C05公司企業(yè)企業(yè)核心競爭能力的培育方法與誤區(qū)分析

1、課程編號：C05課程名稱：企業(yè)核心競爭能力的培育方法與誤區(qū)分析 預(yù) 覽課程類型：tbcs自定義類別：戰(zhàn)略類講師：史東明 學(xué)時：2學(xué)分：提供商：時代光華上線時間：2004-07-09課程意義|課程對象|課程目標(biāo)|課程提綱|課程描述市場，永遠(yuǎn)歡迎強(qiáng)者。我國加入WTO之后，企業(yè)面對的是世界級的競爭對手。據(jù)專家分析：中國企業(yè)目前所具有的競爭力只能保持35年的時間。面對如此嚴(yán)峻的形勢，我國企業(yè)要想在國際競爭中立于不敗之地，就必須擁有自己的核心競爭力。 本課程通過一系列的案例分析，介紹培育企業(yè)核心競爭力的一些基本方法，并對在這個過程中可能出現(xiàn)的誤區(qū)進(jìn)行分析，使企業(yè)認(rèn)識到核心競爭力的重要性，盡快培育構(gòu)建自己

2、的核心競爭力，從而在競爭中站穩(wěn)腳跟，逐步發(fā)展壯大。第1講企業(yè)核心競爭力的培育方法（一）制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃【本講重點(diǎn)】制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)制定企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！边@句話說明制定計劃的重要性。在工作之前制定好計劃，有效地分配資源和時間，就有可能達(dá)到預(yù)期的目的；如果沒有計劃，跟著感覺走，就很難達(dá)到預(yù)期的目的，將來還可能出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。制定好的計劃是企業(yè)發(fā)展的前提條件制定計劃的目的就是要對企業(yè)的前景有所展望，也就是說給企業(yè)制定一個努力的目標(biāo)。在具體執(zhí)行計劃時，還要針對實(shí)施過程出現(xiàn)的問題不斷地修正計劃。只有制定好的計劃，在實(shí)際工作中才能

3、有序和有效。而企業(yè)的經(jīng)營效果和企業(yè)的工作程序緊密聯(lián)系，工作程序是否能執(zhí)行好，關(guān)鍵在于制定好計劃。美國著名的管理專家德魯克先生指出：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視，企業(yè)要想提升自己的核心競爭力，就必須建立提升核心競爭力的戰(zhàn)略目標(biāo)。【案例】我國的“三步走“目標(biāo)我國五六十年代進(jìn)行經(jīng)濟(jì)建設(shè)的時候常喊一些口號，而不制定具體可行的計劃，結(jié)果那些口號沒有發(fā)揮任何作用。而改革開放之后根據(jù)當(dāng)時的國情，制定了“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)，到2000年底已經(jīng)完成第二步目標(biāo)?？梢哉f“三步走”戰(zhàn)略預(yù)測和規(guī)劃做得很

4、認(rèn)真、也很準(zhǔn)確，第一步和第二步目標(biāo)都已經(jīng)如期實(shí)現(xiàn)。由此可見，制定一個符合國情的戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個國家的重要性。企業(yè)在制定核心競爭力戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，制定切實(shí)可行的計劃。企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有市場新的市場新的核心能力10年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)（1）形成哪些核心專長（2）占領(lǐng)哪些現(xiàn)有市場（3）為了擴(kuò)大現(xiàn)有市場，還需要發(fā)展哪些核心能力（）怎樣提升這些能力未來的商機(jī)（1）未來市場前景與機(jī)會是什么（2）為了參與未來的市場競爭，需要發(fā)展哪些核心競爭能力（3）發(fā)展這些能力的措施是什么現(xiàn)有的核心能力目標(biāo)：填補(bǔ)空白（1）企業(yè)現(xiàn)有核心能力是什么（2）企業(yè)的現(xiàn)有市場機(jī)會是什么（3）如何利用現(xiàn)有能力達(dá)

5、到提高企業(yè)市場競爭地位的目的現(xiàn)有市場空白（1）這種市場空白是什么（2）企業(yè)現(xiàn)有核心能力能占領(lǐng)哪些空白（3）通過調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)圖11企業(yè)核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃（注：圖11中，上下部分分別是新的核心能力和現(xiàn)有的核心能力；左右部分分別是現(xiàn)有市場和新的市場。新的市場也叫做未來市場，新的核心能力也叫做未來能力。）1填補(bǔ)市場空白現(xiàn)有市場上的現(xiàn)有核心能力的目標(biāo)是填補(bǔ)市場空白。如何填補(bǔ)市場空白主要依據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀以及整個業(yè)界的大環(huán)境?！景咐棵绹硵?shù)字設(shè)備公司的規(guī)劃歷程美國某數(shù)字設(shè)備公司為了制定21世紀(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，召集所有分公司的總經(jīng)理，先后進(jìn)行了5次大會討論。這個戰(zhàn)略規(guī)劃花了整整

6、3年時間，動用了1500人次的聰明才智，而且方案確定之后，最后讓總公司的所有員工參與討論。法國哲學(xué)家巴斯德說過：機(jī)遇只垂青哪些有所準(zhǔn)備的人。該公司之所以花如此大的精力制定21世紀(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，就是為了充分認(rèn)識市場機(jī)會帶來的機(jī)遇，填補(bǔ)市場空白。把握市場機(jī)會和認(rèn)識市場機(jī)會有很大學(xué)問。【自檢】把握市場機(jī)會和認(rèn)識市場機(jī)會有很大學(xué)問。請你根據(jù)企業(yè)自身情況填寫下表：企業(yè)目前狀況說明填寫企業(yè)現(xiàn)有的核心能力是什么考察現(xiàn)在你的企業(yè)里有沒有核心能力，如果有，是什么企業(yè)的現(xiàn)有市場機(jī)會是什么市場機(jī)會可以有千萬種，要找出對于企業(yè)自身的市場機(jī)會。如何利用現(xiàn)有能力達(dá)到提高企業(yè)市場競爭地位的目的現(xiàn)有能力也許不是核心能力，也許企

