航空航天器零部件公司治理手冊

1、泓域/航空航天器零部件公司治理手冊航空航天器零部件公司治理手冊xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114212233 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc114212233 h 4 HYPERLINK l _Toc114212234 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114212234 h 8 HYPERLINK l _Toc114212235 三、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc114212235 h 9 HYPERLINK l _Toc114212236 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114212236 h 10

2、 HYPERLINK l _Toc114212237 五、 員工持股計劃的缺點 PAGEREF _Toc114212237 h 11 HYPERLINK l _Toc114212238 六、 員工持股計劃定義 PAGEREF _Toc114212238 h 12 HYPERLINK l _Toc114212239 七、 加強和發(fā)揮我國工會在公司治理中的作用 PAGEREF _Toc114212239 h 14 HYPERLINK l _Toc114212240 八、 工會在公司治理中的作用 PAGEREF _Toc114212240 h 15 HYPERLINK l _Toc114212241

3、 九、 設計高層管理者的激勵機制的必要性 PAGEREF _Toc114212241 h 15 HYPERLINK l _Toc114212242 十、 高層管理者的激勵手段和激勵機制的主要內容 PAGEREF _Toc114212242 h 22 HYPERLINK l _Toc114212243 十一、 內部人控制 PAGEREF _Toc114212243 h 28 HYPERLINK l _Toc114212244 十二、 經理的定義和特征 PAGEREF _Toc114212244 h 30 HYPERLINK l _Toc114212245 十三、 SWOT分析說明 PAGEREF

4、 _Toc114212245 h 32 HYPERLINK l _Toc114212246 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114212246 h 39 HYPERLINK l _Toc114212247 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114212247 h 41 HYPERLINK l _Toc114212248 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114212248 h 42 HYPERLINK l _Toc114212249 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114212249 h 42 HYPERLINK l _Toc114212250 根據(jù)公司的

5、發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內公司的資產規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規(guī)模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標。 PAGEREF _Toc114212250 h 42項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx（以選

6、址意見書為準），占地面積約91.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積60667.00（折合約91.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積128050.37。其中：主體工程80460.96，倉儲工程23831.93，行政辦公及生活服務設施11880.33，公共工程11877.15。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符

7、合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公

8、司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。航空零部件制造是航空制造業(yè)的基礎環(huán)節(jié)，具有種類繁多、工序復雜、專業(yè)性強的特點。按照其在飛機結構上的位置可分為機體零部件、發(fā)動機零部件、機載設備零部件（包括機電系統(tǒng)和航

9、電系統(tǒng)）和其它幾大類。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資50445.15萬元，其中：建設投資41115.65萬元，占項目總投資的81.51%；建設期利息982.68萬元，占項目總投資的1.95%；流動資金8346.82萬元，占項目總投資的16.55%。2、建設投資構成本期項目建設投資41115.65萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用36120.94萬元，工程建設其他費用4046.58萬元，預備費948.13萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產后每年

10、營業(yè)收入101700.00萬元，綜合總成本費用82899.86萬元，納稅總額8815.68萬元，凈利潤13760.28萬元，財務內部收益率20.89%，財務凈現(xiàn)值20917.10萬元，全部投資回收期5.89年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60667.00約91.00畝1.1總建筑面積128050.37容積率2.111.2基底面積38826.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝443.262總投資萬元50445.152.1建設投資萬元41115.652.1.1工程費用萬元36120.942.1.2工程建設其他費用萬元4046.582.1.3預

11、備費萬元948.132.2建設期利息萬元982.682.3流動資金萬元8346.823資金籌措萬元50445.153.1自籌資金萬元30390.383.2銀行貸款萬元20054.774營業(yè)收入萬元101700.00正常運營年份5總成本費用萬元82899.866利潤總額萬元18347.047凈利潤萬元13760.288所得稅萬元4586.769增值稅萬元3775.8210稅金及附加萬元453.1011納稅總額萬元8815.6812工業(yè)增加值萬元29860.2813盈虧平衡點萬元35968.05產值14回收期年5.89含建設期24個月15財務內部收益率20.89%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元2091

12、7.10所得稅后產業(yè)環(huán)境分析保持經濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)展的產業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，

13、人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。行業(yè)壁壘1、資質壁壘航空航天領域對于產品質量可靠性、安全性、穩(wěn)定性的要求非常高，相關企業(yè)必須取得相應資質和認證方可進入客戶合格供方目錄。民用航空零部件領域，波音、空客、中國商飛等民用航空巨頭要求從事民用航空產品轉包生產的供方通過AS9100質量管理體系認證，并通過相應的供應商綜合能力評審，企業(yè)取得第三方質量管理體系認證是市場準入的必要條件。其他設備零部件領域中，部分高端客戶要求零部件必須通過其所屬行業(yè)的制造質量體系認證和關鍵崗位操作資格的認證。例如，鐵路行業(yè)產品制造企業(yè)需通過IRIS國際鐵路質量管理體系認證、歐盟EN

