外企員工績效管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)

1、績效管理基礎(chǔ)知識(shí)績效管理的定義什么是績效管理？績效管理是企業(yè)的利潤管理,是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，管理者和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾碓瓌t績效指導(dǎo)績效評(píng)估績效回報(bào)績效計(jì)劃績效考核同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則直線經(jīng)理指導(dǎo)原則團(tuán)隊(duì)績效高于個(gè)人績效原則結(jié)果與過程并重原則強(qiáng)制分布原則 績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則業(yè)態(tài)區(qū)別原則績效同薪酬掛鉤原則

2、差異化原則末尾淘汰原則 績效管理原則與績效管理循環(huán)的對(duì)應(yīng)關(guān)系?？冃Ч芾碜饔脤?duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對(duì)公司績效最有幫助的工作各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策“強(qiáng)調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點(diǎn)，也是新的企業(yè)文化所注重的核心價(jià)值之一把公司、部門、團(tuán)隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的 企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀依據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控績效狀況并支持決策為員工指明工作 努力的方向績效管理體系的核心作用緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司

3、目標(biāo)緊密結(jié)合在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營、并支持建立一個(gè)高效執(zhí)行的企業(yè)文化。2.1.1 艾普推行績效管理目的 構(gòu)建新的績效管理體系，提升組織的績效并形成一個(gè)以績效為導(dǎo)向的文化。將組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來定義和溝通對(duì)員工的期望;為優(yōu)秀員工的績效表現(xiàn)提供展示舞臺(tái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施2.1.4 艾普績效管理體系運(yùn)作框架績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核績效回報(bào)績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定公司目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃績效計(jì)劃制訂月度/年度的績效計(jì)劃溝通指導(dǎo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)崗位目標(biāo)績效管理的組織架構(gòu) 績效管理組織架構(gòu)主要由中高層組成，上下層級(jí)間是領(lǐng) 導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。崗位 組織架構(gòu)組 長副

4、組長組 員艾普績效管理委員會(huì)L 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終審批；2 相關(guān)績效管理計(jì)劃的審批；3 對(duì)績效管理實(shí)施過程中的重大問題進(jìn)行決策和審批，如戰(zhàn)略調(diào)整決議、績效考核中重大問題以及由績效引發(fā)的重大管理問題等；4 監(jiān)控績效管理在公司的落實(shí)5 績效管理重要行政文件的審批；6 給予績效管理實(shí)施其他必要的支持；L 協(xié)助進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終審批；2 相關(guān)績效管理計(jì)劃的審批；3 監(jiān)控績效管理工作進(jìn)程，定期了解實(shí)施進(jìn)展?fàn)顩r，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的重大問題進(jìn)行審批決策；4 權(quán)限范圍內(nèi)績效管理行政文件的審批；L 相關(guān)績效管理計(jì)劃的審核；2 協(xié)助進(jìn)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終確定和審批；3 組織部門落實(shí)會(huì)議相關(guān)決議。4 指導(dǎo)監(jiān)督績效管

5、理在部門的實(shí)施;績效管理計(jì)劃審批權(quán)限表 審批人事項(xiàng)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人艾普關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)的確定公司績效管理計(jì)劃部門績效管理計(jì)劃部門員工KPI艾普績效管理運(yùn)作機(jī)制公司績效管理會(huì)議部門績效管理會(huì)議公司績效管理會(huì)議部門績效管理會(huì)議月度月度季度 為保證績效管理目標(biāo)的最終達(dá)成，必須對(duì)績效管理實(shí)施過程中的進(jìn)度、遇到的問題作定期地檢討、對(duì)照，并形成相應(yīng)的調(diào)整方案，“績效管理會(huì)議”就是為了達(dá)到這樣的管理目的。季度2.1.6 艾普績效目標(biāo)分解流程公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)2.1.8 績效相關(guān)表格:績效計(jì)劃表表1O(目的)G(目標(biāo))S(戰(zhàn)略)M(衡量)1、 1. 1. OGSMBSC主計(jì)劃崗位KPI艾普績效管理選

6、用的工具OGSM工作主計(jì)劃平衡計(jì)分卡(BSC)崗位KPI成績卡績效工具公司各部門 各崗位 OGSM公司及部門層級(jí)適用明確業(yè)務(wù)單元的定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及衡量標(biāo)準(zhǔn)“定位子”O(jiān)GSM OGSM是一種戰(zhàn)略管理工具，通過它我們可以掌握：本部門的定位（O）本部門的目標(biāo)（G）實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)的主要手段（S）衡量本部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)（M） 主要是幫助各部門理清思路、明確工作與目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系OGSM外在形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures可衡量的數(shù)據(jù)或文字文字文字可衡量的數(shù)據(jù)或文字O：目的（Objectives) 對(duì)公司而言，是指公司的定位，需要達(dá)成什么，或者

