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文檔簡介

1、泓域/半導體激光器組件公司人力資源管理制度半導體激光器組件公司人力資源管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114227986 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114227986 h 2 HYPERLINK l _Toc114227987 二、 光通信器件行業(yè)概況 PAGEREF _Toc114227987 h 2 HYPERLINK l _Toc114227988 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114227988 h 3 HYPERLINK l _Toc114227989 四、 人員錄用評估 PAGEREF _Toc114227

2、989 h 4 HYPERLINK l _Toc114227990 五、 招募環(huán)節(jié)的評估 PAGEREF _Toc114227990 h 4 HYPERLINK l _Toc114227991 六、 筆試的特點 PAGEREF _Toc114227991 h 5 HYPERLINK l _Toc114227992 七、 利用筆試甄選應聘人員的方法 PAGEREF _Toc114227992 h 5 HYPERLINK l _Toc114227993 八、 崗位薪酬體系設計 PAGEREF _Toc114227993 h 6 HYPERLINK l _Toc114227994 九、 薪酬體系設計

3、的前期準備工作 PAGEREF _Toc114227994 h 11 HYPERLINK l _Toc114227995 十、 崗位評價方法的應用程序 PAGEREF _Toc114227995 h 14 HYPERLINK l _Toc114227996 十一、 崗位評價所需信息來源 PAGEREF _Toc114227996 h 24 HYPERLINK l _Toc114227997 十二、 企業(yè)勞動定員管理的作用 PAGEREF _Toc114227997 h 24 HYPERLINK l _Toc114227998 十三、 企業(yè)勞動定員制定修訂的新方法 PAGEREF _Toc114

4、227998 h 26 HYPERLINK l _Toc114227999 十四、 勞動定額水平的概念和種類 PAGEREF _Toc114227999 h 28 HYPERLINK l _Toc114228000 十五、 勞動定額水平是定額管理的核心 PAGEREF _Toc114228000 h 29 HYPERLINK l _Toc114228001 十六、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制 PAGEREF _Toc114228001 h 30 HYPERLINK l _Toc114228002 十七、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)的關系 PAGEREF _Toc114228002 h 32 HYPERL

5、INK l _Toc114228003 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc114228003 h 34 HYPERLINK l _Toc114228004 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114228004 h 35 HYPERLINK l _Toc114228005 二十、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc114228005 h 42 HYPERLINK l _Toc114228006 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114228006 h 42 HYPERLINK l _Toc114228007 二十一、 選擇企業(yè)員工培訓方法的程序 PAGEREF

6、_Toc114228007 h 43 HYPERLINK l _Toc114228008 二十二、 企業(yè)員工培訓與開發(fā)的各種方法 PAGEREF _Toc114228008 h 45 HYPERLINK l _Toc114228009 二十三、 培訓課程設計的基本原則 PAGEREF _Toc114228009 h 65 HYPERLINK l _Toc114228010 二十四、 培訓課程設計的程序 PAGEREF _Toc114228010 h 68 HYPERLINK l _Toc114228011 二十五、 法人治理 PAGEREF _Toc114228011 h 69產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合

7、判斷,在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下,我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存,機遇大于挑戰(zhàn),發(fā)展形勢總體向好有利,將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級,步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征,中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化,產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。光通信器件行業(yè)概況光通信是利用激光作為信息的載波信號并通過光導纖維來傳遞信息的通信方式的總稱。光通信產(chǎn)業(yè)鏈主要包含光通信器件、光通信系統(tǒng)設備、光通信應用(電信網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)中心)三部分。光通信器件通過提供相應的器件設備以實現(xiàn)用戶信息傳輸。光通信器件按照其物理形態(tài)的不同,可分為:芯片、光有源器件、光無源器件、光模塊與子系統(tǒng)這四大類。其中芯片、光器件及光組件

8、為光通信器件行業(yè)上游,中游為光模塊及子系統(tǒng),下游為光設備,終端產(chǎn)品服務于數(shù)通市場和電信市場。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品