14、15085國際焊接認證等；汽車領域產品制造企業(yè)需通過IATF16949認證。前述資質的取得不僅需要企業(yè)具備較強的研發(fā)、技術、裝備實力，且考察周期較長，成為進入本行業(yè)的條件之一。2、技術壁壘航空零部件、工業(yè)自動化設備零部件、半導體設備零部件屬于高技術含量的精密制造領域，尤其是是航空零部件的制造，其加工材料大多為專用的鈦合金、鋁合金、不銹鋼和高強度耐熱合金等，需要加工成各種結構復雜的零件，如飛機肋類、梁類、框類、接頭類以及各種形狀的結構件，其形狀復雜異形，加工難度大，加工精度和產品質量可靠性要求高。為確保產品制造的安全性和良品率，進入航空零部件制造領域，必須擁有長期積累的專業(yè)人才、技術儲備和研發(fā)實

15、力。3、資金壁壘目前精密零部件的制造工藝復雜程度高，使用的材料先進，對所需設備要求高，材料、設備價值昂貴，使得相關企業(yè)缺乏充足資金購置價值較高的設備，以達到較高的生產工藝技術水平，滿足生產需要。同時，航空零部件制造行業(yè)各層級分包、轉包的模式導致其收款周期較長，對流動資金也有一定要求，缺少雄厚資金支持的企業(yè)，容易出現(xiàn)資金鏈斷裂。以上因素導致進入航空零部件等零部件制造領域需要一定的資金規(guī)模。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，

16、公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。員工持股計劃的缺點（一）投資風險通常員工持股計

17、劃與退休養(yǎng)老計劃合在一起，這使得員工的投資過于集中本企業(yè)，一旦企業(yè)經營狀況發(fā)生變化，員工將面臨巨大的投資風險。如美國安然事件導致數(shù)千名員工在該下挫中損失慘重，特別是退休和養(yǎng)老金化為烏有。這一事件后，戴爾公司隨即要求員工盡量減少其賬戶中持有本公司股票。此前，戴爾公司員工中大約有58%的退休養(yǎng)老計劃投資于戴爾公司股票。（二）員工持股計劃有一定適用范圍盡管員工持股計劃有著巨大的優(yōu)勢，但不是所有的企業(yè)都適合實施。一是因人力資本密集型企業(yè)和資本密集型企業(yè)的不同，員工持股計劃主要適用于人力資本比較集中的企業(yè)，如高新技術企業(yè)、咨詢企業(yè)等。對于資本密集型的企業(yè)，由于資本的貢獻比較大，相應的員工持股計劃不能起到

18、真正的激勵作用。二是企業(yè)的發(fā)展前景。對于那些已走下坡路的企業(yè)，如果不改變經營方式，僅靠實施員工持股計劃并不能改變企業(yè)的命運，最多只能延長企業(yè)的壽命。（三）員工持股計劃的實施受到一定的環(huán)境制約員工持股計劃的成功實施受企業(yè)的內部環(huán)境的影響，如果國家的經濟政策、行業(yè)背景、競爭環(huán)境，以及企業(yè)的經營狀況等因素，并不是每一個企業(yè)的員工持股計劃都能夠成功實施。如2002年海通證券員工持股計劃因未獲中國證監(jiān)會批準而未能實施。（四）員工持股計劃的激勵效果受到員工持股比例的影響員工持股比例太小，就不能調動員工的積極性，影響員工在公司治理中的作用的發(fā)揮。但如果員工持股比例大，由于員工兼有股東的身份，而大多數(shù)員工通常

19、沒有經營層的管理和決策能力，容易產生短視行為，反而影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。員工持股計劃定義員工持股是指員工通過認購或購買公司股票從而以員工和股東的身份參與到公司治理中。目前員工持股的主要形式有員工持股計劃、員工股票期權和員工股票購買計劃等等。員工股票期權是指公司按照一定的程序授予員工購買本公司股票的權利，該權利允許員工在未來的某一時間以某種價格購買公司一定數(shù)量的股票。員工股票期權限于經理或管理者，則稱為經理股票期權。目前將股票期權普及到所有員工的企業(yè)還比較少，主要是經理股票期權。員工股票購買計劃是一種面向全體員工的持股計劃，員工可以將一定比例的指定薪酬用于購買公司的股票，購買價略低于股票市價，一

20、般是股票市價的85%。股票來源一般為董事會授權增發(fā)的新股或公司從證券二級市場上回購的股票，員工認購后可以出售獲利。因此，員工股票購買計劃是一種短期激勵性質兼具福利的計劃。員工持股計劃也稱員工股票所有權計劃，是指企業(yè)員工通過貸款或現(xiàn)金等方式購買或認購企業(yè)的股票，從而以勞動者和所有者雙重身份參與到企業(yè)的生產經營與企業(yè)治理中。員工持股計劃的基本內容是：在企業(yè)內部或外部設立專門機構（員工持股會或員工持股信托基金），這種機構通過信貸方式形成購股基金，然后幫助員工購買并取得本企業(yè)的股票，進而使本企業(yè)員工從中分得一定比例，一定數(shù)額的股票紅利。同時也通過持股制度調動員工參與企業(yè)經營的積極性，形成對企業(yè)經營者的