7、業(yè)的市場營銷能力好一點(diǎn)或者資源開發(fā)能力不錯，雖然沒有形成自己的核心技術(shù)專長，沒有構(gòu)成未來能夠搶占市場很大份額這種核心競爭力，但應(yīng)該充分利用現(xiàn)有能力提高自身的市場競爭力。2現(xiàn)有市場空白企業(yè)現(xiàn)有的核心能力和新的市場之間的聯(lián)系主要是考察現(xiàn)有的市場空白。也就是說要考察現(xiàn)有市場還有哪些機(jī)會企業(yè)還沒有認(rèn)識到，在這里市場是主要的關(guān)心對象。有了新市場，要想辦法彌補(bǔ)市場空白。在彌補(bǔ)市場空白的時候要量力而行，從企業(yè)自身?xiàng)l件出發(fā)，立足于當(dāng)前，只有對企業(yè)現(xiàn)有能力和未來新市場有充分的認(rèn)識，才能抓住機(jī)遇。企業(yè)同時要考察現(xiàn)有能力如何適應(yīng)新的市場。一家企業(yè)絕不是只有單一的能力，而要利用現(xiàn)有的技術(shù)、資金、設(shè)備、人員進(jìn)行重組，然

8、后再根據(jù)企業(yè)的市場定位，考察能夠拓展的新產(chǎn)品、新服務(wù)?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的情況填寫下表：考察項(xiàng)目企業(yè)目前狀況市場空白究竟是什么企業(yè)現(xiàn)有核心能力能填補(bǔ)哪些空白通過調(diào)整、重組現(xiàn)有能力，能夠拓展哪些新產(chǎn)品、新服務(wù)310年后企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)核心技術(shù)專長的開發(fā)要針對企業(yè)的整體核心能力進(jìn)行規(guī)劃，一般是10年，或者是更長一點(diǎn)的時間。因此，現(xiàn)有市場和新的核心能力相對應(yīng)的就是企業(yè)10年后要達(dá)到的目標(biāo)。如圖11所示，針對10年后要達(dá)到的目標(biāo)提出了一些尖銳的問題：10年中企業(yè)應(yīng)該形成哪些核心專長發(fā)展哪些核心能力才能鞏固和擴(kuò)大現(xiàn)有市場怎樣提高企業(yè)的核心能力雖然需要提高的能力與目前企業(yè)的市場地位沒有關(guān)系，它只是對未

9、來趨勢的預(yù)測和分析，但它對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢肯定是有益的。4未來的商機(jī)如圖11所示，新的市場和新的核心能力對應(yīng)的是未來的商機(jī)。這是對未來趨勢的預(yù)測和分析，對企業(yè)贏得未來競爭優(yōu)勢一定是有益的。未來市場的前景和機(jī)會究竟是什么以未來的能力應(yīng)對未來的市場，究竟未來的市場會出現(xiàn)哪些問題為了參與未來的市場競爭，企業(yè)需要發(fā)展哪些核心能力發(fā)展這些能力的基礎(chǔ)措施又是什么預(yù)測未來的時候絕對不能只有一個方案，必須拿出多個方案，因?yàn)槲磥聿淮_定的因素很多，所以需要多種方案以應(yīng)對各種形勢的變化。組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)要做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，不是靠某一孤立的個人能力能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是要靠集體的智慧，必須有一支精明強(qiáng)干的人才團(tuán)隊(duì)。這個

10、團(tuán)隊(duì)要有合作能力，有明確的目標(biāo)，其成員必須都是企業(yè)選拔出來的技術(shù)專家和精英管理人才。團(tuán)隊(duì)成員必須具有較高的智力、較高的情商、較高的逆境商數(shù)（逆境商數(shù)指忍耐力、抱負(fù)和信仰），良好的心理素質(zhì)以及應(yīng)對困難的多種方法，只有這樣，才能更好地把握企業(yè)的未來，才能真正地化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，使企業(yè)擺脫困境?！颈局v小結(jié)】培育企業(yè)的核心競爭能力首先應(yīng)該確定企業(yè)未來的奮斗目標(biāo)，然后分解目標(biāo)和落實(shí)措施，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。在企業(yè)培育核心能力的總體目標(biāo)確定之后，必須組建一支強(qiáng)有力的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行高效率的技術(shù)攻關(guān)活動，以盡快形成某種核心專長。這樣，才能更好地把握企業(yè)的未來，才能真正地化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，才能在競爭中立于不敗之地。

11、【心得體會】_第2講企業(yè)核心競爭力的培育方法（二）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟【本講重點(diǎn)】如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟如何參加知識聯(lián)盟如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類：一類是產(chǎn)品聯(lián)盟；另一類是知識聯(lián)盟。1產(chǎn)品聯(lián)盟產(chǎn)品聯(lián)盟是以共享資源和市場，降低成本，分擔(dān)風(fēng)險為目標(biāo)，在經(jīng)營過程中主要利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，提高利用效率，以減少企業(yè)開發(fā)研究的沉默成本，降低轉(zhuǎn)置成本。名詞解釋外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)某種產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有資源情況下達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，通過企業(yè)間進(jìn)行戰(zhàn)略合作，就可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，特別是可以減少沉默成本。沉默成本一些技術(shù)開發(fā)，投入了很多卻不見效果，在這過程中所花的成本。轉(zhuǎn)置成本也叫轉(zhuǎn)換成本，指企業(yè)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)方向的時候，這