9、的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。人員錄用評估人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面。但是,這種說法未必完全正確,還要看應聘者的整體素質(zhì)水平。試想,相同的錄用比,一個是在高級人才市場招聘,一個是在初級人才市場招聘,那錄用者的素質(zhì)顯然不會一樣高。招募環(huán)節(jié)的評估(一)招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候選人的數(shù)量表示。例如,網(wǎng)上招聘就是點擊該招聘網(wǎng)頁人員的

10、數(shù)量、寫申請求職人員的數(shù)量、符合職位要求應聘者的數(shù)量,報紙雜志的效果就是所收有效簡歷的數(shù)量、有效電話咨詢的數(shù)量等。顯然,該指標是一個絕對指標,關鍵還是要看相對指標,即與成本的對照關系,更為有效的是下面的評價方法。(二)招募渠道有效性的評估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的統(tǒng)計指標進行分析。通過某一類招募渠道所吸引來的應聘者的數(shù)量是效用,為此付出的相關費用是招募成本。這既是一項經(jīng)濟評價指標,同時也是對招募渠道有效性進行考核的一項指標。招募渠道收益成本比越高,則說明招募渠道越有效。筆試的特點筆試的優(yōu)點:一次考試能提出十幾道乃至上百道試題,由于考試題目較多,可以增加對知識、技能和能力的考察信度與

11、效果;可以對大規(guī)模的應聘者同時進行甄選,花較少的時間達到高效率的目的;對應聘者來說,心理壓力較小,容易發(fā)揮正常水平;成績評定也比較客觀,且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點,筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點:不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力和操作能力等,還需要采用其他選擇方法進行補充。一般來說,在人員招聘中,筆試往往作為應聘者的初次競爭,成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。利用筆試甄選應聘人員的方法由于人員資格審查與初選不能反映應聘者的全部信息,企業(yè)不能對應聘者進行深層次的了解,個人也無法得到關于企業(yè)更為全面的信息,因此需要通過其

12、他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息,以便企業(yè)進行錄用決策,以及個人進行是否加入企業(yè)的決策。筆試就是選擇方法之(一)提高筆試的有效性應注意三個問題命題是否恰當命題是筆試的首要問題,命題恰當與否,決定著筆試考核的效果如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試,還是以招錄員工和職員為目的的測試式筆試,其命題必須既能考核應試者的文化程度,又能體現(xiàn)出應聘崗位的工作特點和特殊要求??荚嚸}過難、過易都會影響其效果。(二)確定評閱計分規(guī)則各個考題的分值,應與其考核內(nèi)容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理,則總分數(shù)不能有效表示被測試者的真正水平,(三)閱卷及成績復核在閱卷和成績復核時

13、,顧客觀、公平,不徇私情。為此,應防止閱卷人看到答卷人的姓名,閱卷人共同討論打分的寬嚴尺度,并建立嚴格的成績復核制度,以及考試違規(guī)處理的制度等。崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級,通過市場薪酬調(diào)查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是:不同的崗位有不同的相對價值,相對價值越高的崗位對企業(yè)的貢獻就越大,因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè),要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重,并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見,崗位薪酬體系以崗位評價為基

14、礎。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯:不僅容易實現(xiàn)同崗同薪,凸顯公平性,也便于按崗位進行系統(tǒng)管理,管理成本較低。當然,這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線,從一定意義上來講,也有助于員工的發(fā)展。但是,這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征,所以,也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升,從而影響員工個入職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術類的員工,一旦達到一定的崗位,就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方面:一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤,忽視同崗位可能存在的績效差異,可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性;二是崗位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式,這種模式雖然可

15、使員工獲得比較強的安全感,但它缺乏對員工有效的激勵,還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結(jié)構(gòu)、崗位設置、崗位特征密切相連,實質(zhì)上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估,根據(jù)評估結(jié)果將崗位分成不同的薪酬等級,每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位,再經(jīng)過市場薪酬調(diào)查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平,按職位的權重對應不同的薪酬等級,從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,以符合國家法律規(guī)定為底線要求,力求在形式上體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內(nèi)的激勵性。一般來說,崗位薪酬體系的設計包括八個步