21、有效約束。顯然，員工持股計劃從根本上打破了物質資本一元壟斷的局面，它主張勞動力資本化，這給員工提供了一條憑自己的勞動、技術、知識分享利潤的途徑，從而比簡單的讓員工出資購買公司的股份大大前進了一步。對于員工股票期權和員工股票購買計劃，員工大多數(shù)會行權或在得到股票后進行拋售，所以，這兩種計劃是短期的激勵，而不是長期的激勵，因此員工對公司治理的參與效果沒有員工持股計劃好。從公司治理的角度看，員工持股計劃有效地把員工的長遠利益相結合，從而使員工在公司治理中發(fā)揮積極的作用。加強和發(fā)揮我國工會在公司治理中的作用（1）我國對工會參與公司治理有著明確的法律規(guī)定。公司法第18條規(guī)定：公司研究決定改制以及經營方面

22、的重大問題、制定重要的規(guī)章制度時，應當聽取公司工會的意見，并通過職工代表大會或者其他形式聽取職工的意見和建議。（2）我國工會依照法律規(guī)定，在積極推動公司制企業(yè)職工董事、職工監(jiān)事進入董事會、監(jiān)事會，行使職工參與決策和監(jiān)督方面發(fā)揮重要作用。（3）我國工會重視在非公有制企業(yè)推行民主管理工作。根據(jù)中華人民共和國工會法第37條關于“國有、集體企業(yè)以外的其他企業(yè)、事業(yè)單位的工會委員會，依照法律規(guī)定組織職工采取與企業(yè)、事業(yè)單位相適應的形式，參與企業(yè)、事業(yè)單位民主管理”的規(guī)定，積極探索非公有制企業(yè)職工參與民主管理制度、形式和方法。工會在公司治理中的作用（一）在國際上工會推動機構投資者作為在20世紀70年代，機

23、構投資者在公司治理中的行為還只是消極的和被動的。而到了80年代機構投資者開始轉變消極的行為，一部分原因是因為機構投資者用腳投票的代價比較大，迫使機構投資者在公司治理中采取積極的行動，另一部分原因就是工會的推動作用。（二）工會直接在公司治理中的作用從職工董事、職工監(jiān)事在董事會和監(jiān)事會中的比例來看，員工參與公司程度不夠，員工作為單個個體來說，在公司治理中發(fā)揮的作用有限。而工會作為員工利益的代表，其法定的身份和地位更有助于員工在公司治理中發(fā)揮應有的作用。設計高層管理者的激勵機制的必要性（一）所有權與經營權分離現(xiàn)代企業(yè)的所有權與經營權發(fā)生分離，改變了傳統(tǒng)企業(yè)中企業(yè)所有者和經營者合一的形式，產生了委托代

24、理關系。由于企業(yè)的出資者與經營者具有不同的目標函數(shù)，經營者行為并不會自動完全服從于股東利益，這就產生了代理問題。如何解決代理問題，協(xié)調股東和經理人之間的潛在利益沖突，成為了公司治理上一個重要的研究領域。在現(xiàn)代企業(yè)中，股東是企業(yè)的實際所有者，而經理人作為經營者基本掌握著企業(yè)的控制權。董事會代表股東利益，對經營者進行監(jiān)督和激勵控制，并且保留了對公司的重大事件的決策權。在證券市場比較發(fā)達的國家，企業(yè)的出資者分散程度較高，代理問題更加嚴重。一方面，分散的個別出資者基于自身利益成本的考慮將缺乏動力對經營者實施必要的監(jiān)督；另一方面，由于缺乏監(jiān)督，擁有公司控制權的在位經營者選擇有利于自身利益而有損于股東權益

25、的行為。正如伯利和米恩斯在1932年出版的現(xiàn)代公司與私有財產書中所陳述的，持續(xù)的兩權分離可能導致經營者對公司進行掠奪。因此，設計一套激勵制度使經營者有積極性為了投資者創(chuàng)造價值，非常必要。經營者才能是一種特殊的人力資本，表現(xiàn)在它的使用是復雜勞動和風險勞動的統(tǒng)一，因此，經營者的人力資本價值更高。國外有研究表明，一般勞動力每增加1%，生產增加0.75%；而素質較高、善于經營的管理人員每增加1%，則生產增加1.8%。為了補償經營者較高的人力資本及承擔的風險和責任，他們的收入比普通工人應當高出許多。如得不到相應的補償，必然會損傷他們的積極性。優(yōu)秀的經營者是具有特殊稟賦的人才，屬于稀缺資源，其在企業(yè)中的特