12、些對企業(yè)未來的發(fā)展有作用的成本?！景咐课覈腺Y企業(yè)的“真面目”20世紀(jì)80年代初，進(jìn)入我國的合資企業(yè)就是產(chǎn)品聯(lián)盟經(jīng)營，合資企業(yè)實(shí)際是外國出技術(shù)、出資本、出設(shè)備，利用中國的人力和市場組成的聯(lián)盟。這個產(chǎn)品聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是單向的知識流動，跨國公司屬于知識流動的提供方。產(chǎn)品聯(lián)盟就是以產(chǎn)品為紐帶進(jìn)行市場運(yùn)作，不存在兩家共同開發(fā)的問題，盡管它有新產(chǎn)品，但新產(chǎn)品實(shí)際上是發(fā)達(dá)國家已經(jīng)定位的產(chǎn)品，對被投資方來說是生產(chǎn)出新產(chǎn)品，但是對于投資方也許只是對產(chǎn)品的某種改良。產(chǎn)品聯(lián)盟主要是跨國公司利用既有的知識和發(fā)展中國家廉價的勞動力來投資。2知識聯(lián)盟知識聯(lián)盟是以開發(fā)新技術(shù)，控制新的國際標(biāo)準(zhǔn)，維持市場實(shí)力為目標(biāo)的聯(lián)盟。在開

13、發(fā)新技術(shù)、控制新的國際標(biāo)準(zhǔn)、維持市場實(shí)力3個方面，聯(lián)盟間彼此經(jīng)營實(shí)力和經(jīng)營資源都差不多，所以企業(yè)間的知識流動是雙向的。雙方提供自己的專長，大家共同開發(fā)新的技術(shù)。知識聯(lián)盟是產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展的更高層次，它是通過產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的，但是它不是體現(xiàn)在產(chǎn)品上，而是體現(xiàn)在知識上。由于有了新的推動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的功能，通過企業(yè)之間的相互推動、相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到開拓創(chuàng)新。所以知識聯(lián)盟對于發(fā)展核心技術(shù)專長，打造企業(yè)核心能力是非常關(guān)鍵的步驟。企業(yè)的知識聯(lián)盟具有戰(zhàn)略意義，對中國未來的經(jīng)濟(jì)成長，企業(yè)核心能力的提升具有關(guān)鍵作用?！景咐客ㄓ闷嚬镜摹巴列怯媱潯蓖ㄓ闷囋?0世紀(jì)80年代曾被日本豐田、本田超過。通用公司吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，

14、制定了“土星計劃”，即戰(zhàn)略規(guī)劃，又稱戰(zhàn)略聯(lián)盟，是最典型的知識聯(lián)盟。通過與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，美國的一些汽車公司，一些飛機(jī)制造企業(yè)，以及一個農(nóng)業(yè)機(jī)械工人聯(lián)合會的合作，共同開發(fā)專長，實(shí)現(xiàn)了一場汽車工業(yè)的革命。后來“土星計劃”還擴(kuò)大到供應(yīng)商、銷售商。因此企業(yè)通過建立知識聯(lián)盟，可以增強(qiáng)自身的市場競爭力?！咀詸z】你所在的企業(yè)怎樣才能更有效的加入知識聯(lián)盟_見參考答案21如何參加知識聯(lián)盟參加知識聯(lián)盟分5個層次：確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略談判協(xié)商選擇合作伙伴決定合作類型及組織維護(hù)聯(lián)盟1確定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對企業(yè)一些重要的工作內(nèi)容可以進(jìn)行評估。確定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手合作，哪些工作可以各自獨(dú)立完成。有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和

15、資源。知識聯(lián)盟是互相學(xué)習(xí)的過程，要通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)對方的長處，有效地利用合作伙伴的優(yōu)勢和資源，分析對方的優(yōu)勢所在，以便將來提高這方面的能力。保護(hù)企業(yè)具有競爭力的核心技術(shù)。要對企業(yè)具有競爭力的核心技術(shù)進(jìn)行有效保護(hù)，這樣才能夠保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟可能發(fā)生的失敗要有所準(zhǔn)備。因?yàn)槟繕?biāo)不完全一致，水平不同，國家文化背景有差異，因此，企業(yè)與跨國公司的合作經(jīng)常會發(fā)生摩擦。為了避免被已有的聯(lián)盟制約，參加知識聯(lián)盟的企業(yè)一定要制定應(yīng)急計劃，有準(zhǔn)備，才能最大程度地避免失敗。2談判協(xié)商如何進(jìn)行談判戰(zhàn)略聯(lián)盟雙方需要一個相互適應(yīng)的過程，談判協(xié)商一方面一定做好準(zhǔn)備，要把應(yīng)該明確的東西明確，不能含糊；另一方面要特別考

16、慮將來在談判中是否還有其他情況出現(xiàn)，雙方態(tài)度改變時該怎樣應(yīng)對。3選擇合作伙伴合作伙伴的基本條件是誠實(shí)，其次是有創(chuàng)新意識，愿意接受新事物。我國的企業(yè)有一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，所以對合作伙伴選擇要慎重，要選擇適合本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展的合作伙伴。4決定合作企業(yè)類型企業(yè)類型是很重要的考慮因素，其中包括規(guī)模、所在地、核心競爭力、對于聯(lián)盟的貢獻(xiàn)、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等等，都應(yīng)該仔細(xì)考慮，才能選擇好合作企業(yè)。企業(yè)類型是建立高效知識聯(lián)盟的前提，當(dāng)然在此過程中還要努力提高自身的實(shí)力?！景咐靠罩锌蛙嚨摹爸魅恕睔W洲空中客車作為世界飛機(jī)制造業(yè)第二大品牌，但它的產(chǎn)品不是一家企業(yè)生產(chǎn)的，它是由德國、法國、英國、荷蘭

