了流程在企業(yè)中的價(jià)值定位。其中戰(zhàn)略解決“做什么”的問題，而流程解決“如何

13、做”和“誰來做”的問題，戰(zhàn)略和流程構(gòu)成了企業(yè)的商業(yè)模式。它們之間的關(guān)系能夠用下面兩句話來概括。戰(zhàn)略和商業(yè)模式的變化會(huì)導(dǎo)致流程和組織的變化。流程是支撐商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的重要平臺(tái)。圖1-4 流程的價(jià)值定位圖1-5 戰(zhàn)略與流程的關(guān)系圖正因?yàn)榱鞒淘?C(Customer、Competition、Change)商業(yè)環(huán)境下越來越凸現(xiàn)其作為企業(yè)生存和進(jìn)展的全然價(jià)值，是公司的重要資源和核心財(cái)寶之一，因此，勢(shì)必需要對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的治理與提升，達(dá)到與戰(zhàn)略和商業(yè)進(jìn)展同步。企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，流程治理的迫切度并不高。因?yàn)椋簯?zhàn)略和商業(yè)模式不穩(wěn)定。以經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心代替流程，沒有紙面的流程。比流程更重要，成敗的背后是個(gè)人。靠相互適應(yīng)

14、、長(zhǎng)期默契進(jìn)行協(xié)調(diào)。而在企業(yè)規(guī)模進(jìn)展和壯大過程中，則普遍存在治理困境?！安块T墻”變厚，關(guān)注各自孤立的活動(dòng)，只關(guān)注上司的感受，只關(guān)注自己局部的效率。治理層級(jí)多，需要的協(xié)調(diào)多，垂直權(quán)力達(dá)不到的地點(diǎn)或權(quán)力交界的地點(diǎn)總是出問題。分工協(xié)作導(dǎo)致相互聯(lián)系與相互依靠越來越緊密。相互聯(lián)系并非一目了然，更多是間接的、滯后的、不易感知的。相互聯(lián)系的隱形導(dǎo)致流程的模糊，導(dǎo)致問題隱形。就事論事，導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生和不斷忙于救火。頭痛醫(yī)頭，導(dǎo)致無法解決系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面的問題，即流程/活動(dòng)之間的界面、接口與銜接。緣故在于我們看待企業(yè)運(yùn)作的視角不夠準(zhǔn)確。流程隱藏在職能性的架構(gòu)后面，難以觀看。沉醉于權(quán)力結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)越感中，脫離了讓業(yè)

15、務(wù)更暢通的全然目的，而在事件的背后總有權(quán)力碰撞的影子。人們局限于職能視野，難以觀看全過程和跨部門間的流程。不同的人對(duì)同一流程的認(rèn)識(shí)可能完全不同，難以達(dá)成共識(shí)(范圍、角色、活動(dòng))和相互支持。因此，我們需要通過流程建設(shè)打造規(guī)范的例行業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺(tái)。通過流程建設(shè)能夠?qū)⒅卫砥脚_(tái)逐漸從依靠經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力轉(zhuǎn)移到依靠體系、制度。流程要解決90以上的例行業(yè)務(wù)運(yùn)作，并高效治理，是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。提升流程水平，使之與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)展同步或超前引導(dǎo)，如圖1-6所示。圖1-6 流程治理需要與業(yè)務(wù)進(jìn)展同步加強(qiáng)企業(yè)流程能力建設(shè)，從系統(tǒng)層面全面提升企業(yè)績(jī)效。通過流程建設(shè)打通公司的流程價(jià)值鏈，建立圍繞客戶需求的端到端的流程。

16、流程是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的核心載體，企業(yè)需要打造以客戶為導(dǎo)向的端到端的流程價(jià)值鏈，以有效整合內(nèi)部資源，支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。流程是企業(yè)治理體系的關(guān)鍵模塊，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，需要不斷提升流程成熟度，把例外變成例行、把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)到流程中去，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。從“流程的視角來理解治理”的邏輯確實(shí)是：企業(yè)的使命是為顧客制造價(jià)值；為顧客制造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程治理。綜上所述，實(shí)施流程治理的全然目的，是簡(jiǎn)化與完善公司的業(yè)務(wù)流程體系，使之更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴(kuò)大例行治理，減少例外治理，提高效率，堵塞漏洞。1.3 企業(yè)流程治理的簡(jiǎn)明方法論模型一個(gè)組織想要應(yīng)用流