26、殊地位使得他們的決策不僅會對企業(yè)業(yè)績產生很大的影響，而且決定著企業(yè)的長期命運，企業(yè)的績效是集體努力的結果，尤其與經營者的努力程度關系密切。企業(yè)經營者作為一個特殊的群體，既滿足經濟學中“經濟人”的基本假設，也滿足管理學中“自我實現(xiàn)”的人性假設，他們毫無例外地具備追求個人私利的強烈動機和愿望，也迫切希望自己的經營才能被市場認可。因此他們不僅是激勵活動的接納者，同時也是激勵活動的施行者，“被激勵”是需求，“激勵他人”是責任。經營者激勵需要滿足兩個限制要求：一是當企業(yè)任務被確定之后，經營者將會按照自身利益最大化作決策；二是經營者需要有足夠的薪酬和滿足感讓他們愿意為公司效力。在現(xiàn)代企業(yè)經營過程中對經營者

27、的激勵不僅是必要的，而且應該有別于對一般員工的激勵。對經營者進行有效的激勵，可以引導經營者行為，調和股東與經理人之間的利益沖突，因此設計有效的激勵機制、肯定經營者人力資本對公司業(yè)績的貢獻，具有重要意義。（二）信息不對稱在傳統(tǒng)經濟學基本假設中，重要的一條就是“經濟人”擁有完全信息。然而，現(xiàn)實生活中市場主體不可能占有完全的市場信息，一般信息是不對稱的。信息不對稱是指有關某些事件的知識在相互對應的經濟人之間的不對稱分布，即經濟人就某些事件所掌握的信息既不完全也不對等。通常將占有信息優(yōu)勢的一方稱為代理人，而處于劣勢的一方稱為委托人。由于信息不對稱，代理人為了自身利益可能憑借自己的信息優(yōu)勢選擇對委托人不

28、利的行為，從而引發(fā)信息不對稱理論中的兩個核心問題一逆向選擇和道德風險。在“經濟人”假設下，企業(yè)的經營者追求自身利益最大化，而不是資本所有者的利益最大化，由于信息不對稱，經營者有隱瞞企業(yè)實際經營情況的傾向，即存在著“道德風險”問題。所謂道德風險，就是從事經濟活動的人最大限度地增加自身效用而做出不利于他人的行動的可能性。例如，當經營者的薪酬與短期利潤聯(lián)系緊密的時候，他們就傾向于追求短期利潤，而相對忽視了企業(yè)的長期發(fā)展，并且隱瞞這種行為選擇的真實動機。造成道德風險的原因除了經營者追求自身利益的原始愿望之外，還由于委托人和代理人之間的信息不對稱以及合同的訂立和實施障礙等原因。一方面作為代理人企業(yè)經營者

29、是否努力以及努力的程度，實際上很難衡量、監(jiān)督；另一方面，企業(yè)所有者往往不如經營者熟悉實際情況，他們不可能知道經營者所考慮的所有可選方案，而決策權基本上掌握在經營者手中，難保經營者不利用手中權力欺瞞企業(yè)所有者而為自己謀取私利，即使企業(yè)所有者知道什么行為是最優(yōu)的，不對稱信息也使經營者采取的實際行動具有不可觀察性，即使出現(xiàn)經營錯誤，也大多是不可見的、隱蔽的。另外，企業(yè)所有者與經營者之間制定的合同不可能預見所有可能發(fā)生的問題，因而是不完全的，在具體實施過程中也會存在著一些問題?；谝陨戏N種原因，如果沒有合理的激勵機制，企業(yè)經營者不會循規(guī)蹈矩地按合同條文行事，他們也許會在實際的經營中侵占股東的利益。要想

30、保證經營者能夠為企業(yè)的資本所有者帶來利益最大化，資本所有者就必須設計合理有效的激勵機制來刺激經營者。激勵的作用在于促使經營者不僅是循規(guī)蹈矩地按契約條文行事，而且要促使他們在契約的基本框架內充分施展自己的能力。不僅如此，設計與企業(yè)績效相聯(lián)系的激勵機制，還可以通過“利益制約關系”激勵經營者選擇能夠增加股東財富的活動，使得其對個人效用最大化的追求轉變?yōu)閷纠麧欁畲蠡淖非?。（三）不完全契約關系契約是一組承諾的集合，這些承諾是當事人在簽約時做出的、并且預期在未來（契約到期之日）能夠兌現(xiàn)。契約最核心的內容在于，它的條款是狀態(tài)依存的，對未來可能發(fā)生的自然狀態(tài)中參與者可以采取的行為做出規(guī)定（所以在一定意義

