2022年工資方案范文

1、第11頁共11頁2022年工資方案范文經(jīng)過全體員工的努力，今年超額完成全年計劃，各方面工作取得了可喜的成績，為了鼓勵員工在明年更加努力工作，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益，本公司擬對員工崗位工資進(jìn)行調(diào)整。方案如下：1?調(diào)整外籍員工的崗位工資外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工_等人，_月崗位工資進(jìn)行調(diào)整。即在原基礎(chǔ)上增長_%;_等人按崗位工資的_%進(jìn)行增長，以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發(fā)放。2?修改崗位工資標(biāo)準(zhǔn)擬對現(xiàn)行的_級_檔崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，最高檔金額由原4_元提高到5_元，最低檔由原1_元提高到1_元(試用期間的工資)，試用_個月后經(jīng)考核合格，崗位工資可確定為1_元。技術(shù)性較強的崗位

2、試用期間的工資為_元，經(jīng)過_個月試用考核合格后根據(jù)技術(shù)水平的高低其崗位工資可確定在15002_元之間。對新招聘的具有領(lǐng)班以上職務(wù)的員工，試用期間的崗位工資確定在C檔，_個月試用合格后可調(diào)到各個職務(wù)的B檔。3?調(diào)整崗位工資方案(1)此次調(diào)整崗位工資采取與淡季培訓(xùn)相結(jié)合的辦法，由部門對員工進(jìn)行考核。對于在淡季培訓(xùn)中考核合格的員工，同時又屬于調(diào)整崗位工資的范圍，予以調(diào)整。但是對考核不合格的員工將延長_個月后再進(jìn)行考核，合格后方可調(diào)整崗位工資，但不予補發(fā)。(2)調(diào)整崗位工資的范圍：_年_月_日在冊、參加本公司淡季培訓(xùn)考核合格的正式員工。(3)調(diào)整金額：1)副總經(jīng)理月增資_元，總經(jīng)理助理(包括總監(jiān))月增

3、資_元，部門經(jīng)理月增資_元，部門副經(jīng)理月增資_元。對于在_年工作中成績突出的人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，可調(diào)到相對應(yīng)的A檔，對于不能勝任本職工作的人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，可調(diào)到相對應(yīng)的C檔或不調(diào)。2)領(lǐng)班至主管人員的崗位工資原則上調(diào)到各級別的B檔，成績突出的其崗位工資可調(diào)到A檔。對調(diào)到A檔、C檔崗位工資或不調(diào)的員工要嚴(yán)格控制，經(jīng)人力資源部審核后報中心領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。3)對受聘于本公司具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工，其崗位工資原則上調(diào)整為：高級職稱崗位工資4_元。中級職稱崗位工資3_元。初級職稱崗位工資2_元。對具有專業(yè)職稱同時又擔(dān)任職務(wù)的人員其崗位工資可選擇高金額。4)一般員工調(diào)整崗位工資按技術(shù)性較強和一般進(jìn)行調(diào)整：技術(shù)較

4、強的崗位工資的調(diào)整由部門依據(jù)考核情況原則上調(diào)整為19002_元。一般工程的員工，根據(jù)工作成績及表現(xiàn)，劃分為三個檔次來調(diào)整崗位工資：一檔：工作成績優(yōu)秀，調(diào)整金額為_元。二檔：工作表現(xiàn)良好，調(diào)整金額為_元。三檔：工作表現(xiàn)一般，調(diào)整金額為_元。調(diào)整崗位工資的比例為：調(diào)_元的員工占_%;調(diào)_元的員工占_%;調(diào)_元的員工占_%。4?調(diào)整崗位工資的具體安排(1)淡季培訓(xùn)結(jié)束后，由部門對每名員工進(jìn)行考核，填寫_公司員工考核表，部門經(jīng)理提出具體意見及調(diào)整方案，時間為_年_月_日_月_日。(2)由部門將調(diào)整方案報人力資源部進(jìn)行審核，時間為_月_日_日。(3)_月_日_日，經(jīng)本公司總經(jīng)理批準(zhǔn)輸入電腦，同時補發(fā)_年

5、_月-_月的崗位工資差額。2022年工資方案范文（二）按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據(jù)職務(wù)分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設(shè)計的理念和模式，下面應(yīng)屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)提供了某公司員工薪酬管理設(shè)計方案,供參考.一、薪資設(shè)計的理念和程序1.設(shè)計理念比較：傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念n根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定員工工資水平n論資排輩，以年功為主n絕對公平，全部公開n高度集中管理n主要以學(xué)歷和資歷作為制定工資等級的依據(jù)現(xiàn)代的薪資設(shè)計理念n根據(jù)人才市場價格決定工資水平n以能力為主，以職位定工資n相對公平，薪資實行保密n統(tǒng)一政策，分級管理n以科學(xué)的職位評估作為制定工資等級的依據(jù)2.薪酬