16、驟。1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調(diào)查分析,了解企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢,它是薪酬設計的前提和基礎。環(huán)境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜,不僅包括經(jīng)濟社會生活水平、國家政治法律、產(chǎn)業(yè)政策、勞動力供求、失業(yè)率等因素構(gòu)成的外部環(huán)境,還包括企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、工作特征、員工素質(zhì)等因素構(gòu)成的內(nèi)部環(huán)境。而且,每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況,還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準確預測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟,它為后面幾個步驟提供了重要的基礎性材料,所以環(huán)境分析

17、的質(zhì)量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質(zhì)量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應性所以,環(huán)境分析關系到企業(yè)薪酬目標的實現(xiàn)。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),能否準確分析和預測環(huán)境,不僅關系到能否吸引和留住人才,更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎上,通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證,得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限、任職資格、工作流程等相關信

18、息,并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程,是人力資源管理最基礎的活動之一,能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調(diào)查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息,并據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容的崗位說明書,從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據(jù)。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的基礎上,對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較,確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中,崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示,為薪酬等級的劃分建立基礎,體現(xiàn)薪酬分配的公平性原

19、則。另外,通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系,確定各個崗位的地位和作用,形成組織崗位結(jié)構(gòu)。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價,企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小,從而為組織確定崗位結(jié)構(gòu)奠定基礎。崗位結(jié)構(gòu)設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作性質(zhì)的影響,沒有絕對的標準。一般來說,等級數(shù)目少,薪酬寬度大,員工晉升慢,激勵效果差;等級數(shù)目多,崗位層次多,管理成本就會增加??梢?,薪酬等級與組織結(jié)構(gòu)密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結(jié)構(gòu)因素。寬帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化

20、相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調(diào)查。如果說崗位評價解決了薪酬內(nèi)部公平性問題,那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調(diào)查來解決。市場薪酬調(diào)查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議,來確定或者調(diào)整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調(diào)查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調(diào)查,企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢,不斷調(diào)整和優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和水平,以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。市場薪酬調(diào)查的目的就是為企業(yè)確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平提供參考。薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的骨架,有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同崗位薪酬水平的對比

21、關系,廣義的薪酬結(jié)構(gòu)還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系,如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后,必須制度化、標準化,成為企業(yè)薪酬管理制度,然后通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略及目標。在正式實施之前,企業(yè)要對將要實施的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、形式進行必要的宣傳,并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通,以廣泛征求意見,為薪酬制度的實施做好充分準備。薪酬體系設計的前期準備工作(一)明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局,指導企業(yè)經(jīng)營管理的諸多方面,對企業(yè)薪酬管理及

22、其策略的確定具有重大的影響,其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知,它要通過薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引,同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如,企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作,如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距,就是與企業(yè)價值觀背道而馳;企業(yè)的價值觀是迅速擴張、人才引進,相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平;企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度,那么將獎金與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。(二)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素,薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為導

23、向,應該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容。1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標,即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產(chǎn)品的市場定位等。2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅(qū)動力的資源(人、財、物)明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論,確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。(三)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè),如物業(yè)公司等,大多數(shù)員工是生產(chǎn)工人,每個工人的工作業(yè)績不受其他人的影響,可以采用量化的指標來考核。工

24、作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性,那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績(生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質(zhì)量)決定其薪酬。如果企業(yè)是知識密集性企業(yè),如咨詢公司,員工大都是高素質(zhì)的人才,對于企業(yè)來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要,重要的是員工能力的大小,如果員工能力強且在業(yè)內(nèi)非常知名,則會給企業(yè)帶來更多的收益,這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的,制定基于員工能力的薪酬制度。(四)掌握企業(yè)的財力狀況根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求,從企業(yè)財務實力的狀況出發(fā),合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平,不僅要根據(jù)薪酬市場調(diào)查的結(jié)果,明確把

