執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)（推薦DOC113）

1、執(zhí)行的定義“缺失的一環(huán)”公司沒(méi)有有實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)的主要要原因公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層希望望達(dá)到的的目標(biāo)和和組織實(shí)實(shí)現(xiàn)該目目標(biāo)的實(shí)實(shí)際能力力之間的的差距不是簡(jiǎn)單單的戰(zhàn)術(shù)術(shù)，而是是一套通通過(guò)提出出問(wèn)題、分析問(wèn)問(wèn)題、采采取行動(dòng)動(dòng)的方式式來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的的系統(tǒng)流流程；一一門將戰(zhàn)戰(zhàn)略與實(shí)實(shí)際、人人員與流流程相結(jié)結(jié)合，以以實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)的學(xué)問(wèn)問(wèn) 公司司戰(zhàn)略、發(fā)展目目標(biāo)和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者職職能的核核心部分分 一門門要求對(duì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀、行行業(yè)環(huán)境境及員工工心理有有著綜合合理解的的學(xué)問(wèn) 將商商業(yè)的三三個(gè)主要要流程人員員、戰(zhàn)略略和運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合起起來(lái)的一一種途徑徑拉里博博西迪和和拉姆查蘭于于20009年在在其執(zhí)執(zhí)行：如如何完成成

2、任務(wù)的的學(xué)問(wèn)一書中中所總結(jié)結(jié)的成功功法則目 錄作者簡(jiǎn)介介中文版序序柳傳志專專文推介介宋振寧專專文推介介導(dǎo)言第一部分分 為什什么需要要執(zhí)行第第1章 不為人人知的鴻鴻溝執(zhí)執(zhí)行漸趨趨成熟為為什么人人們沒(méi)有有意識(shí)到到執(zhí)行的的重要性性第第2章 執(zhí)行文文化所帶帶來(lái)的區(qū)區(qū)別喬喬的煩惱惱施施樂(lè)公司司的執(zhí)行行鴻溝朗朗訊的失失控EEDS的的執(zhí)行情情況第二部分分 執(zhí)行行的要素素第第3章 要素一一：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的七七條基本本行為 了解解你的企企業(yè)和你你的員工工 堅(jiān)持持以事實(shí)實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ) 確立立明確的的目標(biāo)和和實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的先先后順序序 跟進(jìn)進(jìn) 對(duì)執(zhí)執(zhí)行者進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì) 提高高員工的的能力和和素質(zhì) 了解解你自己己第第4章 要素二

3、二：建立立文化變變革的框框架 運(yùn)營(yíng)營(yíng)型文化化 將獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)業(yè)績(jī)直接接聯(lián)系起起來(lái) 執(zhí)行行文化的的社會(huì)軟軟件部分分 積極極開放的的對(duì)話的的重要性性 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的行行為將決決定其他他人的行行為第第5章 要素三三：絕對(duì)對(duì)不能托托付他人人的工作作人員員的配置置 為什什么有的的企業(yè)不不能做到到量才適適用 你在在尋找什什么樣的的人才 如何何做到量量才適用用 不滅滅的真理理第三部分分 執(zhí)行行的三個(gè)個(gè)核心流流程第第6章 人員流流程：在在戰(zhàn)略和和運(yùn)營(yíng)之之間建立立聯(lián)系 要素素一：將將人員與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和運(yùn)運(yùn)營(yíng)結(jié)合合起來(lái) 要素素二：為為公司提提供完善善的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層培養(yǎng)養(yǎng)渠道 霍尼尼韋爾的的人才評(píng)評(píng)估 要素素三：如如何處理