17、程治理這種治理理念，首先就需要進(jìn)行一些發(fā)覺核心流程、改進(jìn)核心流程的工作。從方法論上來看，這些工作與BPR 的一些方法論有異曲同工之處。圖1-7表示了組織在應(yīng)用流程治理的初始時(shí)期的一些步驟，從中我們能夠?qū)ｉT清晰地看到這一方法論的特點(diǎn)。流程治理方法論是一種循環(huán)的、可持續(xù)的方法論，這一點(diǎn)也專門好地符合了流程治理持續(xù)性的要求。也確實(shí)是講，流程治理不是一步到位的，需要不斷地進(jìn)行循環(huán)、反復(fù)，才能始終保證企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是卓越流程，才能保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖1-7 流程治理的方法論模型圖1.4 流程化治理的組織結(jié)構(gòu)1.4.1 流程型組織組織要想實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長(zhǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，

18、必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織，而是應(yīng)用分析工具流程，從流程角度去分析作為一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯(cuò)的流程構(gòu)成，實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)流程為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)職員參與企業(yè)治理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)是一種可行途徑。我們將流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)機(jī)能。流程型組織是以流程為核心的扁平化組織。1. 流程型組織的差不多特

19、點(diǎn)流程型組織與其他組織結(jié)構(gòu)相比，具有下面一些特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)圍繞核心流程建立，而非部門職能。從治理層次、治理幅度來講，流程型組織的治理幅度寬，治理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)。差不多工作單位為行使某流程職能的團(tuán)隊(duì)。從專業(yè)化程度來講，其流程橫貫不同部門，流程團(tuán)隊(duì)是由不同專業(yè)的人組成，團(tuán)隊(duì)中的專業(yè)化分工明確，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間沒有明顯的專業(yè)化區(qū)不。從地區(qū)分布來看，流程型組織更能適合于地區(qū)分布廣的情況。從集權(quán)程度來講，流程型組織是一種既分權(quán)又集權(quán)的方式。各個(gè)流程有專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，減輕了高層治理者的工作負(fù)擔(dān)，這確實(shí)是分權(quán)；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購、財(cái)務(wù)結(jié)算等操縱，這

20、確實(shí)是集權(quán)。通過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，能夠在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。從規(guī)范化程度來講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對(duì)非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境。從制度化程度來講，流程型組織強(qiáng)調(diào)對(duì)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，過程記錄和書面報(bào)告的要求比較高。從人員結(jié)構(gòu)來講，流程型組織更能適應(yīng)知識(shí)型職員的需求。組織以客戶為導(dǎo)向，績(jī)效要緊關(guān)注整體輸出。2. 流程型組織的差不多模型流程型組織的差不多模型，如圖1-8所示。圖1-8 流程型組織的差不多模型1.4.2 傳統(tǒng)組織VS流程型組織像IBM等大公司差不多將流程治理作為公司業(yè)績(jī)提升項(xiàng)目

21、的核心主題。流程治理除了能提升單個(gè)流程的績(jī)效，也差不多成為了一種重要的企業(yè)運(yùn)作和治理的手段。傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和治理的角色，對(duì)流程漠不關(guān)懷，因此，表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。然而，隨著流程治理理念的日益進(jìn)展，現(xiàn)代的治理模式將把中心投向?qū)α鞒痰闹С帧Ｔ谶@種新的治理模式下，人們將工作在團(tuán)隊(duì)中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而非向上司或活動(dòng)負(fù)責(zé)。治理人員更像是導(dǎo)師，而非原來的類似監(jiān)工的角色。慢慢地，進(jìn)行流程治理的企業(yè)最終將轉(zhuǎn)變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進(jìn)行治理并更好地以客戶為中心進(jìn)行服務(wù)。表1-1是Michael Hammer博士所詮釋的傳統(tǒng)組織和流程型