25、握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平,還要充分分析各類崗位的實際價值,最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。(五)明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于求,薪酬水平可以低一些;如果供小于求,薪酬水平可以高一些。(六)明確掌握競爭對手人工成本的狀況為了保持產(chǎn)品的市場競爭力,企業(yè)應進行成本與收益的比較,通過了解競爭對手的人工成本狀況,決定本企業(yè)的薪酬水平。崗位評價方法的應用程序(一)排序法的工作程序排列法也稱序列法,它是一種較為簡單的崗位評定方法,由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷,根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采

26、用本方法時,將每個工作崗位作為一個整體來考慮,并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息??梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具備的能力、技術水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書,對于崗位排序來說是非常有益的。然而,由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的,因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是,要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法,就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此,新手或剛剛?cè)肼毜膯T工不適合進入評價小組進

27、行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準,可以是單一要素(如工作的復雜程度)也可以是多種要素(如工作的復雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等)無論選擇多少種報酬要素,都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義,確保評價工作的一致性。此外,從理論上說,企業(yè)可以依據(jù)一定的標準對所有崗位進行排序,但是在實際操作過程中,企業(yè)通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此,在很多時候,排序法更適用于同一個部門或者崗位族(如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發(fā)類崗位等)內(nèi)部的崗位,這樣就可以

28、將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序,較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片,每張卡片都對崗位進行簡短說明,評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結(jié)果。在排序時,為避免個人的主觀偏見和誤差,通常會綜合考慮評價小組成員的評價結(jié)果。具體做法是,在所有評價者的排序結(jié)果出來后,對每個評價者的評價結(jié)果取平均值,從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先,將所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總,得到序號和。其次,將序號和除以參加評定人數(shù),得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后,根據(jù)平均序數(shù)的大小,按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到

29、大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中,一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性,還采用了多維度的排列法,如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價,從而使崗位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中,企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎上演變而來,也稱交替排列法,下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。(1)按照崗位相對價值的衡量指標,如崗位的責任程度,從10個崗位中選擇出最突出的崗位,將其代碼填寫在排序表第一的位置上,同時,選出程度最低或最差的崗位,并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。(2)由于

30、10個崗位中,相對價值最高與最低的崗位D和崗位B,已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上,第二步是從余下的8個崗位中,挑選出相對價值最高和最低者,并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。(3)再從剩下的6個崗位中,選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。(4)依次類推,最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低,而且容易與員工進行溝通。但是,排序法也存在很多問題:首先,在排序方面各方可能很難達成共識,尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間;其次,由于是從整體上對崗位的價值進行評價,因此,不同來源和不同工作背景的人

31、不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見;再次,即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來,具體的價值差距大小也無法得到明確解釋;最后,在崗位的數(shù)量太多時,排序法的使用難度很大。通常情況下,15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量上限。(二)崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進,其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位被排列之前就建立起來的,對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時,其核心步驟主要是兩個:一是崗位分類,即將相似的崗位劃分為一類;二是崗位分級,即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組,收集

32、各種有關資料。2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征,將企業(yè)單位的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點再劃分為若干子系統(tǒng)。3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次,最少分為5-7檔,最多的可分為11-17檔。例如,某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8檔,設計技術應用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權限。5、明確各系統(tǒng)各檔次(等級)崗位的資格要求。例如,技術設計應用系統(tǒng)第6級崗位要求為:大學畢業(yè)5年以上,擔任過6級以下的職位且經(jīng)過考查工作成績良好,掌握兩門以上的外語,能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值

33、和關系,如技術設計應用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。分類法可用于多種崗位的評價,但對不同系統(tǒng)(類型)的崗位評價存在相當?shù)闹饔^性,準確度較差。例如,某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)崗位職責.能力要求等多個維度,將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。(三)要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素,并采用一定點數(shù)(分值),表示每一個因素,然后按預先規(guī)定的衡量標準,對現(xiàn)有崗位的各個因素逐評比、估價,求得點數(shù),經(jīng)過加權求和,最后得到各個崗位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時,使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取