7、指工作的方向。 對(duì)于部門而言，則是該部門存在的意義或價(jià)值比如：成為全球第一流的日用消費(fèi)品公司（雅芳)。成為全球最好的日用消費(fèi)品和服務(wù)公司（寶潔)。G：目標(biāo)（Goals) 通過G來說明實(shí)現(xiàn)目的（O）要達(dá)到的效果對(duì)目的按階段或項(xiàng)目進(jìn)行分解制定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。制定G -目標(biāo)時(shí) SMART 原則原則正確做法錯(cuò)誤做法具體的Specific 切中目標(biāo) 適度細(xì)化 隨情境變化 抽象的 未細(xì)化的 復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable 可以量化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性 主管判斷 數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實(shí)現(xiàn)的Attainable 在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn) 在適度的時(shí)限內(nèi)可以實(shí)現(xiàn) 過高或過低的目標(biāo)

8、 期間過長結(jié)果導(dǎo)向的Result-oriented所產(chǎn)出的工作成果 對(duì)公司有價(jià)值的 沒有成果產(chǎn)出 對(duì)公司沒有價(jià)值有時(shí)限的Time-bound 關(guān)注效率,使用時(shí)間單位 規(guī)定完成關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體時(shí)間 不考慮時(shí)效 模糊的時(shí)間概念多S：策略（Strategies)策略是指怎樣達(dá)到目標(biāo)，通常包括： 所用工具，核心事務(wù)，以及通往成功的關(guān)鍵點(diǎn)。- 我們?cè)鯓于A得競爭優(yōu)勢；- 一套選擇，包括我們將不去做的事；- 通常指1-3年的時(shí)間；- 策略必須能支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 - 我們?nèi)绾闻渲媚芰Y源以推行業(yè)務(wù)策略？ 策略不能太多，太多就會(huì)失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個(gè)或更少。超過成都長寬，成為成都二

9、級(jí)運(yùn)營商的領(lǐng)頭羊設(shè)定策略目標(biāo)釋例目的(O)策略（S）目標(biāo)（G）1、客戶的保留和增長。2、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的提升。3、提升客戶滿意度。4、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，建立一支高績效團(tuán)隊(duì)。1、2007年,銷售收入達(dá)到XX萬元.2、實(shí)現(xiàn)用戶覆蓋20萬戶、實(shí)現(xiàn)在網(wǎng)用戶3.5萬戶3、按計(jì)劃、分步驟的參與新社區(qū)的寬帶建設(shè)，并完成三網(wǎng)融合的社區(qū)試點(diǎn)工作。 M：衡量（Measures) 怎樣衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指標(biāo)。 衡量指標(biāo)應(yīng)該是明確的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)并與目的一致。 制定衡量指標(biāo)也要遵循SMART原則。制作OGSM的規(guī)范與要求：清晰的戰(zhàn)略定位,與公司戰(zhàn)略保持一致G控制在3個(gè)左右（結(jié)果性指標(biāo))S控制在

10、5個(gè)，是主要策略的描述M控制在8個(gè)，可衡量用WORD文檔制作制作OGSM的要點(diǎn)提示：在公司S中分解和尋找本部門的O確定G時(shí)注意與O的結(jié)合（G是O的數(shù)量化說明、分解）S不是日常工作的堆積，選擇最核心的幾個(gè)能直接支持O實(shí)現(xiàn)的策略或行動(dòng)設(shè)計(jì)上述指標(biāo)時(shí)，可將所有選項(xiàng)一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標(biāo)平衡計(jì)分卡(BSC)-公司及部門層級(jí)使用 平衡記分卡是從四個(gè)方面全面的考察企業(yè)，這四個(gè)方面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的指標(biāo)上.秤桿子平衡計(jì)分卡（BSC） 是項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具。1、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡 財(cái)務(wù)指標(biāo) (銷售收入