22、組織的對(duì)比。表1-1 傳統(tǒng)組織和流程型組織的對(duì)比傳 統(tǒng) 組 織流程型組織組織軸心職能流程工作單位部門團(tuán)隊(duì)工作描述狹窄寬敞衡量標(biāo)準(zhǔn)狹窄由始至終焦點(diǎn)上司客戶酬勞基于活動(dòng)基于結(jié)果治理者角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)部門經(jīng)理流程負(fù)責(zé)人變化沖突導(dǎo)向合作導(dǎo)向1.4.3 流程型組織的產(chǎn)生流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)方面：第一個(gè)方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動(dòng)著組織的改變；第二個(gè)方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力，機(jī)構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時(shí)刻長(zhǎng)，服務(wù)質(zhì)量差；第三個(gè)方面是治理理論的進(jìn)展，流程再造、價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)力

23、等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。1.4.4 流程型組織的建立在實(shí)踐中，如何創(chuàng)建一個(gè)流程型組織，梅紹組和James T.C.Teng在流程再造一書中提出了建立流程型組織的四步法。第一，要想達(dá)到組織生存、進(jìn)展和壯大的目的，需要樹立組織獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須找出為組織制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心流程。第二，要對(duì)核心流程進(jìn)行規(guī)范或者再造，提高它的運(yùn)作效率。第三，必須設(shè)定負(fù)責(zé)流程全程運(yùn)轉(zhuǎn)的流程團(tuán)隊(duì)，使顧客能夠享受到“一站式”的全面服務(wù)。第四，有相應(yīng)的考核體系來激勵(lì)組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務(wù)的理念。由此，我們能夠從理論上推斷出建立一個(gè)流程型組織的步驟：界定核

24、心流程、優(yōu)化流程、建立流程團(tuán)隊(duì)、完善考評(píng)體系。那個(gè)地點(diǎn)要特不談到完善考評(píng)體系。完善的績(jī)效考評(píng)制度是對(duì)組織成員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指示職員行為的標(biāo)尺。在流程及組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評(píng)體系的重要作用就更加明顯了。關(guān)于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評(píng)體系是一種正激勵(lì)，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評(píng)體系必須以流程的結(jié)果來衡量成員的工作業(yè)績(jī)，鼓舞以顧客為中心，倡導(dǎo)協(xié)作文化。1. 建立流程型組織應(yīng)注意的問題流程型組織能夠有效地關(guān)心組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進(jìn)流程，提高顧客中意度。然而流程型組織也有局限性，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)

25、部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰。只有具備這一條件，企業(yè)才有可能重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以顧客為中心的流程型組織。(1) 遵循循序漸進(jìn)的原則建立一個(gè)良好的信息工作平臺(tái)。利用IT手段建立信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動(dòng)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的整合。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)治理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個(gè)性的治理思想，打破以往條塊分割的職能治理思想，實(shí)現(xiàn)整體流程的再造和治理。具備系統(tǒng)的觀點(diǎn)，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，而不是要求每個(gè)環(huán)節(jié)差不多上最優(yōu)的。充分發(fā)揮個(gè)人在群體中的主觀能動(dòng)性的原則。企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)職員的積極性支持企業(yè)的變革。(2) 吸

26、納全體組織成員的參與企業(yè)往往會(huì)聘請(qǐng)外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識(shí)和客觀公正的立場(chǎng)來設(shè)計(jì)和推動(dòng)方案實(shí)施。然而最好的方法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使職員自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀。(3) 權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進(jìn)行改進(jìn)，現(xiàn)在的變革方式往往是被動(dòng)應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。反之，一個(gè)憂患意識(shí)專門強(qiáng)的組織，其變革方式往往是主動(dòng)思變式、民主式等。企業(yè)應(yīng)該依照組織的戰(zhàn)略和所處的組織進(jìn)展時(shí)期等實(shí)際情況，選擇最適宜的組織轉(zhuǎn)型方案。1.5 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.5.1