17、和西班牙5個國家共同生產(chǎn)的，并且每個國家占有的份額不同，德國有39%的股份，其他4國占有的股份與德國相比則相對較少。占有股份的多少是根據(jù)各成員的能力水平、業(yè)務(wù)專長，在企業(yè)中承擔(dān)開發(fā)的飛機(jī)技術(shù)，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中承擔(dān)任務(wù)的重要程度，或者比例大小來決定的。雖然5國各自占有的股份不一樣，但是空中客車畢竟是5方聯(lián)合的一種知識聯(lián)盟，大家互相需要，缺一不可。企業(yè)類型的選擇，也就是知識聯(lián)盟企業(yè)的選擇，是企業(yè)良性發(fā)展的一個重要因素。5維護(hù)聯(lián)盟由于世界經(jīng)濟(jì)一體化，不同的國家有著不同的文化背景，企業(yè)的狀況和戰(zhàn)略都不相同，聯(lián)盟的管理者首先要承擔(dān)艱巨的協(xié)調(diào)任務(wù)，各方企業(yè)必須全力維護(hù)聯(lián)盟的運(yùn)行。企業(yè)聯(lián)盟既有產(chǎn)品聯(lián)盟也有

18、知識聯(lián)盟，企業(yè)核心競爭力發(fā)展至關(guān)重要的不是產(chǎn)品聯(lián)盟，而是知識聯(lián)盟。在參與知識聯(lián)盟的過程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素質(zhì)，提高參與世界經(jīng)濟(jì)合作的知識水平。應(yīng)該把知識聯(lián)盟作為實(shí)施新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。【案例】“紫羅蘭”顏色服裝的失敗20世紀(jì)80年代我國服裝企業(yè)想打開東南亞市場?？吹絿鴥?nèi)“紫羅蘭”這種顏色的服裝很暢銷，在沒有考慮對方的文化背景與中國的不同的情況下，沒經(jīng)過對方同意，把紫羅蘭顏色的服裝運(yùn)抵東南亞，但是在東南亞市場上卻賣不出去，而且還遭遇了退貨的命運(yùn)，對方還指責(zé)我國生產(chǎn)該顏色服裝的企業(yè)。原因是在東南亞國家“紫羅蘭”是一種貶義詞，只有同性戀才會穿紫羅蘭色的衣服，所以遭成這樣的結(jié)局。因此在

19、維護(hù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的時候必須要考慮對方的文化背景?！颈局v小結(jié)】企業(yè)間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是提高企業(yè)競爭力的主要手段，在世界經(jīng)濟(jì)一體化的時代潮流下，通過和發(fā)達(dá)國家的跨國公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同研究開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新項(xiàng)目，必將有利于我國企業(yè)國際競爭力的提高。在參與知識聯(lián)盟的過程中，一定要注意提高我國企業(yè)的管理水平、人才素質(zhì)以及參與世界經(jīng)濟(jì)合作的知識水平?！拘牡皿w會】_第3講企業(yè)核心競爭力的培育方法（三）并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)【本講重點(diǎn)】企業(yè)獲取知識的能力和機(jī)制整合能力企業(yè)獲取知識的能力和機(jī)制圖31企業(yè)獲取知識的能力和機(jī)制如圖31，橫坐標(biāo)為新技術(shù)能力的潛在可能性，左邊的縱坐標(biāo)為約束能力（約束義務(wù)），向上為高，向下為低

20、。右邊的縱坐標(biāo)有4個層次：第一個是觀察渠道，第二個是接觸機(jī)會，第三個是新產(chǎn)品或新工藝，第四個是新能力。在發(fā)展企業(yè)能力的過程中，通過以下幾個步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的某種新能力：表31實(shí)現(xiàn)新能力的發(fā)展步驟類型步驟內(nèi)容聯(lián)盟觀察通過觀察來獲得某種知識。非獨(dú)家授權(quán)由看到實(shí)際動手，多家都可以授權(quán)，被授權(quán)的企業(yè)通過實(shí)際摸索掌握技術(shù)。研發(fā)合同研發(fā)合同帶有一種開發(fā)性，要通過建立合同，增加向其他企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會。從資產(chǎn)和“教育”獲取通過合作企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，掌握知識，提高企業(yè)能力。產(chǎn)品聯(lián)盟共同開發(fā)與其他企業(yè)共同開發(fā)某種新產(chǎn)品，但還不是學(xué)習(xí)其他企業(yè)的技術(shù)專長。獨(dú)家授權(quán)由專利持有企業(yè)獨(dú)家授權(quán)，存在技術(shù)的有效性知識聯(lián)盟合資企業(yè)知識聯(lián)

21、盟的合資企業(yè)。購買/兼并通過購買、兼并，將外部能力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部能力。【案例】通用汽車公司通過并購增強(qiáng)競爭力通用汽車公司在1984年和1985年兩年內(nèi)分別用25億美元和45億美元，先后并購了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和計算機(jī)公司。因?yàn)槿毡驹?0世紀(jì)80年代已經(jīng)使用計算機(jī)來設(shè)計汽車了，而美國卻還是手工設(shè)計，當(dāng)時通用汽車公司的總裁史密斯認(rèn)為，要想在與日本企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，必須首先學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)手段。為了加快開發(fā)步伐，通用汽車公司收購了兩家計算機(jī)公司。通過公司兼并，通用汽車公司很快達(dá)到日本企業(yè)的水平?！景咐抗竞涂蛋毓镜陌l(fā)展壯大之路公司1995年并購了蓮花計算機(jī)發(fā)展公司，取得了在軟件開發(fā)領(lǐng)域中的高新軟件產(chǎn)

