企業(yè)溝通交流案例經理下屬

1、公司交流交流事例：經理與部下公司交流交流事例：經理與部下事例波及人員：主管：財務部陳經理部下：財務部職工小馬和銷售部職工小李事例情形：財務部陳經理結算了一下上個月部門的款待費，發(fā)現有一千多塊沒有用完。依據老例他會用這筆錢請手下職工吃一頓，于是他走到歇息室叫職工小馬，通知其余人夜晚吃飯?？斓叫⑹視r，陳經理聽到歇息室里有人在談話，他從門縫看過去，本來是小馬和銷售部職工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚π●R說，“你們部陳經理對你們很關懷嘛，我看見他經常用款待費請你們吃飯?！薄暗昧税伞毙●R不屑的說到，“他就這么點本領來拉攏人心，碰到我們真切需要他關懷、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上一次公司辦培訓班的事

2、來說吧，誰都知道假如能上這個培訓班，工作能力會獲得很大提高，升職的機遇也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒覺察到，也沒踴躍為我們爭取，結果讓其他部門搶了先。我真的思疑他有沒有真切關懷過我們?！薄皠e不快樂了，”小李說，“走，吃飯去吧。”陳經理只能滿腹委屈地躲進自己的辦公室。事例剖析：1、誰犯了錯誤：陳經理作為中層經理，手中掌握的資源有限，不行能常常給職工加薪和升職，利用手中現有的一點權利進行“小恩小惠”。這樣來贏得下屬的好感，和睦人際關系，為工作增加“潤滑劑”，所以陳經理假如從工作角度出發(fā)，對部下推行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才失常。但是在這個事例中陳科長的“小

3、恩小惠”獲得了下屬的訴苦，為何呢？是由于他使用的方式不對，職工最重要和最基本的需求沒有獲得知足，培訓的機遇沒有爭取到，所以對職工來說，“小恩小惠”就變了味道，沒有了成效，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位從前，激勵因素是沒實用途的。這是錯誤一。公司的款待花費省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權利用來請職工吃飯的，更況且他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把款待費節(jié)儉下來請職工吃飯，此后怎么“克扣”其余部門的花費？信息傳出去，部門的威望就會降低。這是錯誤二。此后陳經理主持會議時說：“我們公司近來的開銷比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，依據當前的降價速度，我預計

4、三個月此后我們將沒有收益。所以我建議銷售部要努力控制銷售花費，特別是廣告費和款待費?！痹捠钦f得堂而皇之，但假如銷售部那位不給面子就摻了，他能夠這樣辯駁：“是呀，我們也在向來考慮控制花費的問題，但市場競爭這么激烈，我擔憂萬一廣告費降低，我們見面對更嚴重的生計危機，等到客戶和花費者把我們忘掉了，就是花當前三倍的花費唯恐也無可挽回了。至于我們的款待費嘛，客戶來公司觀光，我們總不可以不款待，更不可以太寒酸，也要表現我們公司的實力和形象。自然了陳經理提到的控制花費的看法很好，防患未然，我建議仍是從我們內部開始，內部部門其實不直接和客戶打交道，不用要的花費要盡量壓縮。我聽聞有些部門，節(jié)儉下一些款待費，不是

5、上繳，而是作為部門內部的吃喝費，這個民風可不好，所以我建議從這個上邊做文章，可能更適合。”銷售部經理是怎么知道陳經理的短處的？自然是小李告訴的嘍。老板假如認真追究的話，陳經理死定了！通告責備是免不了的，不然沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒運吧，誰讓自己的短處被他人抓住呢？那這個事就不可以夠做嗎？實質工作中好多人在做，并且做得很好，老板也是默許的。一般來說開通的老板會認為，只假如在估算內的錢，你能節(jié)儉下來，就是你的本領。再說款待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發(fā)票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來款待同事，主觀上仍是為了工作，可見你的內心仍是有公司的。所以一般來說老板不會