31、上契約理論也可理解為解決組織內決策權的配置問題），并規(guī)定了參與契約各方基于可確證信息的最終結算方式。在契約被理解為機制或制度的一部分的時候，契約理論可以看作機制設計理論的應用。契約可分為完全契約與不完全契約兩類。所謂完全契約，是指這些承諾的集合完全包括了雙方在未來預期的事件發(fā)生時所有的權利和義務。例如在經典的雙邊貿易模型中，若買方和賣方簽訂的契約中完全規(guī)定了賣方向買方提供的產品或服務的性能和特征，和買方向賣方支付數(shù)額及形式，以及雙方違約時的懲罰措施等，則此契約就是完全的。但未來本質上是不確定的，特別是將來某種程度上是現(xiàn)在選擇的結果，而現(xiàn)在的選擇又基于對未來的預期，這使得現(xiàn)在與將來之間的關系上有

32、一種內稟的隨機性。因此，從觀察者的角度看，大部分契約都是不完全的，譬如，對某些自然狀態(tài)下的相應行為沒有做出規(guī)定。要么是沒有完全指定某一方或雙方的責任，諸如違約賠償之類，要么是沒能完全描述未來所有可能的狀態(tài)下對應的行為和責任。對于第一種類型的不完全契約，法學家們稱為“責任”不完全的契約，或者是有“瑕疵”的契約。在法律上一般通過指定缺席規(guī)則來填補責任上的空缺。對于第二種類型的不完全契約，我們稱之為“不能充分描述各種可能機會”的不完全契約，這正是經濟學家們所關注的不完全契約。從本質上說，當契約所涉及的未來狀態(tài)足夠復雜時，個人在簽約時的主觀預期就不可能是完全的，因此“不可預見的可能性”就成為契約不完全

33、性的最本質的原因。由于契約的簽訂不能夠詳盡描述將來可能發(fā)生的所有情況及應對措施，不能夠清晰界定各種不確定情況下契約各方的權利、責任和義務，因此不完全契約才是企業(yè)所面對的真正現(xiàn)實。經營者與股東之間是一種不完全的契約關系。契約的不完全性使得激勵問題變得更加復雜。在完全契約條件下，契約各方能夠就未來可能發(fā)生的一切情況及應對措施達到一致，股東和經營者利益分配在各種情況下均具有可參考的契約安排。但是在不完全契約條件下，事后的談判與討價還價能力將在很大程度上影響各方獲取的租金大小。將出資者的資金投入和經營者的人力資本投入都看作為企業(yè)的資產，他們在一定程度上都具有資產專用性。經營者考慮到契約的不完全性與事后

34、的不確定性，將會在進行與企業(yè)相關的專用性人力資本的投入上有所顧慮，因此導致經營者減少專用性人力資本投入，從而對決策質量以及企業(yè)績效產生負面影響。在不完全契約條件下，需要設計有效的激勵機制，從而使經營者有動力進行與企業(yè)相關的專用性人力資本投入。高層管理者的激勵手段和激勵機制的主要內容（一）高層管理者的激勵手段人的需要是多層次的、多元化的，因此激勵手段同樣應該具有多樣性。經營者的目標函數(shù)中不僅僅只包括收入因素，還應該包括名譽、自我實現(xiàn)、權利、友誼等因素。對經營者的激勵一般包括物質激勵和精神激勵。物質激勵，主要是資本所有者運用支付給經營者的貨幣收入即報酬的多少來實現(xiàn)激勵，具體形式為工資、獎金、津貼和

35、福利、股票和股票期權。精神激勵，主要是資本所有者給予經營者的名譽鼓勵和職位消費。其中，股票和股票期權具備長期激勵的特征。（二）高層管理者的激勵機制的主要內容1、報酬激勵機制對高層管理者的報酬激勵一般由固定薪金、股票與股票期權、退休金計劃等構成。其中，固定薪金優(yōu)點在于穩(wěn)定可靠無風險，能作基本保障，但缺乏靈活性和刺激性。獎金和股票與其經營業(yè)績緊密相關，對經營者來講有一定風險，也有較強的激勵作用，但易引發(fā)經理人員短期行為。退休金計劃則有助于激勵高層管理者的長期行為。在西方發(fā)達國家，高層管理者的薪酬激勵較為成功和典型的是美國。為了防止各級經理只追求短期利益或局部利益，美國公司中按照長期業(yè)績付給的激勵性

36、報酬所占比重很大，其形式采取延期支付獎金、分成、購股證和增股等。經營班子的薪酬通常由年度薪酬、長期前后左右薪酬和其他薪酬三大部分組成。公司在增加高層管理者報酬的時候，要認真分析所增加報酬的邊際價值，是否我們所支付的一部分報酬不僅沒有發(fā)揮積極的激勵約束作用，反而抵制了經理人員為公司管理提高公司績效的積極性。要考慮心理契約對高層管理者行為的影響。在我國公司中，建立健全高層管理者的利益激勵機制，首先應當把他們作為獨立的利益主體對待，將其利益和一般職工利益區(qū)分開來，適當拉開收入差距，逐步提高收入。其次，必須改變高層管理者收入形成的方式。在國有控股的股份公司中，董事長、總經理和董事的工資標準和獎勵辦法應