22、品。是硬件企業(yè)，專門生產(chǎn)服務(wù)器，軟件方面比較薄弱，通過對蓮花計算機(jī)發(fā)展公司的并購增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力?？蛋毓就ㄟ^收購美國的一家設(shè)備公司，產(chǎn)值從原來的第五位躍居到第二位?！景咐抗鹆旨帢I(yè)公司迅速壯大桂林集琦藥業(yè)股份公司兩年多來，通過不間斷地收購，由一家小企業(yè)發(fā)展成為一家集團(tuán)公司。它先后收購了沈陽藥科大學(xué)制藥廠、廣東韶關(guān)制藥廠等五六家企業(yè)。桂林集琦藥業(yè)股份公司在兼并中抓關(guān)鍵技術(shù)，將籌集的資金主要用于提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。1997年7月，桂林集琦藥業(yè)上市融資籌集了28億元人民幣，到1999年又配股增加籌集資金達(dá)到153億元，兩項(xiàng)相加，籌資達(dá)4億多元人民幣。開發(fā)的品種也由單一的生產(chǎn)原料藥材、制劑藥

23、品，擴(kuò)大到農(nóng)藥、獸藥、衛(wèi)生保健藥等等多種產(chǎn)品。因此通過外延增加企業(yè)競爭力也是企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。當(dāng)然企業(yè)在兼并的過程中，應(yīng)該避免盲目兼并和為兼并而兼并的情況發(fā)生。要抓住兼并核心，抓住人才，抓住關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)，才能達(dá)到兼并的目的，才能真正提高企業(yè)的核心競爭力。整合能力圖32企業(yè)整合的類型示意圖圖32中縱坐標(biāo)代表組織獨(dú)立性，橫坐標(biāo)代表戰(zhàn)略依賴性，圖中包括控制、保護(hù)、共生、合并4個部分。合并式整合合并式整合意味著兩家企業(yè)長期形成各種新的資源完全融合在一起，為同行業(yè)的橫向并購。合并式整合多為擴(kuò)大技術(shù)專長而進(jìn)行同行業(yè)間吸收合并。適合一些衰退的行業(yè)，像紡織、鋼鐵等行業(yè)。保護(hù)式整合保護(hù)式整合是指有一些企業(yè)

24、為了培養(yǎng)自己未來的能力，需要把一些管理技巧轉(zhuǎn)移，屬跨行業(yè)并購。保護(hù)式整合是把你的管理模式引入對方企業(yè)，通過改變管理來改變企業(yè)效率。共生式整合共生式整合是指兩家企業(yè)資源處于一種相互依賴、相互發(fā)展的狀態(tài)。共生式整合主要是研究開發(fā)戰(zhàn)略資源的合并，通常發(fā)生在相關(guān)多元化領(lǐng)域里，例如計算機(jī)產(chǎn)業(yè)和通信產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)行的并購。控制式整合控制式整合是指原材料、半成品、產(chǎn)成品、銷售一體化的縱向并購。如有些企業(yè)不僅兼并生產(chǎn)企業(yè)，還兼并營銷企業(yè)，或者其他企業(yè)?！咀詸z】怎樣才能整合好企業(yè)，使企業(yè)產(chǎn)生核心競爭力_見參考答案31【本講小結(jié)】兼并是大型企業(yè)成長的必由之路。并購關(guān)鍵技術(shù)企業(yè)是企業(yè)提高核心能力的一條重要途徑，其關(guān)鍵環(huán)

25、節(jié)在于從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在并購的過程中一定要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，做好企業(yè)管理和企業(yè)價值鏈的整合，其目的是使企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)資產(chǎn)重組有效進(jìn)行?！拘牡皿w會】_第4講企業(yè)核心競爭力的培育方法（四）模仿創(chuàng)新與同場競爭【本講重點(diǎn)】日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新韓國企業(yè)從模仿到創(chuàng)新的技術(shù)發(fā)展模式美國強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)日本企業(yè)的模仿創(chuàng)新第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)一片蕭條，但它通過購買美國及歐洲國家的技術(shù)專利用90億美元的代價買回了100億美元的成果，加快了創(chuàng)新步伐。正是由于日本企業(yè)的模仿好學(xué)的精神，使得日本企業(yè)的核心競爭力日益提高。也使得日本的經(jīng)濟(jì)迅速復(fù)蘇，重新步入了發(fā)達(dá)國家的行列。管理專家喬治達(dá)伊教

26、授說：模仿創(chuàng)新比開創(chuàng)者更能領(lǐng)會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而能做出一些對顧客更有價值的改進(jìn)。這說明模仿創(chuàng)新比單純的創(chuàng)新更貼近顧客心理，可以做一些對顧客更有價值的改進(jìn)。在這一點(diǎn)上日本企業(yè)做得相當(dāng)出色，他們對借鑒來的原始產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行后續(xù)的技術(shù)改造后，幾乎難以辨認(rèn)何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產(chǎn)品中融入了新的特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題，更加符合顧客的需要，同時加工成本還大大降低，產(chǎn)品顯得更有價值。創(chuàng)新很困難，特別是原理創(chuàng)新，甚至100年或者200年都產(chǎn)生不了新的東西。因此，企業(yè)在進(jìn)行原理創(chuàng)新時要考慮到國家或者企業(yè)的現(xiàn)況，不要一味追求創(chuàng)新。對一些中小企業(yè)來說模仿創(chuàng)新是最現(xiàn)實(shí)的一條道路。需要注意的是，

27、在模仿的過程中不能侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)，不能單一的一味模仿，因?yàn)槠髽I(yè)核心競爭力的提高還要靠創(chuàng)新，要在模仿中創(chuàng)新。【案例】半導(dǎo)體技術(shù)的應(yīng)用美國貝爾公司在第二次世界大戰(zhàn)時期就開發(fā)出了半導(dǎo)體技術(shù)，但是沒有應(yīng)用，20世紀(jì)六七十年代日本公司把半導(dǎo)體技術(shù)引進(jìn)本國后，迅速開發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品，如收音機(jī)等。然后把這些產(chǎn)品迅速打入美國市場。美國人使用后才發(fā)現(xiàn)日本人采用的是自己的技術(shù)。日本人的精明在于能快速進(jìn)行模仿創(chuàng)新?！景咐渴⒈淼摹俺砷L之路”瑞士號稱是“鐘表王國”，石英表最早是瑞士開發(fā)出來的?？扇鹗吭陂_發(fā)出石英表以后，沒有把它看作一種時代的進(jìn)步和技術(shù)的進(jìn)步而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，而是束之高閣。日本人很快把這個技術(shù)買