6、管，而是默許，但這個事是能夠做，不行以說，更不可以讓其他部門的人知道。其實其余經理也都怎么做，心照不宣也就能夠了，沒有人主動把這個當事兒。小馬作為基層職工也太不給自己上級面子了，怎么能夠當著“外人”，隨意談論自己領導的不是呢？特別是“死仇家”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，他人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什么好鳥?！毙●R也沒任何利處，不過嘴皮子上快活了。對于培訓機遇，我認為不是由于陳經理沒有為小馬爭取，而是由于小馬自己沒有爭取，經理每日的工作好多，你不重申培訓機遇的重要性，而是等候他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，但是也許在經理那邊是小問題。即使

7、有時間考慮，你不爭取，他會認為你對培訓的需求不是很激烈，怎么會爭?。考词箷幦?，面對其余部門的競爭，沒有你激烈的爭取作為后援，他怎么能堅持？經理也是平庸人，他沒有自己團隊作為后援，信心也會遇到打擊。所以上一次的培訓機遇不是由于陳經理，而是由于小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。2、究竟應當怎么做？剖析了上邊兩個人的錯誤此后，其實方法也出來了。作為陳經理從前沒有為手下爭取培訓的機遇，這已經是反水不收了，只能等候下一次機遇來挽救。面對部下的誤會也不要躲避，今日“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明日呢？莫非要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的方法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到

8、，而是走進去邊說邊揮手：“小馬，此刻有空嗎？我有事情找你?！毙±羁吹竭@樣，就會識相，為了掩蓋他方才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：“小馬，我們對帳的事，明日我找你，近來被煩死了，不打攪了?！庇谑切±钇鹕碜吡耍惤浝砗托●R回到他的辦公室，安排吃飯的事。依據舊理，這樣的事應當有一個陳經理的“鐵桿”來搞定，而不是一個常常多嘴的小馬，并且兩方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去歇息室找。此刻他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪里吃飯，而是能夠說：“近來工作怎么樣？有沒有什么事需要我?guī)兔?？”小馬必定感覺很忽然，不知道經理找他的真切目的是什么，所以會說的很圓滑。“沒有什么特其他，全

9、部正常?！薄芭?。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣?！保ㄆ鋵嶊惤浝硪膊淮_立，但三個月以內都沒有培訓也太說可是去了。陳經理也能夠獨自申請培訓機遇，假如老板不贊同，離職算了，沒趣。）小馬臉上立時發(fā)出光來，仰頭凝視著陳經理的眼睛，急迫地說：“培訓是好事情呀，上一次的培訓，我們部門沒人參加，我們還懊悔呢，沒有抓住一次學習的機遇。此次有機遇您必定要幫我們爭取呀?！标惤浝睃c點頭，關注地看著小馬說：“上一次的培訓我還認為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提示一下。既然喜愛就要努力求取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每日的事情好多，可能照料不了那么多，你們也多諒解。下次培訓我必定幫你爭

10、取?！毙●R感謝地看著經理說：“那就多謝您了，我理解了，多謝照料?！标惤浝砩眢w向后一靠，放松地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎么樣，你通知一下其余的同事，今日夜晚我請客，就當是我道歉?！毙●R感謝地說：“多謝經理了，你又要花費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下?！毙●R回頭說：“還有什么事，經理?！边@時陳經理嚴肅地說：“此后注意點，別讓其余部門的人知道我們常常有活動，不然影響不好?！边@樣辦理下來，對于上一次培訓的誤會獲得認識決，提示了小馬注意保護部門內部的小奧密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不為呢？事例波及人員：主管

11、：營銷部主管馬林部下：營銷員小劉事例情形：小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今日業(yè)務辦得順利嗎？”“特別順利，馬主管，”小劉喜悅的說，“我花了好多時間向客戶解釋我們公司產品的性能，讓他們認識到我們的產品是最適合他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價格了，所以很順利就把公司的機器，銷售出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊成的說，“但是，你完整認識了客戶的狀況了嗎，會不會出現頻頻的狀況呢？你知道我們部的業(yè)績是和銷售出的產品數目親密有關，假如他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的狀況真的完整檢查清楚了嗎？”“檢查清楚了呀，”小劉喜悅的表情消逝了