34、崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素,歸納起來大致有以下四個方面。(1)崗位的復雜難易程度,包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度,必要的訓練,必要的實際工作經(jīng)驗等。(2)崗位的責任,包括對所使用的設備、器具、原材料、產(chǎn)品等的責任;對下屬監(jiān)督的責任,對主管上級應負的責任;對保管的文件資料、檔案的責任等,即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。(3)勞動強度與環(huán)境條件,包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。(4)崗位作業(yè)緊張、困難程度,如操作時精神緊張程度,視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長

35、短,工作的單調(diào)性等。3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征,確定各類崗位評價的具體項目。(1)各生產(chǎn)崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。(2)職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經(jīng)驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。工作條件。所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。(3)確定評價因素時,無論何種性質(zhì)的崗位,比較普遍采用的評價項目一般包括以下內(nèi)容。勞動負荷量,是指執(zhí)行任務時的能量代謝率,其衡量標準可參照國家標準工作危險性,是指該項工作所伴隨的危險性、其后

36、果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性,其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和有關職業(yè)病的資料。勞動環(huán)境,是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素,其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。腦力勞動緊張疲勞程度,是指完成本崗位規(guī)定的工作時,人員腦力勞動及精神上的負荷量,其衡量指標為工作單調(diào)程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續(xù)時間。工作復雜繁簡程度,其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平,是指執(zhí)行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識,即所受的教育程度,其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區(qū)分出不同級別

37、,并賦予一定的點數(shù)(分值)以提高評價的準確程度。例如,某崗位所需要的受教育程度,可區(qū)分為七級:具有簡單的閱讀、書寫能力;小學畢業(yè);初中或中等職業(yè)學校畢業(yè);普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè);大學???、本科畢業(yè);碩士研究生畢業(yè);博士研究生畢業(yè)。5、將全部評價項目合并成一個總體,根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性,分別給定權數(shù)(f)。一般來說,重要項目給予較大權數(shù),次要項目給予較小權數(shù)。權數(shù)的大小應依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況,以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。(四)要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的,它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于,各要素的權重不是事先確定的。

38、首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解,使之與各個影響因素相匹配。最后,根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時,使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟:1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位,其所得到的勞動報酬(薪酬總金額)具有公平合理性,或被大多數(shù)人認可。4、根據(jù)評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素;作為崗位評價依據(jù),一般包括以下五項。(1)智力條件,包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、

39、專業(yè)知識、基礎常識等。(2)技能,包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。(3)責任,包括對人的安全,對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任,以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。(4)身體條件,包括體質(zhì)、體力、運動能力,如持久性、變動性、運動速度等。(5)工作環(huán)境,如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較,按程度的高低進行排序,具體方法參照排序法。(五)成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等,該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是:首先,將每個崗位按照所有的評價要素(如崗位責任、勞動

40、強度、環(huán)境條件、技能要求等)與其他所有崗位一進行對比,其次,將各個評價要素的考評結(jié)果整理匯總,求得最后的綜合考評結(jié)果。崗位評價所需信息來源進行崗位評價時,必須收集有關的信息,否則無法對崗位進行科學、合理的評價。崗位評價所需要的崗位信息可通過兩個渠道獲得。1、直接的信息來源,即直接通過組織現(xiàn)場崗位調(diào)查,采集有關數(shù)據(jù)資料。這種方法所獲得的崗位信息真實可靠、詳細全面,但需要投入大量人力、物力和時間。2、間接的信息來源,即通過現(xiàn)有的人力資源管理文件,如工作說明書、崗位規(guī)范、規(guī)章制度等,對崗位進行評價。采集間接的崗位信息,雖有節(jié)省時間、節(jié)約費用的優(yōu)點,但所獲取的信息過于籠統(tǒng)、簡單,有可能影響崗位評價的質(zhì)