27、 究1. 以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨的要緊問題傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)治理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并依照任務(wù)組成各個(gè)職能治理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)不任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無法形成有效支撐。2. 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的運(yùn)作思路強(qiáng)調(diào)治理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的治理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地點(diǎn)。它強(qiáng)調(diào)整體和全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。依照業(yè)務(wù)流程治理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立操縱程序來盡量壓縮治理層次，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間

28、則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。3. 業(yè)務(wù)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的以職能組織為中心的治理模式下，組織的存在反映了企業(yè)天生對(duì)操縱、權(quán)力的需要和追求，假如沒有組織，操縱和權(quán)力就失去了最為有效的載體。關(guān)于企業(yè)的一般職員而言，一方面被組織所操縱、治理，另一方面組織的存在也為其提供了安全的保障。比如在國有企業(yè)，哪怕機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、效率低下是人所共知的事實(shí)，大伙兒都在組織的庇護(hù)下相安無事，混一點(diǎn)糊口的工資。從個(gè)人角度而言，組織存在的最重要的意義是給所有人提供了心理和實(shí)質(zhì)上的安全感。而流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。意識(shí)到那個(gè)問題，專門多公司已開始

29、強(qiáng)調(diào)要關(guān)注業(yè)務(wù)流程，然而，假如僅僅是關(guān)注，而把重點(diǎn)仍放在組織上，就會(huì)使我們太接近于“樹”，而必定不記得了“森林”。當(dāng)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)部門考核指標(biāo)KPI、個(gè)人KPI的時(shí)候，不可幸免地產(chǎn)生各人自掃門前雪的情況，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，大部分人關(guān)注于能夠操縱的范圍，而不是自己不可操縱的企業(yè)目標(biāo)。這種關(guān)注于部門的KPI分解具有打算經(jīng)濟(jì)的味道，必定無法滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而當(dāng)我們以流程作為治理的重點(diǎn)時(shí)，則容易做到關(guān)注整體而非局部。4. 企業(yè)存在的目的，對(duì)外而言是制造社會(huì)價(jià)值，對(duì)內(nèi)是產(chǎn)生利潤(rùn)組織架構(gòu)只有合理和不合理之分，同樣的組織架構(gòu)其運(yùn)作結(jié)果可能會(huì)有天壤之不，但同樣的流程應(yīng)該產(chǎn)生

30、相似的結(jié)果。例如，某個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷過程每次差異專門大，也許并沒有寫在紙上的流程，但實(shí)際上每一次成功的營(yíng)銷經(jīng)常有精心設(shè)計(jì)的流程，比如講訪問客戶的過程、送禮的時(shí)機(jī)等。這些流程只可意會(huì)難以言傳，籠統(tǒng)歸結(jié)為組織的能力不失為降低難度、簡(jiǎn)化治理的好方法。然而，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷業(yè)績(jī)的制造是源于營(yíng)銷人員執(zhí)行了一定的流程。5. 分析兩種特例企業(yè)只有組織結(jié)構(gòu)(包括職位)會(huì)如何樣？只有流程而沒有組織結(jié)構(gòu)會(huì)如何樣？前一種狀況的結(jié)果我們差不多看到了，過去的國有企業(yè)能夠講大部分差不多上如此的典范。后一種情況會(huì)如何樣呢？關(guān)于小企業(yè)顯然沒什么問題，總經(jīng)理對(duì)企業(yè)級(jí)流程負(fù)責(zé)，考核各個(gè)流程的運(yùn)作狀況。原來的副總經(jīng)理能夠負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)級(jí)