37、由有關政府部門決定，其他經理人員的工資標準和獎勵辦法應由董事長、總經理提出方案，由董事會批準。高層管理者的收入可由三個部分組成：一是工資。工資形式既可以是月薪制，也可以是年薪制。工資要進入成本。二是資金。它要與高層管理者的經營績效掛鉤。獎金只能從公司的利潤中開支，沒有利潤不能發(fā)給獎金。三是股份收入。通過一定方式，高層管理者有優(yōu)先認股權可通過股份或股票升值獲得收入。不同形式的收入對高層管理者起著不同的激勵與約束作用，以保證高層管理者行為長期化和規(guī)范化。結合我國公司實際情況，高層管理者的報酬激勵機制應加強以下兩個方面的工作：年薪制。在西方國家，年薪制實際上是對高層管理者履行的俸薪制度，是保健性制度

38、。但在社會主義初級階段的中國，年薪制仍是行之有效的激勵制度。目前，全國各地試點公司的年薪收入大體上由基本收入和風險收入組成，我們認為還應包括第三項，即其他獎罰?；臼杖霊w現(xiàn)高層管理者人力資本的價格。應當以公司職工平均工資為基數(shù)，以公司規(guī)模結合其他因素來確定高層管理者基本收入系數(shù)。高層管理者在完成國有資產的保值和增值的任務后，將獲得基本的收入。風險收入是對高層管理者超額貢獻的獎勵，從機會成本的角度來講，也是高層管理者決策失誤時分擔經營風險的形式。在公司高層管理者的年薪收入中還應加入一定獎罰指標加以修正。獎罰指標可分為兩類：一類是對公司效益有重大影響，但短期考核指標上反映不出來的事項，如重大投資

39、決策失誤等；另一類是后果及影響不反映在考核指標上的事物，如高層管理者嚴重違反財經紀律等。根據(jù)獎罰指標的考核，對高層管理者的獎罰可是一次性的，按基本收入百分比計算；或是精神獎勵與物質獎勵相結合等形式。股票期權。實行股票期權制度可以使高層管理者更關心所有者的利益和資產的保值增值，使高層管理者的利益與所有者的利益結合得更緊密，目前全球排名前500名的大公司有89.4%實施股票期權制度。因此應大膽在完成股份制發(fā)行的國有企業(yè)試點并推行。具體操作時，公司可與高層管理者簽訂契約：如果公司當年股票每股一元，高層管理者有權用一元購買100萬股。期限三年，高層管理者先交10%的定金。如果三年后公司資產增值，每股漲

40、為5元，高層管理者仍有權以一元一股的價格購進再拋出；如果公司資產貶值，每股降為0.5元，高層管理者自然放棄股票期權，10%的定金隨之喪失。這樣高層管理者要想獲得高的回報，自然會想方設法搞好公司經營，而且把高層管理者的利益同國有企業(yè)的長遠發(fā)展直接聯(lián)系起來，有利于克服高層管理者行為的短期化。2、經營控制權激勵機制按照產權理論的分析框架，契約性控制權可以分為經營控制權和剩余控制權，經營控制權是指那種能在事前通過契約加以明確確定的控制權權力，即在契約中明確規(guī)定的契約方在什么情況下具體如何使用的權力。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，特定控制權通過契約制授權給了創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這種特定控制權就是高層經理人員的經營控制權，包括日常

41、的生產、銷售、雇傭等權力。經營控制權對高層管理者通常會產生激勵作用，使其擁有職位特權享受職位消費，給高層管理者帶來正規(guī)報酬激勵以外的物質利益滿足。因為高層管理者的效用除貨幣物品外，還有非貨幣物品，如豪華辦公室，合意雇員和觀光風景勝地等。3、剩余支配權激勵機制剩余支配權激勵機制表現(xiàn)為向高層管理者轉讓剩余支配權。對剩余支配權的分配，表現(xiàn)為如何在股東和高層管理之間分配事后剩余或利潤，這影響到對高層管理者的激勵。如果契約越接近高層管理者開創(chuàng)性努力，激勵效果越好；如果公司缺少剩余權或剩余權很小，因為忽略對創(chuàng)造剩余的直接承擔者的激勵，而不能實現(xiàn)這種效率最大化。剩余控制權則是指那種事前沒在契約中明確界定如何

42、使用的權力，是決定資產在最終契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權力。剩余控制權一般由所有者的代表董事會擁有，如任命和解雇總經理、重大投資、合并和拍賣等戰(zhàn)略性的決策權。剩余控制權決定了經營控制權的授予。4、聲譽或榮譽激勵機制除物質激勵外，在公司治理中還有精神激勵。公司高層管理者一向格外重視自身長期職業(yè)生涯的聲譽。良好的職業(yè)聲譽之所以可作為激勵高層管理者努力工作的重要因素，一是因為使高層管理者獲得社會贊譽及地位，能滿足其成就感；二是聲譽、榮譽會帶來明天的貨幣收入，高層管理者預期貨幣收入和聲譽之間有著替代關系。盡管許多國有企業(yè)高層管理者對激勵現(xiàn)狀很無奈，但強烈的事業(yè)成就感以及由事業(yè)成功而得到的良好