11、利潤) 非財(cái)務(wù)指標(biāo) (營銷策略有效性 客戶滿意度)2、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 年度計(jì)劃 長期戰(zhàn)略規(guī)劃平衡計(jì)分卡(BSC) 如果企業(yè)原預(yù)定的營業(yè)收入為100毛利是20，現(xiàn)在經(jīng)理人的績效是營業(yè)收入120，毛利30，那么就是說營業(yè)收入多20%毛利多50%，企業(yè)是否該獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人？ 平衡記分卡四個(gè)層面的支持關(guān)系企業(yè)文化建設(shè)提高銷售收入客戶的保留和增長網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的提升內(nèi)部管理與執(zhí)行效率提高市場影響力培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)成長內(nèi)部運(yùn)營角度客戶角度財(cái)務(wù)角度戰(zhàn)略地圖BSC外在表現(xiàn)形式XXX公司/部門二00七年BSC評(píng)估目標(biāo)類別評(píng)估指標(biāo)年度目標(biāo)評(píng)估頻率權(quán)重系數(shù)計(jì)算方法/簡要說明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源11財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部

12、流程學(xué)習(xí)與成長部門BSC制定流程 溝通與審批 確定有關(guān)信息確定考核指標(biāo)找到關(guān)鍵領(lǐng)域與關(guān)鍵戰(zhàn)略以BSC為導(dǎo)向以SMART原則 為方法充分考慮關(guān)鍵 業(yè)務(wù)與管理流程明確內(nèi)外部客戶 關(guān)系確定指標(biāo)名稱以部門OGSM 為前提以部門年度目標(biāo)為 依據(jù)以帕雷托原則為 方法（80/20）確定計(jì)算方式設(shè)計(jì)評(píng)分區(qū)間界定資料來源各類指標(biāo)相對(duì)權(quán)重考核頻率與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通與人力資源部溝通與相關(guān)部門溝通報(bào)上級(jí)審批BSC制作要點(diǎn)提示：BSC的指標(biāo)要能支撐到G的實(shí)現(xiàn)，即BSC是G的分解設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不要為考核而設(shè)計(jì)指標(biāo)（支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)）注意與公司指標(biāo)的銜接注意指標(biāo)的可控性（實(shí)現(xiàn)的可能性、考核的可能性）BSC的外在形式XXX部門二00七

13、年BSC評(píng)估目標(biāo)類別評(píng)估指標(biāo)年度目標(biāo)評(píng)估頻率權(quán)重系數(shù)計(jì)算方法/簡要說明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源11財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長工作主計(jì)劃-公司及部門層級(jí)使用明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可實(shí)施關(guān)鍵行動(dòng)“找路子” 是在部門內(nèi)部確定支持目標(biāo)達(dá)成并與策略緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的工具。工作主計(jì)劃工作主計(jì)劃制作要點(diǎn)提示:緊扣S考慮工作主計(jì)劃工作主計(jì)劃的結(jié)果要能支持到S的實(shí)現(xiàn)工作主計(jì)劃是過程監(jiān)控工具，注意每個(gè)計(jì)劃的成果與時(shí)間性注意部門對(duì)工作的可控性設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)，可將所有選項(xiàng)一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的計(jì)劃工作主計(jì)劃制作要點(diǎn)：制定實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的主行動(dòng)計(jì)劃對(duì)主行動(dòng)計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行行動(dòng)分解制定各個(gè)子行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人確定各個(gè)行

14、動(dòng)計(jì)劃的完成時(shí)間同上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論主計(jì)劃跟蹤主計(jì)劃完成情況制作工作主計(jì)劃的規(guī)范與要求：按照“s”進(jìn)行細(xì)化，能夠看出清晰的工作設(shè)想和思路細(xì)化的措施盡量用時(shí)間、頻率等限定時(shí)間安排科學(xué),合理責(zé)任人清晰格式的要求excel模版重要性為HMLS為藍(lán)色字體, 斜體,加粗分解退后一格,黑色舉例：XX部07年工作主計(jì)劃崗位KPI崗位KPI是用于個(gè)人考核的工具，能夠幫助部門負(fù)責(zé)人更好的管理和掌握部門內(nèi)各崗位員工的績效達(dá)成情況，保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效的達(dá)成 崗位KPI基本概念崗位KPI與BSC崗位KPI主要專注于員工，BSC主要針對(duì)與部門；崗位KPI不分四個(gè)層面，BSC側(cè)重于實(shí)現(xiàn)組織的平衡發(fā)展；崗位KPI在某種程度上是對(duì)B