31、的流程，他無需對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，只要對(duì)企業(yè)級(jí)流程做出應(yīng)有的承諾和保證就行了，他的下屬也如此，即使是秘書如此的角色，也能夠設(shè)計(jì)為在需要時(shí)(定時(shí)或事件觸發(fā))提供對(duì)流程的支持服務(wù)，而沒有必要一定是服務(wù)于某個(gè)人或部門的職位。專門顯然，如此的“全流程型”組織會(huì)有更明確、有效的目標(biāo)，更高的效率，不斷改善的可能，對(duì)比職能型組織有專門大的優(yōu)勢(shì)。因此，如此的企業(yè)對(duì)治理能力的要求絕非一般企業(yè)能夠做到，因此，組織在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)刻會(huì)存在，作為流程一時(shí)無法實(shí)現(xiàn)目的的補(bǔ)充和緩沖。因此，我們認(rèn)為：組織的產(chǎn)生往往不是企業(yè)理性選擇的結(jié)果。靜態(tài)的組織不產(chǎn)生任何價(jià)值，只能通過流程制造價(jià)值。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在流程上，而不是組織上。組織的設(shè)計(jì)

32、應(yīng)該符合流程的需要，反過來就不成立。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)是通過業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)的，組織沒有直接的貢獻(xiàn)。以上確實(shí)是“應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)依舊仍以組織結(jié)構(gòu)為中心”這一問題的答案。1.5.2 治理咨詢項(xiàng)目實(shí)踐在我們所知的治理咨詢項(xiàng)目中，有些企業(yè)為了提高組織的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，大膽實(shí)踐了以流程改進(jìn)與優(yōu)化為中心的組織創(chuàng)新，具體的做法如下。1. 對(duì)業(yè)務(wù)流程本身進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化(1) 對(duì)業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整整合：將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進(jìn)行歸并，使復(fù)雜流程簡(jiǎn)單化。分散：將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動(dòng)。刪除：是指盡可能精簡(jiǎn)不制造價(jià)值或者投入產(chǎn)出比偏小的事項(xiàng)。重調(diào)整：是利用并行工程將串行的事項(xiàng)關(guān)系

33、轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿械氖马?xiàng)。通過上述四種具體方法提高流程的運(yùn)作效率。流程本身的分析和調(diào)整是一項(xiàng)特不基礎(chǔ)性的工作，它不僅是組織創(chuàng)新的起點(diǎn)，同時(shí)也有利于改善企業(yè)的基礎(chǔ)治理工作。例如，我們?cè)跒槟称髽I(yè)實(shí)施ERP的過程中共清理、規(guī)范和優(yōu)化了78個(gè)業(yè)務(wù)流程，改變了原有的工作方式或者不規(guī)范的適應(yīng)。(2) 業(yè)務(wù)流程的延伸傳統(tǒng)組織中，流程被人為地割裂。與外部利益相關(guān)者之間的聯(lián)結(jié)被忽視，特不是與供貨商、銷售商、顧客的聯(lián)系，事實(shí)上他們也是價(jià)值鏈的有機(jī)構(gòu)成。流程調(diào)整或優(yōu)化之后，組織條塊分割的狀態(tài)就被打破。如我們?cè)跒槟称髽I(yè)實(shí)施流程調(diào)整與優(yōu)化后，將供貨給等。(3) 業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變(流程的信息化)信息技術(shù)為業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與提

34、升提供了強(qiáng)有力的手段，信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間是一種互動(dòng)關(guān)系，兩者有機(jī)結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。我們?cè)跒槟称髽I(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與優(yōu)化的過程就借助了已搭建的信息化平臺(tái)。2. 組織結(jié)構(gòu)之間的流程改進(jìn)這是指發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)之間的流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造。通過組織之間的流程再造，企業(yè)與供貨商或合作商之間就會(huì)像一個(gè)公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)，簡(jiǎn)化工作流程，與其供貨商之間也能夠?qū)崿F(xiàn)良好的信息互動(dòng)，保證了供貨及時(shí)率。3. 部門、崗位職能的調(diào)整在傳統(tǒng)組織中，職能部門更多的是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用。在流程改進(jìn)之后，明確了各部門在價(jià)值制造中的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更要緊是提供