41、量。3、崗位評價所依據(jù)的各種相關信息絕大部分可以通過崗位調(diào)查、崗位分析和崗位設計等環(huán)節(jié)獲得,特別是崗位分析的各種結(jié)果如工作說明書、崗位規(guī)范等是崗位評價所需信息的主要來源。企業(yè)勞動定員管理的作用企業(yè)勞動定員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項基礎工作,對于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。有了定員標準,便于企業(yè)在用人方面精打細算,能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下,合理、節(jié)約地使用人力資源,用盡可能少的“活勞動”消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品,從而提高勞動生產(chǎn)率。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。因為企業(yè)勞動定員標準是在對整個生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程全面分析的基

42、礎上,以先進合理的定員標準和勞動定額為依據(jù)核定的,所以按定員標準編制企業(yè)各類員工的需求量計劃,是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時應遵循的原則。3、科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才,做到人盡其才。要做到這一點,除了要了解員工,掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之外,還必須了解企業(yè)的定員,掌握各個生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以,定員是人員調(diào)配的主要根據(jù),而調(diào)配工作又是定員標準得以貫徹的保證。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。合理的定員能使企業(yè)各工作崗位的任務量實現(xiàn)滿負荷運轉(zhuǎn)。這就要求在崗的所有人員必須兢兢業(yè)業(yè),并且具

43、備一定的技術業(yè)務水平,否則,便不能勝任其工作。因此,勞動定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務技術的積極性,從而提高員工的素質(zhì)。企業(yè)勞動定員制定修訂的新方法(一)零基定員法零基定員法是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員法是根據(jù)零基預算法或計劃法的原理,為解決企業(yè)中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題,而在20世紀出現(xiàn)的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時,對財務年度的清款數(shù)目,不論是新、舊項目一概從基數(shù)零點開始予以審議,然后根據(jù)每個項目的效果,確定資源分配。(二)概率推斷法概率推斷法也稱概率統(tǒng)計推斷法,該方法是制定勞動定額的統(tǒng)計定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是

44、根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計的原理,為解決我國企業(yè)二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀出現(xiàn)的一種勞動定員方法。(三)窗口服務崗位定員法窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法,它所采用的計算公式來源于排隊論,該理論是研究系統(tǒng)隨機聚散現(xiàn)象和隨機服務系統(tǒng)工作過程的數(shù)學理論和方法,又稱隨機服務系統(tǒng)理論,是運籌學的一個分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊或擁擠現(xiàn)象,如旅客購票排隊、市內(nèi)電話占線、銀行營業(yè)窗口取號排隊等現(xiàn)象,這些現(xiàn)象引起了數(shù)學家的興趣和關注,由此產(chǎn)生了與此相關的數(shù)學理論。本方法是上述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。(四)經(jīng)濟計量模型定員法經(jīng)濟計量模型定員法是先將企業(yè)員工需求量與影響需求量的主

45、要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來,并依此模型以及所涉及主要因素變量,測算出企業(yè)對某一類崗位人員的需求量,并以此為依據(jù),根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)技術組織條件以及對人員素質(zhì)的要求,最終制定出該類崗位人員的勞動定員。(五)回歸分析定員法回歸分析定員法與上述經(jīng)濟計量模型定員法屬于同一類型的勞動定員方法。該方法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢,是研究變量間相互關系的一種定量預測方法,又稱回歸模型預測法或因果法,可應用于經(jīng)濟預測、科技預測,也可應用于企業(yè)人力資源預測及其勞動定員的制定。(六)崗位分析定員法崗位分析定員法是依據(jù)工作崗位研究的基本原理和基本方法,在組織機構(gòu)設置科學化的條件下,在

46、崗位調(diào)查和崗位分析的基礎上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。勞動定額水平的概念和種類勞動定額水平是在一定的生產(chǎn)技術組織條件下,行業(yè)或企業(yè)規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度。(一)按定額的綜合程度分類在生產(chǎn)過程中,由于勞動定額形式的多樣化,勞動定額水平按定額的綜合程度可分為三類。1、工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊程度。工序是制定勞動定額的基本單位,定額水平首先體現(xiàn)在現(xiàn)行的工序定額上。2、工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊程度。它是合理安排生產(chǎn)作業(yè)計劃,調(diào)配勞動力,實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要保證。3、零件或產(chǎn)品的定額水平。指工序、工種勞動定額匯總的結(jié)果。(二)按定額的考