4、理那些表表現(xiàn)不佳佳的人 要素素四：將將人力資資源管理理與實(shí)際際效益結(jié)結(jié)合在一一起 坦誠(chéng)誠(chéng)的對(duì)話話：實(shí)彈彈第第7章 戰(zhàn)略流流程：將將人員與與運(yùn)營(yíng)結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)方式的重重要性戰(zhàn)略所應(yīng)應(yīng)當(dāng)具備備的要素素制定戰(zhàn)略略計(jì)劃制定戰(zhàn)略略計(jì)劃過(guò)過(guò)程中的的注意事事項(xiàng)第8章 如何進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略評(píng)估 在戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估估會(huì)議上上提出的的問(wèn)題 跟進(jìn)進(jìn)第9章 運(yùn)營(yíng)流流程：在在戰(zhàn)略和和人員之之間建立立聯(lián)系 如何何在三天天時(shí)間內(nèi)內(nèi)制定一一份預(yù)算算 同步步協(xié)調(diào)的的重要性性 合理理的假設(shè)設(shè)：設(shè)立立符合實(shí)實(shí)際目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵鍵所在 制定定運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃 權(quán)衡衡的藝術(shù)術(shù) 運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程的的結(jié)果 會(huì)議議之后：跟進(jìn)和和應(yīng)變 符合合實(shí)際的的目標(biāo)結(jié)語(yǔ)：致致新領(lǐng)導(dǎo)

5、導(dǎo)的信 作者簡(jiǎn)簡(jiǎn)介拉里博西迪迪(Laarryy Boossiidy)是霍尼尼韋爾國(guó)國(guó)際總裁裁和CEEO。霍霍尼韋爾爾是一家家資產(chǎn)達(dá)達(dá)2500億美元元的多種種技術(shù)提提供商及及制造業(yè)業(yè)的領(lǐng)袖袖型企業(yè)業(yè)。博西西迪曾經(jīng)經(jīng)在1999119999年期期間擔(dān)任任聯(lián)信公公司總裁裁兼CEEO，119999年22月該公公司與霍霍尼韋爾爾國(guó)際合合并后，他當(dāng)選選為霍尼尼韋爾公公司總裁裁。20000年年4月，他因退退休而離離開公司司，20001年年再次接接受聘請(qǐng)請(qǐng)，重新新?lián)喂綜EEO兼總總裁的職職位。 博西迪迪因把聯(lián)聯(lián)信公司司改造為為全球最最受尊敬敬的公司司之一而而享有崇崇高的聲聲譽(yù)。在在擔(dān)任聯(lián)聯(lián)信公司司總裁期期

6、間，他他帶領(lǐng)公公司連續(xù)續(xù)多年在在現(xiàn)金流流和收益益方面實(shí)實(shí)現(xiàn)較高高增長(zhǎng)，并取得得了連續(xù)續(xù)31個(gè)個(gè)季度實(shí)實(shí)現(xiàn)每股股收益率率超過(guò)113的的輝煌業(yè)業(yè)績(jī)。 博西迪迪于19957年年作為一一名實(shí)習(xí)習(xí)生進(jìn)入入通用電電氣公司司，在為為聯(lián)信公公司工作作之前，他曾經(jīng)經(jīng)在通用用電氣公公司從事事過(guò)執(zhí)行行和財(cái)務(wù)務(wù)工作。他曾先先后擔(dān)任任過(guò)通用用電氣信信貸公司司(也就就是現(xiàn)在在的通用用電氣資資本公司司)的首首席運(yùn)營(yíng)營(yíng)官(11979919981年年)、通通用電氣氣服務(wù)和和原料部部門執(zhí)行行副總裁裁及總裁裁(1998119884年)，以及及通用電電氣公司司副總裁裁和首席席執(zhí)行官官(19984-19991年77月)等等職位。拉姆查

7、蘭(RRam Chaarann)是一一位資深深顧問(wèn)，他曾為為包括從從新興公公司到財(cái)富5000強(qiáng)在內(nèi)內(nèi)的許多多公司的的CEOO和高級(jí)級(jí)執(zhí)行官官提供過(guò)過(guò)咨詢服服務(wù)，這這些公司司包括通通用電氣氣、福特特汽車、杜邦公公司、EEDS、環(huán)球電電影工作作室和VVeriizonn。他的的著作包包括CCEO希希望你知知道的(Whhat thee CEEOWaantss Yoou tto KKnoww)、有效的的董事會(huì)會(huì)(BBoarrds Thaat WWorkk)、所有行行業(yè)都是是增長(zhǎng)型型行業(yè))(Evveryy Buusinnesss Iss a Groowthh Buusinnesss)(合合著)等等。查蘭蘭