35、服務(wù)。4. 建立合理的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制流程調(diào)整之后，組織中的部門、崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了變化，相應(yīng)的績(jī)效考核激勵(lì)方法也需要?jiǎng)?chuàng)新。這套績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行。績(jī)效考核的重點(diǎn)應(yīng)該是流程的KPI而不是組織的KPI，并以此推動(dòng)流程的持續(xù)性改進(jìn)，使企業(yè)獵取或制造更多的價(jià)值。1.6 業(yè)務(wù)流程治理與其他績(jī)效提升項(xiàng)目的關(guān)系企業(yè)為了提升自身的績(jī)效，開發(fā)、應(yīng)用了許多與績(jī)效提升有關(guān)的項(xiàng)目，例如ERP、CRM、供應(yīng)鏈治理、質(zhì)量治理等。然而流程治理除了能夠直接推動(dòng)績(jī)效的提升，還為這些與績(jī)效提升有關(guān)的項(xiàng)目的整合提供了

36、專門好的框架和依據(jù)。一些績(jī)效提升的項(xiàng)目是基于技術(shù)應(yīng)用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的績(jī)效評(píng)估體系。然而，假如我們認(rèn)真地分析這些項(xiàng)目，就會(huì)發(fā)覺一個(gè)無可爭(zhēng)辯的事實(shí)，它們都關(guān)注一個(gè)主題：業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程幾乎成圖1-9 流程治理與其他績(jī)效提升項(xiàng)目的關(guān)系1. 流程治理與ERP的關(guān)系從技術(shù)的角度上看，ERP系統(tǒng)是一種擁有共享數(shù)據(jù)庫和便捷工作界面的應(yīng)用軟件的集合。在實(shí)際應(yīng)用中，由于ERP系統(tǒng)中各個(gè)組件差不多上高度整合的，因此，ERP系統(tǒng)是一種支持端對(duì)端的業(yè)務(wù)流程的工具。假如一個(gè)企業(yè)在沒有清晰地描述出流程的基礎(chǔ)上就上ERP系統(tǒng)，ERP最終必定會(huì)崩潰。一個(gè)ERP 項(xiàng)目的成功實(shí)施，首先應(yīng)該做的確實(shí)是創(chuàng)建

37、卓越的業(yè)務(wù)流程，然后才是安裝ERP 軟件來支持這些流程。2. 流程治理與供應(yīng)鏈治理的關(guān)系供應(yīng)鏈實(shí)際上確實(shí)是一個(gè)跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)鏈治理的最終目標(biāo)也是使自己的顧客中意，因此，供應(yīng)鏈治理從本質(zhì)上看確實(shí)是一種流程治理，只只是我們通常所提的流程治理差不多上針對(duì)組織內(nèi)部的流程而言的。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛進(jìn)展，虛擬組織會(huì)不斷地涌現(xiàn)，流程治理的外延也必將不斷擴(kuò)大。3. 流程治理與電子商務(wù)的關(guān)系電子商務(wù)的本質(zhì)是通過電子的手段使公司以外的第三方(客戶及供應(yīng)商)能夠進(jìn)入公司的系統(tǒng)，公司的業(yè)務(wù)流程將它們整合起來。假如在一個(gè)表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)流程的前端放上一個(gè)網(wǎng)站，只能使不人更加認(rèn)識(shí)到那個(gè)流程是多么的不佳。只有通過流程

38、治理，使流程變得表現(xiàn)優(yōu)秀，才能使整合進(jìn)流程的供應(yīng)商和客戶對(duì)公司業(yè)績(jī)的進(jìn)步發(fā)揮更大的作用。4. 結(jié)論毫無疑問，在那個(gè)以客戶為中心的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，流程，特不是卓越的業(yè)務(wù)流程差不多成為企業(yè)的一種專門重要的競(jìng)爭(zhēng)力。從上面介紹的流程治理的概念來看，流程治理是適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求的，以業(yè)務(wù)流程為核心的治理理念。與比較激進(jìn)的ERP治理思想相比較，流程治理無疑更具有有用性。從實(shí)踐中，我們能夠看到，流程治理的治理思想差不多開始在一些企業(yè)發(fā)揮著巨大的作用，能夠可能，流程治理將成為21世紀(jì)一種主流的治理思想。1.7 企業(yè)流程成熟度我們的流程處于什么等級(jí)？大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都有一個(gè)普遍特點(diǎn)，許多業(yè)務(wù)治理人員不能將流程講清晰。比