47、察范圍分類。按照勞動定額所考察的范圍,勞動定額水平又可分為三類。1、車間定額水平。即車間內(nèi)部各個班組之間勞動定額綜合達到的高低程度。2、企業(yè)定額水平。即企業(yè)內(nèi)部各個車間之間勞動定額綜合達到的高低程度。3、行業(yè)或部門定額水平。即同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額綜合達到的高低程度,此外,按照定額的種類,勞動定額水平又可表現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平。勞動定額水平是定額管理的核心勞動定額水平不平衡,過高或過低,都會直接影響勞動定額作用的發(fā)揮。在組織生產(chǎn)方面,定額水平不平衡,必然會影響企業(yè)實現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn),影響各項計劃的準確程度,成本核算也容易出現(xiàn)時高時低的現(xiàn)象。定額水平過于先進,

48、會使各項計劃脫離實際,失去了指導生產(chǎn)的意義。定額水平過低,又會使各項計劃過于保守,造成設備、人員和工時的浪費。在組織分配方面,定額水平不平衡,必然會造成分配不均,不能充分體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的原則。定額水平過高,員工經(jīng)過很大努力仍達不到,就會減少員工的收入,挫傷員工的積極性。定額水平過低,員工不經(jīng)過努力也能輕易完成或超額完成生產(chǎn)任務,就會不合理地增加企業(yè)的負擔,造成工資獎金的超支分配。勞動定額水平既指導著生產(chǎn),又制約著分配,因此勞動定額水平成為企業(yè)勞動定額管理的核心問題??傊?,企業(yè)勞動定額管理的各個環(huán)節(jié),包括勞動定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等,都是圍繞勞動定額水平這一核心

49、問題展開的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖的繪制企業(yè)為了適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化,需要對原有組織機構(gòu)進行調(diào)整,重新進行設計。利用各種組織結(jié)構(gòu)框圖,在圖上作業(yè),經(jīng)過反復對比分析和評價,是設計企業(yè)組織機構(gòu)的一種方法。(一)組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本樣式1、組織機構(gòu)圖。表示企業(yè)各個部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相互關系的圖。圖中的框圖代表某類工作崗位或某一職能、業(yè)務部門,橫線表示機構(gòu)之間的分工協(xié)作聯(lián)系,豎線表示機構(gòu)上下級領導與被領導的關系。機構(gòu)圖的上下層次應當如實反映和描述現(xiàn)有組織層級關系和狀況,或者應當符合組織結(jié)構(gòu)設計方案的要求。2、組織職務圖。表示各機構(gòu)中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。該圖要說明機

50、構(gòu)人員編制的情況,有時也可以填上職務、現(xiàn)任人員的姓名及相關情況。3、組織職能圖。表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。4、組織功能圖。表示某個機構(gòu)或崗位主要功能的圖,具體可分為五種樣式。(1)表示具有參謀作用機構(gòu)或崗位的圖。(2)反映代理上級整個職能或一部分職能機構(gòu)、崗位或人員的圖。(3)表示不適合發(fā)展應降格的機構(gòu)崗位或人員的圖。(4)表示由兩個或更多機構(gòu)、崗位分擔上級功能的圖。(5)表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構(gòu),如咨詢顧問機構(gòu)。(二)組織結(jié)構(gòu)圖繪制的基本方法1、框圖一般要畫四層,從中心層計算,其上畫一層,其下畫兩層,用框圖表示。中心層框圖最大,上層稍小,以下兩層逐漸縮