8、博士曾曾經(jīng)在哈佛商商業(yè)評(píng)論論和財(cái)富)雜志上上發(fā)表過(guò)過(guò)多篇文文章，并并獲得哈哈佛商學(xué)學(xué)院MBBA和DDBA學(xué)學(xué)位，目目前任教教于哈佛佛大學(xué)和和西北大大學(xué)。 中文版版序 在過(guò)去去的200年里，中國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷歷了翻天天覆地的的變化。以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向向的改革革在最近近20年年的時(shí)間間里使中中國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了了幾近兩兩位數(shù)的的增長(zhǎng)，并使得得這個(gè)國(guó)國(guó)家的城城市和農(nóng)農(nóng)村地區(qū)區(qū)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)得到了了迅猛的的發(fā)展。這是一一個(gè)了不不起的成成就，尤尤其需要要注意的的是，這這一成就就的取得得是在很很短的時(shí)時(shí)間內(nèi)完完成的，中國(guó)有有理由為為此而自自豪。 但前方方的挑戰(zhàn)戰(zhàn)依然非非常嚴(yán)峻峻。維持持如此之之高的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)率本身身就需要

9、要人們對(duì)對(duì)執(zhí)行層層面給予予更多的的關(guān)注。 在企業(yè)業(yè)界的多多年經(jīng)歷歷使我們們有機(jī)會(huì)會(huì)得以親親眼目睹睹終端市市場(chǎng)和商商業(yè)模式式的許多多重大變變革。在在今天的的商業(yè)環(huán)環(huán)境中，要想取取得成功功，企業(yè)業(yè)必須擁?yè)碛幸环N種全新的的領(lǐng)導(dǎo)理理念。新新型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者們必必須學(xué)會(huì)會(huì)創(chuàng)造、激發(fā)和和維系一一個(gè)整合合型的商商業(yè)企業(yè)業(yè)。在這這個(gè)過(guò)程程中，被被綜合而而非各自自獨(dú)立地地加以考考慮的人人員、戰(zhàn)戰(zhàn)略和商商業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)所帶來(lái)來(lái)的結(jié)果果就不再再只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的環(huán)環(huán)節(jié)相加加。 這也正正是執(zhí)行行的關(guān)鍵鍵意義所所在。 執(zhí)行是是任何企企業(yè)(無(wú)無(wú)論是在在紐約還還是在北北京)當(dāng)當(dāng)前面臨臨的最大大問(wèn)題。執(zhí)行不不只是那那些能夠夠完成或或者不能能夠

10、被完完成的東東西，它它是一整整套非常常具體的的行為和和技術(shù)，它們能能幫助公公司在任任何情況況下得以以建立和和維系自自身的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。執(zhí)行行本身就就是一門門學(xué)問(wèn)，因?yàn)槿巳藗冇肋h(yuǎn)遠(yuǎn)不可能能通過(guò)思思考而養(yǎng)養(yǎng)成一種種新的實(shí)實(shí)踐習(xí)慣慣，而只只能通過(guò)過(guò)實(shí)踐來(lái)來(lái)學(xué)會(huì)一一種新的的思考方方式。 根據(jù)我我們的觀觀察，那那些業(yè)績(jī)績(jī)優(yōu)異公公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者們們一般都都具有以以下六個(gè)個(gè)特點(diǎn)：11他們們對(duì)自己己的業(yè)務(wù)務(wù)有著足足夠的了了解，所所以他們們能夠在在一些重重大決策策過(guò)程中中貢獻(xiàn)自自己的力力量。22他們們能夠?yàn)闉槠髽I(yè)的的發(fā)展確確立明確確而清晰晰的目標(biāo)標(biāo)。復(fù)雜雜會(huì)導(dǎo)致致誤解，簡(jiǎn)潔則則會(huì)排除除迷惑。33他們們會(huì)經(jīng)常常地給

11、自自己的下下屬提供供指導(dǎo)和和培訓(xùn)。在這些些人看來(lái)來(lái)，判斷斷自己領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是自己己所聘請(qǐng)請(qǐng)的人的的質(zhì)量，所以他他們會(huì)在在確定提提升對(duì)象象之前對(duì)對(duì)其進(jìn)行行充分了了解。44他們們會(huì)通過(guò)過(guò)在報(bào)酬酬和升職職機(jī)會(huì)方方面對(duì)表表現(xiàn)不同同的員工工加以區(qū)區(qū)別對(duì)待待的方式式來(lái)建立立一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)基因因庫(kù)。而而且他們們確信，如果自自己能夠夠?qū)δ切┬┚哂袌?zhí)執(zhí)行精神神的人給給予充分分的回報(bào)報(bào)，如果果能夠提提拔那些些注重執(zhí)執(zhí)行的人人，自己己的公司司就會(huì)逐逐漸建立立起一種種執(zhí)行文文化。55他們們了解并并勇于接接受現(xiàn)實(shí)實(shí)。他們們不會(huì)帶帶領(lǐng)自己己的公司司向著毫毫無(wú)勝算算的方向向(根據(jù)據(jù)自己公公司的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和文文化來(lái)判