6、結(jié)構(gòu)A.固定薪酬(職務(wù)工資)n要有市場競爭力n職位、技能重要性體現(xiàn)n勞動力固定程度(公司)n歸屬與保障(員工)B.可變薪酬(績效工資)n獎勵績效n控制成本n提高生產(chǎn)效率n靈活性C.間接薪酬(福利政策)n有效有計劃n激勵性n吸引人才3.薪酬設(shè)計程序二、薪資方案設(shè)計的原則和政策1、根據(jù)職位評估委員會的評估結(jié)果設(shè)計職務(wù)薪資等級，使新調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關(guān)鍵管理業(yè)務(wù)技術(shù)人才。2、總監(jiān)以上職務(wù)(包括總監(jiān))實行年薪制，使高管人員更關(guān)注年度經(jīng)營和管理目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的緊密掛鉤。基本做法是將該職務(wù)核定的年薪總額分成_

7、%：_%：_%三部分，第一部分_%除以12，作為月薪;第二部分_%作為半年度績效考核獎勵;第三部分_%作為年底績效考核獎勵。3、為引導(dǎo)部門經(jīng)理一級管理人員在關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)的同時關(guān)注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據(jù)市場行業(yè)慣例，調(diào)整部門經(jīng)理的職務(wù)工資與獎勵提成的比例。業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為_%(工資)比_%(提成);非業(yè)務(wù)部部門經(jīng)理調(diào)整為_%(工資)比_%(獎金)。4、為了進(jìn)一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當(dāng)增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經(jīng)理以上(包括部門經(jīng)理)職務(wù)工資的_%;部門經(jīng)理以下職務(wù)工資的_%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿_年方可使用，中途離職，一律放棄。使

8、用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務(wù)兩年，每未滿一年，退提取額的_%，具體政策另行制定。(見附件四)5、月度職務(wù)工資(即固定薪酬)確定后，一般做法應(yīng)有低點、中點和高點，根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無級調(diào)速”的定級。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點起薪;其他員工一般定位在中點左右;只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進(jìn)的緊缺人才，才可以定在最高點(見附件一、職務(wù)工資等級方案)。6、簡化工資結(jié)構(gòu)，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結(jié)算發(fā)放。7、應(yīng)注意新、老工資體系的平滑轉(zhuǎn)移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑

9、轉(zhuǎn)移，逐步過渡。本次調(diào)整工資的幅度最高以_%為封頂。8、隨著新工資方案出臺，應(yīng)跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平(見附件“薪資管理規(guī)定”)。9、員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。2022年工資方案范文（三）根據(jù)失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動力、組織管理和經(jīng)濟(jì)效用方面都產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此，企業(yè)的管理者需要創(chuàng)造某些特定的條件，消除那些產(chǎn)生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動力最大化。具體的方案如下：弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系在企業(yè)中，當(dāng)金錢被過分強調(diào)時，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動力，妨礙員工獲

10、得效率、質(zhì)量和內(nèi)在動因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當(dāng)管理者對員工支付薪酬時，首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺得受到了剝削;其次，采取員工的服務(wù)時間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。轉(zhuǎn)變績效評估的目的從管理的角度看，當(dāng)績效評估體系過多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時，只能被評級、打分或者批評所充斥時，其結(jié)果是充滿誤導(dǎo)、帶來不滿和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，更多地強調(diào)改進(jìn)工作，而不是評價員工績效的優(yōu)劣。為了確保實現(xiàn)改進(jìn)的績效評估

11、目的，需要做以下幾點工作：1、強調(diào)績效評估的目的在于改進(jìn)員工的工作，而不是獎勵來提升員工的行為或者進(jìn)行等級評定或者競爭。2、注重雙向溝通，把它看成一個交換想法、提出問題的機會，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過尋找到員工自己所認(rèn)定的優(yōu)點和缺點的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。3、激發(fā)員工的工作原動力。根據(jù)對員工主動性的分析可知，善待員工能夠調(diào)動員工的積極性，這種內(nèi)在的原動力能夠進(jìn)一步帶來工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動力，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(1)強化工作關(guān)系的協(xié)作性。運作良好的團(tuán)隊比員工的獨立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動。因此，管