51、小。2、功能、職責、權限相同的機構(gòu)(崗位或職務)的框圖大小應一致,并列在同一水平線上。3、表示接受命令指揮系統(tǒng)的線,從上一層垂下來與下層框圖相接或與其上端橫線相接。其高低位置,表示所處的級別。4、命令指揮系統(tǒng)用實線,彼此有協(xié)作服務關系的用虛線。5、具有參謀作用的機構(gòu)、崗位的框圖,在左、右上方畫下級框圖,并用橫線與上下層豎線相接。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與組織機構(gòu)的關系組織結(jié)構(gòu)的定義有狹義和廣義之分。狹義上的組織結(jié)構(gòu),是指為了實現(xiàn)組織的目標,在組織理論指導下,經(jīng)過組織設計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式,即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式;廣義的組織結(jié)構(gòu),除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外,還包括組織之間的相

52、互關系類型,如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。實際上,組織結(jié)構(gòu)亦即組織架構(gòu),它是一個組織是否實現(xiàn)內(nèi)部高效運轉(zhuǎn)、是否能夠取得良好績效的先決條件。組織結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內(nèi)容、目標、工作關系等要素的組合形式,是組織在軟層面的基本形態(tài),其本質(zhì)是實現(xiàn)某一組織的各種目標的一種手段。(一)組織機構(gòu)組織機構(gòu)是指保障組織生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設置的各類職能與業(yè)務部門的總稱,從上述兩個概念的內(nèi)涵和外延來看,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是對組織機構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括,而企業(yè)組織機構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的基本要素。“企業(yè)組織機構(gòu)”一詞通常有兩種含義:其一是作為一個實體,是為過到特定目標而

53、建立的社會系統(tǒng);其二是指一個過程,即建立這一系統(tǒng)并使之正常運行的全部活動過程。這里所說的企業(yè)組織機構(gòu)取前一種含義,它是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標,根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境所確立的一個能使全員有機結(jié)合在起的分工與協(xié)作的社會經(jīng)濟系統(tǒng)。整個企業(yè)組織機構(gòu)可分為兩個層次:第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織,即經(jīng)營體制;第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源(人力、物力、財力)的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術、銷售、服務和日常管理職能的機構(gòu)及其相關的制度,即職能體制。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,通常在內(nèi)部設立多專業(yè)性職能和業(yè)務部門。例如,一個生產(chǎn)性企業(yè)除了設立多個

54、部門如計劃、供應、銷售、質(zhì)量安全、人事、財務等職能科室之外,還要根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的性質(zhì)和特點,設立若干生產(chǎn)車間或分廠,車間或分廠視其規(guī)模大小又可進一步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位組成??剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位,而科室、車間、班組、崗位之間則形成管理層次,這是企業(yè)組織的有形部分,即所謂管理體制中的“體”。企業(yè)組織還要分別對不同管理層次、不同管理單位的職責范圍、工作任務、責任權限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定,形成制度,這是企業(yè)組織的無形部分,即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可以反映為“體”的不同,又可以反映為“制”的差別,從而形成不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差異

55、。由此可見,企業(yè)組織機構(gòu)是“體”,是指企業(yè)各個層級、各類具體部門的設置;而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”,是指具有不同性質(zhì)和特征組織制度模式在企業(yè)中的實際選擇與應用。公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限公司2、法定代表人:謝xx3、注冊資本:620萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-7-97、營業(yè)期限:2012-7-9至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風險控制能力。公司依據(jù)公司法等

56、法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則,董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 SWOT分析說明(一)優(yōu)勢分析(S)1、工藝技術優(yōu)勢公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進的設備,不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度,形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點,制定相應的工藝技術參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術。經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務。2、節(jié)能環(huán)

57、保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術的優(yōu)化來減少三廢排放,實現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進智能化設備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設備運作層進行有機整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的

58、競爭力,增強了對客戶的服務能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗,能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務實的經(jīng)營管理團隊,主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時

59、根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實力相對不足近年來,隨著公司訂單迅速增加,生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,各類產(chǎn)品市場逐步打開,公司對流動資金需求增大;隨著產(chǎn)品技術水平的提升,公司對先進生產(chǎn)設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式,轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,以求增強資本實力,更進一步地擴大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展,行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比

60、,公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此,公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資,擴大產(chǎn)能規(guī)模,促進公司向規(guī)模經(jīng)濟化方向進一步發(fā)展。(三)機會分析(O)1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐

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