12、，取而代之的是絕望的表情，“我是先在網上認識到他們需要供貨的信息，又向朋友認識了他們公司的狀況，而后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，并且我是經過你贊同才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我不過出于對你的關懷才多問幾句的?！薄瓣P懷？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”事例剖析：1、誰的錯誤？很顯然主管馬林做錯了，關懷部下的業(yè)務，被部下認為思疑自己的業(yè)務能力，而業(yè)務能力是部下吃飯的根本，不容任何人思疑的，所以產生了矛盾，影響了兩方的心情，不利于工作的展開。假如把部下進行分類，依據能力和意向來分，部下有高能力低意向的、有高能力高意愿的，有低能力高意向的，有低能力低意向的四種種類。對于高

13、能力高意向的職工就不要過多干預，他完整能夠自己搞定，只要受權給他就能夠了，看結果不要看過程。對于高能力但是意向比較低的職工，主假如老職工，能夠和他一同規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作踴躍性，也要看結果、看人而不是看過程。對于低能力并低意向的部下，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿得手抽筋”，每日準時上班，準時下班，這樣的人不要給機遇，“該出手時就出手”。對于低能力而高意向的部下，要關注對方工作的過程，預先指導，事中咨詢，過后檢查的方式，盡量多一些指導。很顯然馬林主管認為小劉的意向很好，但是能力可能不可以達到他的要求，所以過多的咨詢了，而惹起了小劉的不滿。其實馬主管是

14、有權利，咨詢部下對于工作方面的全部事情的，不過沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，惹起來誤會。對于小劉也有很嚴重的錯誤，上級咨詢你的工作狀況，是上級的工作職責，假如上級連這點權利都沒有，做上級還有什么意思？所以要平和地對待這個問題，不要把上級咨詢工作狀況作為對你工作的思疑，也許上級不過好意地提示，也許上級對這個客戶更認識，也許上級以前犯過近似的錯誤，想給你提一些建議，還也許上級對自己信心不足。連上級咨詢工作狀況，都要產生逆反，怎么和上級相處，怎么和其余同事相處？必定在這家公司得不到重用。此外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上級盤旋的余地了，上級怎么回答？假如他贊同你的看

15、法，就證明他不相信你的能力，此后的工作沒有方法展開。假如他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也咨詢了工作的狀況，短時間改變你的看法很困難。所以小劉最后一句話是帶著很激烈的情緒，上級將很犯難。2、上級的做法：從上邊的對話能夠看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，二者不要搞雜亂。當你能很好地利用情緒來感染他人，帶動他人，爭取他人的支持時，情緒才能起到正面的作用，不然會起到反面的成效。假如馬林直接和小劉談相信的問題，好多話會不好講，建議馬主管找一位自己相信，同時小劉相信的老職工來帶一下小劉，讓他認識到上級咨詢工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

16、在一周以內馬主管不要理睬小劉，開會不重點他講話，平時也不要和他打招呼，他假如有工作報告，簡單地對付一下，讓小劉感覺上級對他是冷淡的。而后找老王，輔助解決小劉的問題。一天小劉感覺很苦惱，找到了老王，想交流一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始討教老王。“近來我感覺很愁悶，我知道我冒犯馬林了。”小劉說?！芭?，怎么會呢？你們相處沒有多長時間。”老王笑瞇瞇地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上級說他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了?！薄吧弦淮蔚氖?，我也聽聞了，你們當時好象搞得很僵。我感覺沒有必需，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不可以有情緒呀。”老往仍是微笑著。小劉委屈地說：“我最后帶著情緒

17、，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個票據頻頻，會影響士氣，當時我就生氣了?！薄澳敲茨阏f假如這個票據頻頻了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說?！凹偃珙l頻了就必定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬開端說：“他為何要相信你？你憑什么被他人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個地點就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不簡單，你有沒有站在他的角度想一想？”小劉在低著頭沈思，老王接著說：“人都是第一相信自己