43、的職業(yè)聲譽、社會榮譽及地位依然是激勵他們努力工作的重要原因。各級政府和行業(yè)主管部門以往都比較強調精神鼓勵，也常常授予經營有方的廠長、經理“優(yōu)秀企業(yè)家”、“五一勞動獎章”等榮譽稱號。但這些稱號過于空泛，評選的標準不一，難以真正體現(xiàn)高層管理者的業(yè)績。應由國有資產管理部門出面制定全國范圍內有較大影響力的國有企業(yè)高層管理者評級體系，對國家企業(yè)高層管理者能力、素質和業(yè)績進行評定，分別授予不同級別企業(yè)家的稱號。高層管理者級數(shù)的評定并非固定不變，可每兩年調整一次。如果高層管理者經營的公司出現(xiàn)虧損，級數(shù)自動下調，反之亦然。這樣高層管理者自然會努力爭取更高級別的榮譽稱號，激勵機制作用也得以體現(xiàn)，同時也為公司選拔

44、高層管理者提供了依據(jù)。5、聘用與解雇激勵機制盡管貨幣支付是作為用來對高層管理者行為進行激勵的主要方法，但資本擁有者對高層管理者人選的決定權也是另外一種重要的激勵手段。聘用和解雇對高層管理者行為的激勵，是資本所有者通過經理市場競爭自由選擇經理人才來實現(xiàn)的。已被聘用的經理既要面對外部經理市場的競爭壓力，又得應對公司內部下級的競爭威脅，這種競爭使已被聘用的經理面臨被解雇的潛在危機。聲譽往往是經理被聘用或解雇的重要條件，高層管理者對自身聲譽看得愈重，聘用和解雇的激勵作用就愈大。6、知識激勵制度培養(yǎng)一位經理需要大量的投入，而維護這種管理勞動的聲譽、提高管理勞動的素質也需要堅持不懈的投入。在知識信息快速更

45、新、繁衍的新經濟時代，不斷進行充電，防止知識老化，對擔負著創(chuàng)新職能的高層管理者變得尤其重要。因此，必須自始至終為國有企業(yè)高層管理者繼續(xù)提供知識更新和獲得深造，提供與各類同行專業(yè)和學者教授交流學習的機會，建立高效率信息情報網絡，訂閱有關書報雜志等。內部人控制我國法律對經理權利和義務的規(guī)定是為了更好地規(guī)范經理在管理過程中的行為，法律和道德的約束使經理的權利和義務達到一個制衡，從而賦予經理層充分、適當?shù)目臻g以實施相應的經營管理活動。另一方面，經理層與治理層之間存在委托代理關系，這是二者利益產生沖突的根源，而公司組織結構本身無法消除這個矛盾。在這個矛盾加劇的條件下，如果經理的權利被過分地放大，而相應的

46、義務被過度地忽視，公司所有者的利益將不可避免地遭到損害，這就是公司治理中所面臨的“內部人控制”問題。所謂“內部人控制”現(xiàn)象，是指在現(xiàn)代公司所有權和經營權分離的前提下，公司所有者和經營者的利益存在沖突，而公司經理人同時掌握了實際的經營管理權和控制權，在公司的經營、戰(zhàn)略決策中過度體現(xiàn)自身利益，并依靠所掌握的權利架空所有者的監(jiān)督和控制，使公司所有者利益蒙受損害的現(xiàn)象?！皟炔咳丝刂啤爆F(xiàn)象是公司治理層和管理層信息不對稱的產物其內在驅動因素是在治理層和經理層利益沖突下的經理層個人利益最大化。由于經理層直接管理公司運作，籌資權、人事權等都控制在公司的經理層手中，治理層的監(jiān)督實際上是“名存實亡”。經營者的短期

47、決策、過度投資或者過分的在職消費都會不同程度地損害股東的長遠利益，委托人的代理成本不斷上升，但權利在“內部人”手中集中使公司所有者無可奈何，從而產生了“內部人控制”。“內部人控制”問題對公司治理的危害很大。由于經理層脫離監(jiān)督和控制，完全基于自身利益最大化的經理的經營目標與公司所有者的長遠目標不斷背離，甚至將導致公司資產被掏空、經營效率低下、公司治理失效；而對于上市公司的經理層而言，自身利益因素的驅動使“內部人”的誠信程度下降，為了使個人利益盡量得到滿足，“內部人”甚至處心積慮地制造和發(fā)布虛假信息并從中搜取巨額收益，市場秩序也將遭到沉重的打擊。“內部人控制”是現(xiàn)代公司治理的“大敵”，治理層和經理