39、如，與他工作有緊密關(guān)系的流程究竟有哪些，這些流程是如何運(yùn)作的。甚至針對(duì)同一個(gè)流程，不同的人員講出來都不一樣。比如，關(guān)于流程的客戶是誰、流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)在哪里、流程中涉及的角色和活動(dòng)等問題，答案都不一樣。這一點(diǎn)特不有味，大伙兒每天都在自己的崗位上忙碌著，但沒有人會(huì)去考慮，我們是如何協(xié)同工作的。 APQC(美國生產(chǎn)率與質(zhì)量協(xié)會(huì))的一份資料顯示，企業(yè)流程的成熟度能夠分為五個(gè)等級(jí)，如圖1-10所示。圖1-10 APQC流程能力成熟度模型經(jīng)驗(yàn)級(jí) 當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時(shí)，對(duì)流程需求的急迫度并不高，那個(gè)時(shí)期首先要解決產(chǎn)品和市場(chǎng)的問題，商業(yè)模式還不穩(wěn)定，需要通過市場(chǎng)運(yùn)作來修正，因此，往往是個(gè)人英雄主義比較突出。職

40、能級(jí) 專門多企業(yè)初具規(guī)模后，并沒有意識(shí)到流程建設(shè)的重要性。目前，國內(nèi)至少99的企業(yè)的流程治理嚴(yán)峻滯后于業(yè)務(wù)，長(zhǎng)期停留在經(jīng)驗(yàn)級(jí)、職能級(jí)。專門多企業(yè)都通過了ISO 9000認(rèn)證，有的是大中型企業(yè)，有的是差不多初具規(guī)模的中小企業(yè)，在商業(yè)模式上有了一定的穩(wěn)定性，但在流程成熟度方面卻仍處于模型中的第二等級(jí)，也確實(shí)是職能和經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)作。這些企業(yè)的普遍特點(diǎn)是，每個(gè)部門依照職能負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)自己的流程，因此，大多數(shù)流程只是部門內(nèi)部的流程，眾多跨部門的流程描述不清晰，也確實(shí)是講，流程沒有形成端到端的閉環(huán)。因此專門多部門經(jīng)理都在抱怨跨部門接口的問題太多，但確實(shí)是沒有人對(duì)全流程負(fù)責(zé)。在那個(gè)時(shí)期，還面臨一個(gè)比較大的文化

41、問題，確實(shí)是“部門墻”太厚，同時(shí)流程執(zhí)行意識(shí)淡薄，流程文件和執(zhí)行嚴(yán)峻脫節(jié)。規(guī)范級(jí) 國內(nèi)真正達(dá)到流程成熟度三級(jí)(規(guī)范級(jí))及三級(jí)以上的企業(yè)特很多，部分通過CMM及CMMI認(rèn)證的軟件企業(yè)可能在局部流程(軟件實(shí)現(xiàn)流程)上做到了，但并不表明整個(gè)企業(yè)的流程都已做到。印度軟件企業(yè)的流程成熟度普遍比較高，有一家通過CMMI五級(jí)認(rèn)證的軟件公司，人員流淌率高達(dá)20以上，但公司開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量都能達(dá)到既定目標(biāo)，偏差率專門低，文檔還專門齊全，讓人感到驚嘆。 這一點(diǎn)恰恰是我們大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的通病，由于缺少對(duì)流程能力的培養(yǎng)，因此，往往人員一旦變動(dòng)，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也帶走了，真正有價(jià)值的都沒有留下，留下的可能只是等待折舊的有形資產(chǎn)。因此，新人來了以后往往又要重新開始構(gòu)建自己的流程，假如不解決那個(gè)問題，又如何形成我們的流程能力呢？想想我們的業(yè)務(wù)模式和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不能通過流程固化下來，并不斷進(jìn)行自我改善，這是一件多么可怕的事啊！ 當(dāng)我們的企業(yè)忽略了流程治理的職能，我們就得時(shí)時(shí)忍受官僚作風(fēng)、部門本位主義帶來的低效率和高成本。在那個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，我們一定會(huì)失去