18、，其次才能相信他人，你也同樣第一相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶必定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得認真一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為部下，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大？這個問題你想過沒有？”小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責?！薄八詫ξ覀兟毠碚f，重點是要爭取到他的相信，怎么爭取是個問題。你看我此刻要到客戶那邊，打個招呼就能夠了，簽回來單只需說一下也能夠了，他都不論我，為何呢？我剛來和你也同樣，每次他都問得很認真，但我每次都能讓他滿意，此后他就不問了，只看結果。所

19、以我認為要爭取到相信，仍是要從自己做起?！薄⑿⒒砣凰仕频谜f：“那我應當怎么做？我此刻一點眉目都沒有，頭發(fā)蒙?！崩贤醭粤艘豢陲垼捉劳暾f：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了好多壁，換了幾家公司，才發(fā)現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些領會。此后你要請我吃大餐，不是今日的快餐就能夠打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠心了，哈哈?！毙⒉灰馑嫉卣f：“今日是簡單了點，下個月發(fā)薪資，我請個大的?！薄拔业慕涷灪芎唵危褪且痪湓?，從自己做起，提高自我價值。你要讓你的上級滿意，你給他的要超出他的希望，剛開始他必定是不相信的，但你的成就每次都超出他的希望，他怎么還會不相信呢嗎？其實他沒有太多

20、的時間關注細節(jié)，那個時候他就只問結果，而不問過程了。假如還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！笔吕叭藛T：主管：總經理張先生部下：銷售部經理吳先生事例情形：吳經理從前是某跨國公司的職業(yè)經理人，負責南大區(qū)的運做，職位已經很高了，但總感覺到有“玻璃天花板”，才能沒有充散發(fā)揮，很苦惱。正好有個機遇結納了民營公司家張先生，經過“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為銷售部經理。但剛上任三個月，銷售代表小李，被客戶投訴貪污返利，審計部去查，果然這樣，返利票據上邊還有吳經理的署名。這件事，惹得總經理很是光火，于是他親身到銷售部責問此事?！拔也恢滥闶窃趺串斀浝淼模睆埧倢墙浝碚f，“你手下的銷售代

21、表，居然膽敢貪污客戶的返利，這么長時間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經理辯白道，“依據流程，小李是把返利單報到我的助理那邊，她審一下，整理好，給我署名，我的工作也多，可能沒有看清楚?！薄笆菦]有看清楚那么簡單嗎？你的工作比我多嗎？”張總思疑地看著吳經理。吳經理無奈地說道：“是我工作的大意，回頭我會和助理商議改良工作流程，并要求公司辦理她，也請辦理我?！薄稗k理助理能補回公司的損失嗎？這件事應當負全責的是你！”張總對于吳經理這類模糊的態(tài)度很生氣?！笆沁@樣的，”吳經理持續(xù)辯白道，“張總，你也知道我剛來，銷售部好多關系還沒有理順，

22、我們都知道，這個助理很能干，在工作上是一把妙手。但她和我的關系，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時，我要順著她的意思來簽訂一些文件。畢竟我是新來的，要有適應的階段，我保證此后，這樣的事情，必定不會發(fā)生了，你再給我一次機遇吧。”“本來我過來，是來認識一下事情的原由，其實不是要辦理你的，”張總說道，“可是此刻得考慮一下了，你的能力問題了?！笔吕饰觯?、誰的錯誤很顯然吳經理做錯了。在老板眼中，吳經理是代表銷售部的，只假如銷售部出了問題，不論責任是多是少，必定有吳經理的責任；但反過來不必定建立，銷售部有功績，不必定是銷售部經理的功績。所以當出了狀況時，張總問起來，吳經理要第一認錯，而不是推辭，

23、更不是拿小小的助理墊背，這些行為都為老板不齒，必定會遇到訓誡。這些是缺少責任心的表現，公司的經理都不肯意擔當責任了，怎么能管理職工呢？職工怎么能聽從呢？老板知道出了問題，處罰當事人不是獨一方法，重點是不讓問題發(fā)生。有人主動擔當責任了，大家才好趕快靜下心來，找尋解決問題的方法，不然人人自危，怎么居心思想方法呢？大家花時間在誰是責任者上糾纏，這類糾葛在老板眼中沒有很大的意義，除非的確能起到殺一警百的作用。反過來看，只有經理先把責任扛下來，部下才可能和經理一同想出根本的解決問題的方法，而不是想責任究竟在誰。只有經理把責任扛下來，部下才可能跳出來擔當屬于自己的責任，由于這時比較“安全”，不會一個人“死