28、到手，并在1964年的第十八屆奧運(yùn)會上，通過贊助的方式，把他們開發(fā)的石英表制成奧運(yùn)會的專用表，一舉搶占了市場。因此模仿創(chuàng)新對于企業(yè)快速成長，搶占市場的作用是非常大的?！景咐渴謾C(jī)技術(shù)的成熟早在第二次世界大戰(zhàn)期間，雷達(dá)交換技術(shù)就已出現(xiàn)，可直到20世紀(jì)八九十年代，摩托羅拉才開始將它應(yīng)用于手機(jī)生產(chǎn)，才正式形成產(chǎn)業(yè)化。創(chuàng)新的東西是很難，特別是原理創(chuàng)新。企業(yè)在成長階段如果能夠發(fā)揚(yáng)日本人的模仿創(chuàng)新精神，就能加快發(fā)展的速度，就能加快企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)速度。但是企業(yè)的最終發(fā)展還要靠創(chuàng)新，因?yàn)槟７率乔疤?，?chuàng)新才是關(guān)鍵?！咀詸z】為什么日本企業(yè)的衰退速度比美國企業(yè)要慢_見參考答案41韓國企業(yè)從模仿到創(chuàng)新韓國建國初

29、期，與中國的情況相比甚至不如中國，但是韓國經(jīng)濟(jì)卻先于中國騰飛了，原因在于韓國抓住了國際機(jī)遇。韓國既沒有資源，起步又慢，但是韓國模仿創(chuàng)新有自己的一套模式，使得他們在汽車開發(fā)、半導(dǎo)體芯片制造、建筑、造船業(yè)等行業(yè)上都取得了明顯的效果。汽車。以汽車為例，1990年已經(jīng)進(jìn)入世界前10強(qiáng)，到1994年已名列世界第五強(qiáng)。電子工業(yè)。韓國著名的三星電子公司，已經(jīng)成為世界第七大半導(dǎo)體制造商，動態(tài)儲存芯片銷售方面，韓國居于世界第一位。韓國經(jīng)濟(jì)的崛起主要?dú)w功于從模仿到創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略。韓國主要是通過向日本學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。韓國從模仿到創(chuàng)新有其獨(dú)特的方式，可分為4個時期：韓國從模仿到創(chuàng)新的4個時期：第一個時期：

30、準(zhǔn)備時期。明確怎樣才能學(xué)好國外的技術(shù)。第二個時期：通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取國外先進(jìn)技術(shù)。第三個時期：通過加強(qiáng)內(nèi)部學(xué)習(xí)，努力吸收國外先進(jìn)技術(shù)。第四個時期：對產(chǎn)品不斷改進(jìn)。引進(jìn)專利需要有技術(shù)專家和熟練工人進(jìn)行開發(fā)工作。在開發(fā)的過程中自身能力也得到了提高，所以模仿學(xué)習(xí)的過程也是一個投入的過程，模仿創(chuàng)新，消化吸收國外的先進(jìn)專利技術(shù)，還需要有一支強(qiáng)干的知識團(tuán)隊(duì)?！咀詸z】你認(rèn)為模仿創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么_見參考答案42美國強(qiáng)生公司的創(chuàng)造性模仿經(jīng)驗(yàn)美國強(qiáng)生公司在創(chuàng)造性模仿方面的成功經(jīng)驗(yàn)：洞悉市場建立強(qiáng)有力的市場研究開發(fā)隊(duì)伍具備快速反應(yīng)能力愿意比開發(fā)者做出更大的投資洞悉市場。主要通過跟蹤競爭對手，及時發(fā)現(xiàn)尚未滿足的市場需求

31、，開發(fā)新產(chǎn)品彌補(bǔ)市場空隙，并且預(yù)測好未來市場的需求變化。建立強(qiáng)有力的市場研究開發(fā)隊(duì)伍。明確傾向于實(shí)用工程和工藝改進(jìn)，而不是強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)技術(shù)的進(jìn)展。具有快速反應(yīng)能力。明確市場變化，通過模仿快速搶占市場。愿意比開發(fā)者做出更大的投資。在改進(jìn)的過程中，因?yàn)樽陨砟芰Σ患伴_發(fā)者，所以需要準(zhǔn)備更大的投資才能成功。另一方面還要確定改進(jìn)后是否會得到相應(yīng)的回報?！咀詸z】如何同跨國公司更好的同場競技_見參考答案43【本講小結(jié)】發(fā)展中國家的企業(yè)提高核心能力的快速途徑是模仿創(chuàng)新，即先模仿后創(chuàng)新，或者在模仿中創(chuàng)新。雖然核心能力難于模仿，但是關(guān)鍵技術(shù)可以較快的接近，通過模仿創(chuàng)新可以跟蹤先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展趨勢，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險、低成本創(chuàng)新

32、。我們要想迅速培育核心競爭力，就必須懂得如何學(xué)習(xí)，懂得如何模仿，懂得如何創(chuàng)新。【心得體會】_第5講企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)（一）【本講重點(diǎn)】盲目多元化經(jīng)營低成本擴(kuò)張的負(fù)效應(yīng)盲目多元化經(jīng)營盲目多元化經(jīng)營也是企業(yè)培育核心競爭力的一大誤區(qū)。下面通過幾個案例來說明這一問題。1巨人集團(tuán)的教訓(xùn)盲目地進(jìn)行多元化經(jīng)營，不但不能幫助企業(yè)增加利潤，反而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競爭力，加大了企業(yè)的市場風(fēng)險。每家企業(yè)的資源和人力都是有限的，如果不顧自己的條件和客觀環(huán)境，盲目效仿，四處出擊，搞多元化經(jīng)營，勢必會埋下失敗的種子?！景咐烤奕思瘓F(tuán)衰落的因素巨人集團(tuán)是20世紀(jì)80年代末發(fā)展成長起來的。80年代末，巨人集團(tuán)抓住了市場發(fā)