48、層之，間的利益沖突不能夠消除，但可以采取一定措施進行緩和，甚至使二者的利益實現(xiàn)趨同。為了杜絕這一問題，現(xiàn)代企業(yè)制度要建立產權明晰、責權明確、管理科學的體制；加強股東等公司經營信息需求者參與監(jiān)控的動機和能力；健全董事會、建立審計委員會，建立股東對經營管理者的強力約束；完善業(yè)績評價機構；改變激勵措施，防止經營者的短期行為：加強股權間的相互制約，解決“一股獨大”的問題建立健全獨立董事、監(jiān)事制度，切實維護中小股東的利益；完善公司內部會計控制體系，規(guī)范公司的財務行為等。經理的定義和特征（一）經理的定義所謂“經理”，即經營管理，從這個角度來看，一個公司的“經理”有兩大方面的職責：一是負責統(tǒng)籌和規(guī)劃公司的業(yè)

49、務經營，制定公司的經營策略并有效地執(zhí)行；二是負責協(xié)調公司經營過程中各個部門之間的溝通和銜接，使各部門的員工更有效率地工作。這兩個方面前者注重“經營”，而后者則關注“管理”，對于一名的經理來說，二者缺一不可。因此，根據(jù)經理工作的本質屬性，可以將其定義為：經理是指對公司資產的保值和增值負有責任，受雇于公司資產所有者，在公司日常運作中獨立地行使業(yè)務執(zhí)行和管理權利的經營管理者，是公司治理結構的核心組成部分。在公司治理結構中更是指由公司高層管理人員組成的控制并領導公司日常事務的行政管理機構。從，這個角度講，經理是一個集合概念，它不是指單個自然人，而是指一個機構。它由公司的總經理、副總經理、總工程師、總會

50、計師等共同構成。這一機構的最高負責人是總經理，總經理由董事會聘任，對董事會負責。（二）經理的特征一名優(yōu)秀的經理應該具備以下特征：（1）專業(yè)從業(yè)素質。其具體包括：決策能力；在經營活動中善于發(fā)現(xiàn)問題、提出解決方案的創(chuàng)造能力；對于下屬不僅要“知人善任”，而且“知人善免”，善于調動下屬的工作激情，挖掘員工的潛力并加以培養(yǎng)和利用；面對瞬息萬變的市場要有良好的應變能力，具備戰(zhàn)略眼光，對工作善于設計、組織和實施。（2）優(yōu)秀的個人品質。這是指經理的人格魅力，優(yōu)秀的公司經理在工作過程中能夠表現(xiàn)出信心和樂觀的精神，這使他面臨困境時能夠理智；具有良好的職業(yè)道德，經理自身的行為符合公司的行為規(guī)范，在員工中起模范和統(tǒng)帥

51、作用；具有良好的溝通能力：對公司、對工作、對自己的員工具有強烈的責任心，能以自己為中心形成強大的凝聚力。（3）良好的職業(yè)心態(tài)。經理自身必須自知和自信；具備堅強的意志和面對各種困境都臨危不亂的膽識；待人真誠，做到寬容和忍耐；心態(tài)開放，在激烈的市場競爭中持續(xù)進取，不斷追求卓越。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產品性能，實現(xiàn)產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，

52、不斷升級技術，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。2、工藝和質量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發(fā)與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內較早通過ISO9001質量體系認證的企業(yè)之一，公司產品根據(jù)市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發(fā)、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量

53、的穩(wěn)定性。3、產品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產規(guī)格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。4、營銷網絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

54、公司擁有一支行業(yè)經驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經銷網絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經銷商共同成長。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規(guī)模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發(fā)項目的投資需求也持

55、續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經濟化方向進一步發(fā)展。（三）機會分析（O）1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新

56、工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)

57、展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場競爭風險本行業(yè)下游客戶對產品的質量與穩(wěn)定性要求較高，因此對于行業(yè)新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入，以及技術的不斷成熟，產品可能出現(xiàn)一定程度的同質化，從而導致市場價格下降、行業(yè)利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度

58、和市場影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產品性能和本地支持優(yōu)勢，但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產品結構，鞏固發(fā)展自己的市場地位，將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產品開發(fā)風險多年來，公司始終堅持以新產品研發(fā)為發(fā)展導向，注重在產品開發(fā)、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證，使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發(fā)過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發(fā)展趨勢，導致研發(fā)的新產品不能獲得市場認可，公司已有的競爭優(yōu)勢將可能被削弱，從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立

59、起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團隊。公司的核心技術來源于研發(fā)團隊的整體努力，不依賴于個別核心技術人員，但核心技術人員對公司的產品研發(fā)、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術人員流失或核心技術失密，將會對公司的研發(fā)和生產經營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業(yè)務成本的比重較高，因此原材料價格變化對公司經營業(yè)績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產，并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發(fā)生劇烈波動，將引起公司產品成本的大幅變化，則可能對公司經營產生不利影響。5、產品價格

60、波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇，或者行業(yè)主要競爭對手調整經營策略，公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業(yè)激烈競爭程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤率下降而降低其的采購成本，則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優(yōu)惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業(yè)重新認定及復審或國家對高新技術企業(yè)所得稅政策進行調整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風險，可能對