24、”。所以不論從老板的角度，仍是從部下的角度，經理都要第一跳出來承擔責任。而擔當了責任的經理睬獲得上級的看重，也獲得部下的擁護，這樣反而更“安全”。獲得要上級的相信，部下的支持要有一個過程，這個過程中可能要失去一些東西，這個例子中是吳經理羽翼未豐，遇到了小小助理的欺凌，這是很正常的，誰能在工作中，真切完整掌控呢？掙脫環(huán)境的影響，要時間，也要實力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能讓老板知道呢？老板不會認為“有情可原”，而只會認為無能，連個助理都搞不定。你怎么知道助理不是老板派來特意監(jiān)督你的呢？畢竟人家是老職工，而你只來了三個月呀？可能助理獲得的相信比吳經理還多，可能助理是在老板的授意之下，來特意

25、給你制造一些問題，來看你的能力的。聽到吳經理這樣訴苦助理，老板會怎么想呢？所以老板有下邊的話也就不奇異了：“本來我過來，是來認識一下事情的原由，其實不是要處理你的，”張總說道，“可是此刻得考慮一下了，你的能力問題了?！?、正確的做法當老板沒有問起來就要直接到老板辦公室，和老板報告這個事情的過程和自己的建議?！皬埧?，這個事情是我的大意，我應當認真審一下返利單的，假如仔細一點，嚴格一點可能就不會這樣了。我要為這事付責任。”吳經理內疚地說，說完看著張總。張總緊繃著的臉廢弛了一點，和緩地說：“這個事情的影響很壞，你知作其他部門會怎么想？其他銷售代表會怎么想？很可能對你此后的工作展開不利。”“沒有方法，

26、既然這樣了，我就要為這個事情負責，我聽從公司的決定。”吳經理恭順地說。“辦理你不是根本的方法，重點是此后不出這樣的事情，你有什么好的建議嗎？”“我感覺仍是此后把返利，直接由財務部，計算出來，再在客戶下一次進貨時扣除，這樣就不經過銷售代表了，沒有人為的擾亂了?！薄斑@樣也是一個方法，但銷售代表手上的資源就更少了，你此后要和他們協(xié)調起來更難了?？墒侨允莻€好方法，我看就出個制度，把這個事情固定下來。”張總贊成地說?！霸趺礃?，工作上有什么問題嗎？”張總問；“還好，我此刻的助理，能夠幫我很大的忙，一般都是她審查，整理此后，給我署名。畢竟她是公司的老職工，對公司的狀況比我認識。在這三個月，她對我的支持很大，

27、我已經對公司的基本運做，有了比較清楚的認識，我想是否是給這么優(yōu)異的職工一個機遇，讓她能有更好的發(fā)展空間？”吳經理說。（示意，并借機遇解決助理的問題，在夸耀助理的同時，也象老板示意了自己的苦處，讓他來想進一步的安排。有時也能夠直接說，這要看老板的性格而定。）“她的事情，要由你來安排，這是你們部門內部的事?！睆埧傉f。你直接認可了自己的錯誤，而老板還要訓誡你有兩個原由，一個原由是這個錯誤太嚴重了，老板只能經過訓誡你的方式，自己發(fā)宣泄，也讓你知道錯誤的嚴重性；此外一個原由就是，老板根本不相信你，所以根本沒有必需給你面子，所以要訓誡你，甚至當眾訓誡你，這樣讓你早日“覺悟”。自然了，老板也可能不訓誡你，一

28、般來說也有兩個原由，一個是老板在給你時間，要你自己出來認可錯誤；此外一個是已經準備對你“著手”了，正在找適合的人，所以臨時不對你下手。綜合起來看，只假如部門的問題，仍是主動找老板認可錯誤比較好，由于這樣更安全。事例波及人員：主管：會計部經理安靜部下：工小王事例情形：于到了年，小王沖沖到達會部理安靜的公室道：“寧理，你只需我部將今年的年表做好就能夠加5%工的，是吧？”“我是，小王，但是”寧理道：“但是你知道公司有自己的一套對于薪金、榮膺的定和程序，其實不是我能夠任意改正的事，我向部申看看吧?！薄鞍?？寧理，我部的工都是在你句的鼓下才加班加點完成工作的呀，小李病持工作呢，在個果我怎么跟他呢”“好吧，