33、展先機(jī)，涉足計算機(jī)行業(yè)，4年中就由白手起家發(fā)展成為一家頗具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。20世紀(jì)90年代初，國外計算機(jī)廠商大批進(jìn)入中國，國內(nèi)計算機(jī)企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，巨人集團(tuán)自然也不能幸免。恰巧國內(nèi)許多企業(yè)都時興搞多種經(jīng)營，于是1995年巨人集團(tuán)在經(jīng)營計算機(jī)高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢還未得以鞏固時，就冒然將經(jīng)營觸角伸展到保健品、醫(yī)藥、生物工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，結(jié)果由于保健品市場的蕭條和房地產(chǎn)業(yè)的虛假繁榮，很快就把如日中天的巨人集團(tuán)一下子拖進(jìn)了無底深淵，巨人集團(tuán)最后以破產(chǎn)告終。盲目的多種經(jīng)營是導(dǎo)致巨人集團(tuán)破產(chǎn)的主要根源。巨人集團(tuán)失敗的案例告訴我們，多種經(jīng)營未必是一件好事情，它與核心能力依靠核心技術(shù)輻射核心產(chǎn)品到最終產(chǎn)品的概

34、念不同。對于培養(yǎng)核心競爭力，多元化是一個很大的誤區(qū)。2寶安公司的混合并購失敗并購是增加企業(yè)實(shí)力的途徑，也是企業(yè)快速成長壯大的途徑。但是我國的一些企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)營理念時，有時是盲目、教條的?！景咐繉毎补镜幕旌喜①徤钲趯毎补疽?yàn)槭组_我國企業(yè)并購的先河，并購了上海延中實(shí)業(yè)，因此聞名全國。1993年寶安公司大興混合并購，實(shí)行多元化經(jīng)營，其對下屬子公司的管理混亂，帶來了極大的負(fù)效應(yīng)。1995年和1994年公司的經(jīng)營效益相比主贏收入下降了435%，稅后利潤下降了88%。凈資產(chǎn)收益也從1994年的189%下降到1995年187%。1997年寶安公司終于下決心關(guān)閉幾十家企業(yè)，重新選擇具有優(yōu)勢的房地

35、產(chǎn)業(yè)和生物工程作為核心產(chǎn)品，集中精力開始做好主業(yè)，最后深圳寶安公司又開始了新一輪的迅速發(fā)展。通過深圳寶安公司的教訓(xùn)可以看出盲目多元化未必是企業(yè)正確的道路，特別是在混合并購上?；旌喜①徣菀讓?dǎo)致公司的競爭力下降。在企業(yè)并購中存在的誤區(qū)，歸根到底是主業(yè)和多元化經(jīng)營的沖突問題。3公司結(jié)束多元化擴(kuò)張，投資回報提高企業(yè)從事多元化經(jīng)營的基本條件是要從實(shí)際情況出發(fā)，以自身的優(yōu)勢為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎地選擇好所要進(jìn)入的行業(yè)，穩(wěn)妥地進(jìn)行經(jīng)營。如果企業(yè)沒有一定的資源和人才條件，僅為某種市場利益所驅(qū)動，就想進(jìn)入一個新的領(lǐng)域與原有的行家里手競爭，顯然是不切實(shí)際的幻想。一旦市場環(huán)境變化，副業(yè)經(jīng)營失敗，馬上會影響主業(yè)的發(fā)展?！景咐?/p>

36、公司結(jié)束多元化經(jīng)營獲得新生是美國國際電報電話公司，20世紀(jì)60年代它以多種經(jīng)營在美國享譽(yù)全國?？墒堑搅?0世紀(jì)70年代它的下屬企業(yè)達(dá)到400多個，經(jīng)營活動范圍遍及70多個國家，盲目多元化已經(jīng)阻礙了的進(jìn)一步發(fā)展。1995年總裁宣布將一分為三，這個消息一宣布，股價居然上漲，這說明廣大股民對盲目多元化擴(kuò)張已經(jīng)反感了，認(rèn)為這種盲目的多元化不能真正給股民帶來利益。雖然多元化經(jīng)營有很多失敗的例子，但是也不能因噎廢食，全盤否定多元化經(jīng)營的功績。正確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略即適度范圍經(jīng)營，是應(yīng)當(dāng)積極肯定的，它也有許多值得重視和研究的經(jīng)濟(jì)功能。低成本擴(kuò)張的負(fù)效應(yīng)低成本擴(kuò)張也是企業(yè)培育核心競爭力的一大誤區(qū)。20世紀(jì)八九十

37、年代，中國很多企業(yè)因?yàn)闆]條件進(jìn)行并購，于是選擇了低成本擴(kuò)張。低成本擴(kuò)張對企業(yè)核心競爭力有哪些不利的影響看看下面兩個案例。【案例】新滬鋼鐵廠的擴(kuò)張之路上海新滬鋼鐵廠原來是國家一級企業(yè)，擁有80多年的歷史，1993年新滬鋼鐵廠低成本收購了上海另一家鋼鐵廠，投資6，000萬元買了一臺國產(chǎn)的50年代水平的橫列式軋機(jī)，生產(chǎn)普通異型鋼材。這樣的低成本擴(kuò)張之后，在競爭中卻不敵江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。后來又兼并了通用機(jī)械廠，投資3000多萬元計劃生產(chǎn)桑塔納配套零件，結(jié)果又失敗了。兩次低成本擴(kuò)張，最后搞垮了企業(yè)。1997年終因資不抵債被上海一鋼收購了。因此經(jīng)營機(jī)制不靈活，戰(zhàn)略死板，低成本擴(kuò)張會給企業(yè)帶來巨大的負(fù)效應(yīng)。【