15、SC的分解。崗位KPI制作要點(diǎn)：1、與崗位的職責(zé)緊密聯(lián)系；2、目標(biāo)導(dǎo)向。與部門的目標(biāo)（BSC指標(biāo)）緊密聯(lián)系；3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。注意事項(xiàng):1、在制作KPI時(shí),應(yīng)注意KPI不是日常工作的堆積,選擇最核心的幾個(gè)能直接支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略和行動(dòng).2、設(shè)計(jì)KPI時(shí)，必須符合”二八原理”,可將所有的指標(biāo)選項(xiàng)一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標(biāo)。表格示例艾普績效管理工具運(yùn)用說明績效管理工具運(yùn)用說明績效各環(huán)節(jié)組織層面?zhèn)€人層面對(duì)應(yīng)工具使用說明對(duì)應(yīng)工具使用說明績效計(jì)劃制定OGSM、主計(jì)劃、BSC將公司的戰(zhàn)略目

16、標(biāo)逐級(jí)分解到各部門，制定出年度工作計(jì)劃及相應(yīng)的考核評(píng)估（或跟蹤）指標(biāo)崗位KPI由崗位的直線上級(jí)根據(jù)部門BSC或崗位職責(zé)與員工共同溝通確定KPI指標(biāo)績效指導(dǎo)監(jiān)控BSC、主計(jì)劃每月度對(duì)BSC中的各項(xiàng)指標(biāo)以及主計(jì)劃的達(dá)成情況進(jìn)行回顧，針對(duì)未達(dá)成目標(biāo)及時(shí)調(diào)整策略或根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修訂崗位KPI各崗位定期與直線上級(jí)就KPI的各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行回顧,針對(duì)未達(dá)成目標(biāo)及時(shí)溝通制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃績效考核評(píng)估BSC由考核人對(duì)BSC中各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估，并在公司內(nèi)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定崗位KPI由崗位的直線上級(jí)對(duì)崗位KPI的指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估,并在部門內(nèi)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定2.1.9 績效考核設(shè)定 績效考核是正式的對(duì)

17、員工績效表現(xiàn)的評(píng)估，以認(rèn)可激勵(lì)優(yōu)秀員工的績效，并為未來的績效提高制訂行動(dòng)計(jì)劃。根據(jù)員工的層級(jí)特點(diǎn)以及崗位性質(zhì)不同，具體考核方法如下表所示： 規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用考核對(duì)象適用表格考核內(nèi)容考核時(shí)期部門第一負(fù)責(zé)人公司或部門BSCBSC各項(xiàng)指標(biāo),評(píng)估全年/月度各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成情況一月到十二月其他各崗位員工崗位KPIKPI各項(xiàng)指標(biāo),評(píng)估全年/月度各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際達(dá)成情況從一月到十二月2.2艾普績效管理運(yùn)作與日常工作聯(lián)系(1)績效各環(huán)節(jié)公司負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人各崗位員工績效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)；與各部門負(fù)責(zé)人討論制定公司年度的績效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及

18、BSC）；2、將相應(yīng)指標(biāo)分解到各部門。1、協(xié)助公司負(fù)責(zé)人討論制定本公司的年度/月度績效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；2、根據(jù)公司分解的各項(xiàng)指標(biāo)，與部門員工討論制定本部門績效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；3、將部門相應(yīng)指標(biāo)分解到各崗位，與各崗位員工溝通確定崗位KPI。1、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人共同討論制定本部門的績效計(jì)劃（OGSM、主計(jì)劃及BSC）；2、根據(jù)部門分解的相應(yīng)指標(biāo)結(jié)合崗位職責(zé)，與部門負(fù)責(zé)人共同溝通確定出本崗位的KPI。2.2艾普績效管理運(yùn)作與日常工作聯(lián)系(2)績 效各 環(huán)節(jié)公司負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人各崗位員工績效指導(dǎo)監(jiān)控環(huán)節(jié)1、按時(shí)組織召開公司績效管理會(huì)議，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行階段性回顧，解決績效實(shí)施過程中遇到的相關(guān)問題；2、根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并將信息迅速傳達(dá)至各部門，指導(dǎo)督促其及時(shí)對(duì)原定計(jì)劃進(jìn)行修訂。1、按時(shí)召開部門績效會(huì)議，對(duì)部門目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行回顧，針對(duì)未完成計(jì)劃,制定相應(yīng)改進(jìn)措施，并監(jiān)督落實(shí)；2、定期與各崗位員工進(jìn)行績效面談，對(duì)KPI各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行回顧，共同制定