29、不高，我必定會去處部提出申，表彰你的辛苦工作的，必定會的，我保?！钡切⊥跏侵^望的表情走開了寧理的公室。事例剖析：1、犯了：這個事例中，誰犯了錯誤是很清楚的。寧經理不可以輕易許諾，“輕諾必寡信”是千古不變的道理，寧經理在部下的眼中是代表公司的，他不講信譽，職工就會認為公司不講信譽，在不講信譽的公司工作多沒意思？怎么能做好工作呢？即使給部下許諾也不可以把話說死，要給自己留下盤旋的余地。管理上的事情特別復雜，沒有到最后關頭好多事情是不確立的，此刻的老板變量也很大，所以輕易許諾是特別不適合。即即是你的上級答應了給加薪，萬一他懊悔，你怎么辦？和手下一同罵上級？絕對不可以夠！你要在部下眼前保護公司的光

30、芒形象，硬挺著最后吃虧的仍是你。所以好多中層管理者把自己修煉成“永久不說一定的人”，嘴上老是掛著“好象”，“可能”，“也許”，“研究一下”等，就是讓自己主動，這個策略也是有道理的。再說對部下的獎賞預先不說出來，而是做完了給個“欣喜”，部下事先沒想到會有獎賞，最后你給了，部下會覺喜悅外，會感謝你，感覺你有良知，是個好人。而假如在干活前就說明，此次工作完了此后有多少多少獎賞，部下達成了工作，你給了相應的獎賞，他不會很感謝，而認為是應當給的。長此過去會培育部下，只需有工作就要有獎賞的意識，影響此后工作的展開。再說你手中的獎賞是有限的，能用獎賞來驅動部下做事情嗎？不行能。預先向部下示意也是能夠的，而給

31、多少“欣喜”最幸虧過后，要讓部下認識到做好工作是應當的，獎賞是為了獎賞此次特其他努力而給的，此次給獎賞是個例外。寧經理給整體加薪也不對，要給也是給獎金，沒有獎賞整體調薪的。由于薪資是剛性的，只能漲不可以落，而獎金是柔性的，能夠隨項目而改動，可多可少，一個年關報表的任務給一次獎賞是適合的，又不整年都做年關報表，給加薪就不適合。上邊說的是寧經理的錯誤，其實小王的錯誤也不小，從上邊的對白中能夠看出小王是大學畢業(yè)沒有多久的“愣頭青”。經理說給加5%的薪資，你就相信了？太輕信他人了。作為一個職工，你要很清楚地知道自己部門，自己上級有什么權限，不要被上級的“輕諾”所蒙蔽。就當經理說著好玩，加不加就算了，還

32、找經理要？太不給經理面子了，你看，沒要到，此后怎么和經理相處？你知道在經理心中留下了多壞的印象？很難說，好多人是會記仇的，萬一哪天報復一下，你怎么受的了？社會經驗缺少呀！必定是受他人指派的，不然為何不是那些“老油條來”？話說回來，人就是怎么成熟的！其實想一下經理也怪可憐的，莫非他不知道“輕諾必寡信”的道理嗎？必定知道，他為什么要“輕諾”呢？沒招了唄，多可憐。誓言沒有兌現，可能正在辦公室一個人“獨自哭泣到天亮”，小王呀小王，你怎么好去強要？這不是在經理心頭上又插了一把刀嗎？2、寧經理要怎么做：那么究竟事情到了這個地步，寧經理要怎么做才能挽回自己“寡信”的名譽，并撫慰部下呢？前提條件是既然已經說了加薪，那么加薪是少不了的，但不是所有加（反正也沒有明說）；既然大家都努力了，成績也出來了，整體獎賞也是少不了