38、案例】鳳凰羊毛衫廠的曲折發(fā)展之路鳳凰牌羊毛衫原來是上海的一個名牌產(chǎn)品，20世紀(jì)80年代，為了籌集資金，他們把自己的品牌賣給浙江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，換回一二百萬元的資金，但是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)。鳳凰羊毛衫廠又沒從維護(hù)自己品牌形象和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，幫助該鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)提高技術(shù)和改進(jìn)質(zhì)量，很快“鳳凰牌羊毛衫”這個品牌的名譽(yù)就被毀壞了。企業(yè)的決策者認(rèn)識到這一問題之后，重新收回品牌所有權(quán)，經(jīng)過幾代人的嘔心瀝血，不懈努力，使“鳳凰牌”越打越響，以質(zhì)量硬，款式新，穿用性能好等特色，在國家歷次質(zhì)量評比中屢獲殊榮共60余次。如今鳳凰牌羊毛衫家喻戶曉，深入人心，使鳳凰飛進(jìn)千家萬戶，雄踞大千世界。貪小利，圖低成本擴(kuò)張會

39、給企業(yè)帶來很大的負(fù)效應(yīng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出：市場競爭不會給你留下低成本空間。低成本實(shí)際上就是造成將來問題的陷阱。低成本擴(kuò)張容易誤導(dǎo)人們獲取實(shí)現(xiàn)市場價值的途徑，容易助長企業(yè)不切實(shí)際的急功近利行為，容易消蝕企業(yè)的核心競爭能力。因?yàn)橐坏┢髽I(yè)習(xí)慣于追求短期利益的做法，就會過分看重一次性價值而忽略后期經(jīng)營隱患，從而造成因小失大的后果。【自檢】談?wù)勀銓Φ统杀緮U(kuò)張的認(rèn)識。_見參考答案51【本講小結(jié)】多元化經(jīng)營和低成本擴(kuò)張都是企業(yè)經(jīng)營的誤區(qū)，多元化經(jīng)營應(yīng)該充分考慮自己的條件和客觀環(huán)境，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的盲目運(yùn)用，不但不能幫助企業(yè)有效地增加利潤，反而嚴(yán)重削弱了企業(yè)的競爭力。低成本擴(kuò)張容易誤導(dǎo)人們獲取實(shí)現(xiàn)市場價值的途徑

40、，一旦企業(yè)習(xí)慣于追求短期利益的做法，就會過分看重一次性價值而忽略后期經(jīng)營隱患，從而造成因小失大的后果。第6講企業(yè)培育核心競爭力的誤區(qū)（二）【本講重點(diǎn)】技術(shù)至上閉門造車技術(shù)至上企業(yè)核心競爭力往往是通過核心技術(shù)專長表現(xiàn)出來的，但是企業(yè)的核心能力并不完全等同于核心技術(shù)，在培育企業(yè)核心能力的過程中，只重視技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新，并不是一條正確的路徑。因?yàn)榧夹g(shù)本身并不構(gòu)成企業(yè)的核心能力，而僅是打造核心能力的一個重要資源?！景咐俊凹夹g(shù)至上”導(dǎo)致美國數(shù)字設(shè)備公司被收購美國數(shù)字設(shè)備公司在20世紀(jì)60年代是美國大名鼎鼎的計算機(jī)公司。它推出的第一批小型計算機(jī)，在短短三五年內(nèi)，盈利67億美元，可以說這家企業(yè)有強(qiáng)大的技術(shù)支

41、持，可是它的其他價值管理理念出了問題，進(jìn)行了不明智的企業(yè)轉(zhuǎn)型，最后不得不接受1995年被康柏公司收購的命運(yùn)。技術(shù)至上未必能達(dá)到培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，提升核心技術(shù)專長的目的。總裁托馬斯沃森說：“企業(yè)的成功，主要是跟它的基本哲學(xué)、精神和驅(qū)策動機(jī)有關(guān)。信念的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)、資源結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新以及實(shí)效?！边@就說明核心價值觀是第一位的。【案例】在我國企業(yè)的發(fā)展過程中，很多企業(yè)擁有了先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，可最后還是沒有發(fā)展起來，不得不接受破產(chǎn)或被人收購的命運(yùn)。原因在于這些企業(yè)不知道從怎么樣加強(qiáng)管理著手，去改變自己的核心價值觀，所以企業(yè)的核心能力也無法增強(qiáng)，從而不可能產(chǎn)生強(qiáng)大的市場競爭力。例如新滬鋼鐵廠在被上海一鋼

42、兼并的時候，還有剛剛從意大利引進(jìn)線；武漢荷花牌洗衣機(jī)的最先進(jìn)的連軋流水被小天鵝兼并的時候，它有兩條極為先進(jìn)的生產(chǎn)線。技術(shù)并不是決定企業(yè)核心競爭力的唯一因素。由此可見，企業(yè)雖然擁有好的設(shè)備、好的技術(shù)，但并不等于擁有強(qiáng)大的核心競爭力，因此企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)生不僅要靠技術(shù)，還應(yīng)該源于先進(jìn)的制度、先進(jìn)的價值觀念和先進(jìn)的管理。閉門造車圖61技術(shù)創(chuàng)新的市場驅(qū)動機(jī)制【案例】日本汽車在德國市場的發(fā)展歷程日本汽車在20世紀(jì)60年代打入德國市場的時候，也受到很大挫折，因?yàn)樗?dāng)時的車型是美國的車型，原以為這種汽車到德國市場很受歡迎，但結(jié)果事與愿違。在德國進(jìn)行市場調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)德國用戶喜歡空氣動力型汽車，并且美國車型也不適合在德國高速公