12、理者需要促進(jìn)員工在工作上的合作性。首先，需要對新員工提供實現(xiàn)團(tuán)隊合作所必須的培訓(xùn)。其次，強化本部門內(nèi)部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門合作的跨職能聯(lián)系，弱化團(tuán)隊之間的競爭性。(2)增加工作內(nèi)容的趣味性。即使工作場所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對自己的工作內(nèi)容不感興趣，他們就不會有工作積極性。懶惰、冷淡和不負(fù)責(zé)任就成為員工的正常反應(yīng)。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過改變工作的設(shè)計方式，重新設(shè)計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過管理者向員工強調(diào)工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過程中所帶來的快樂，更要他們認(rèn)識到工作的成果是具有重

13、要意義的，它不僅能給團(tuán)隊帶來貢獻(xiàn)，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績，更要為員工提供成功的機會。這種成功的機會可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據(jù)按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來考慮，更要從員工的個人喜好的角度為員工分派任務(wù);并且為員工機會去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。(3)確保員工的工作自主性。獎勵措施會剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會削弱員工工作的動機。因此，管理者應(yīng)該采取積極的措施來確保員工能夠決定如何做自己的

14、工作。第一、給員工們自己做決定的機會。允許員工自行設(shè)定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時以及如何對工作質(zhì)量進(jìn)行檢查。員工能夠自主決定何時開始工作、何時停止、何時休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵員工自己尋找解決問題的方法。企業(yè)要想最終做大做強，必須擁有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤手”!第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性;提倡員工對自己的工作負(fù)責(zé)和對企業(yè)工作的監(jiān)督;鼓勵員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當(dāng)管理者遇到問題時，動員員工一起尋找解決之道;主動傾聽員工們提出的有益的信息和合理化建議。2022

15、年工資方案范文（四）工資調(diào)整的幾條建議1比較建議找同行的數(shù)據(jù)類比下，如果確實定高了，那降價也未嘗不可。但是對車間的人員來說，越拿越少其實是非常大的弊端。很可能造成優(yōu)秀員工跳槽的風(fēng)險，一般混日子的員工都對工資沒有多大要求，但是技能優(yōu)秀的員工要求的薪資也會比普通員工高，若工資降低就及會被同行業(yè)挖走，再者現(xiàn)在招人普遍都比較難，真的要慎重。2盲目的降價無非就是讓員工積累不滿情緒，造成的后果可能是超耗增加了、質(zhì)量不穩(wěn)定了、客戶退貨更多了最終這些都是要老板來買單。3、公司若降低工資換個角度其實是想提高生產(chǎn)效率。原來花_塊能有150的產(chǎn)值，公司現(xiàn)在只想花_塊實現(xiàn)；但是如果還是花_塊，公司能實現(xiàn)200的產(chǎn)值，

16、那對公司來說會更傾向于選擇后者。若公司的目的只是降低成本增加效率，材料成本無法控制的前提下，應(yīng)該建議先從降低制造費用著手。讓財務(wù)對制造費用的統(tǒng)計核算細(xì)化，比如1)輛車的bom成本和實際成本進(jìn)行分析；2)成品庫存周轉(zhuǎn)率分析；3)零件庫的庫存周轉(zhuǎn)率分析(呆滯物料分析，賬務(wù)相符分析，報廢物料分析原因；4)生產(chǎn)異常的控制，如工人經(jīng)常停工呆料，就像近兩日外銷訂單一樣嗎，某些車型上線后五六個問題導(dǎo)致無法生產(chǎn)，停線解決異常，而晚上拼命加班來彌補技術(shù)或來料缺陷。我個人認(rèn)為這是影響成本的最大殺手?？梢詮难b配好孩子車型和外銷車型來分析，好孩子車型上線基本沒多少問題，每天_臺產(chǎn)量，而外銷訂單上線盡是問題，一天干_輛都很吃力，這些問題應(yīng)該是降低成本的關(guān)鍵。諸如此類問題的浪費比比皆是，無人將此類問題徹底挖掘解決導(dǎo)致重復(fù)出現(xiàn)，像閘把絲扣長加帽。4、我個人意見。輪輞工資應(yīng)比大線公司高_(dá)百元左右，線長工資應(yīng)該相差不能超過_元，若不能遵循這個就會導(dǎo)致各線不公情緒高漲影響車間士氣。5、建議車型單價跟標(biāo)準(zhǔn)工時掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)工時即組裝一臺成車所用時間，如好孩子_車型標(biāo)準(zhǔn)工時測為_分鐘(組裝該車型所有工序所用時間合計)，他