12、判斷)發(fā)發(fā)展。66他們們有著堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的性性格。這這種人不不會(huì)因?yàn)闉樾⌒〉牡膭倮凑醋宰韵?，因因?yàn)樗麄儌冇肋h(yuǎn)秉秉承著一一種信念念止步步不前者者必將被被淘汰。 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)建建立一種種執(zhí)行文文化并不不是一門門非常精精深的科科學(xué)，它它其實(shí)非非常直接接。主要要的前提提條件就就是你，作為一一名領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，必必須深入入而充滿滿激情地地參與到到自己的的企業(yè)當(dāng)當(dāng)中去，并對(duì)企企業(yè)中的的所有人人坦誠(chéng)以以待，無(wú)無(wú)論你是是在經(jīng)營(yíng)營(yíng)一家全全球性的的公司還還是一家家小企業(yè)業(yè)，執(zhí)行行者必須須對(duì)自己己的企業(yè)業(yè)、人員員和運(yùn)營(yíng)營(yíng)環(huán)境有有著綜合合全面地地了解。領(lǐng)導(dǎo)者者們可以以通過(guò)個(gè)個(gè)人參與與的方式式來(lái)推動(dòng)動(dòng)自己的的企業(yè)建建立一種種執(zhí)

13、行文文化。 沒(méi)有掌掌握?qǐng)?zhí)行行學(xué)問(wèn)的的領(lǐng)導(dǎo)層層是不完完整而且且沒(méi)有效效力的。如果不不知道如如何執(zhí)行行，你作作為一名名領(lǐng)導(dǎo)者者所取得得的全部部成就也也不過(guò)是是整個(gè)企企業(yè)各個(gè)個(gè)部門業(yè)業(yè)績(jī)的集集合。對(duì)對(duì)于一個(gè)個(gè)企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，建建立執(zhí)行行文化本本身就是是一個(gè)巨巨大的改改進(jìn)機(jī)遇遇，錯(cuò)過(guò)過(guò)這一機(jī)機(jī)遇將是是對(duì)公司司能量、人員和和資源的的一種巨巨大浪費(fèi)費(fèi)。 執(zhí)行行中文文版的推推出標(biāo)志志著本書書自發(fā)行行以來(lái)第第12種種外文版版本的問(wèn)問(wèn)世。僅僅在美國(guó)國(guó)，本書書的銷量量就高達(dá)達(dá)30000000本之多多，它受受到了廣廣泛地贊贊譽(yù)，并并被列入入紐約約時(shí)報(bào)、華華爾街日日?qǐng)?bào)和和商業(yè)業(yè)周刊的暢銷銷書排行行榜。我們希望望本書能能夠

14、為中中國(guó)當(dāng)前前充滿活活力的經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展貢獻(xiàn)出出一份力力量，并并幫助這這個(gè)國(guó)家家的企業(yè)業(yè)界人士士取得更更大的成成功。祝祝你們好好運(yùn)拉拉里和拉拉姆220033年1月月柳傳志志專文推推介（聯(lián)聯(lián)想控股股公司總總裁） 就我個(gè)個(gè)人對(duì)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的理解解，決定定一個(gè)企企業(yè)成功功的要素素有很多多。其中中，戰(zhàn)略略、人員員與運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程是是核心的的三個(gè)決決定性要要素。正正像本書書兩位作作者所指指出的，如何將將這三個(gè)個(gè)要素有有效地結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，是很很多企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)者者面臨的的最大困困難。而而只有將將戰(zhàn)略、人員與與運(yùn)營(yíng)進(jìn)進(jìn)行有效效地結(jié)合合，才能能決定企企業(yè)最終終的成功功。結(jié)合合的關(guān)鍵鍵則在執(zhí)執(zhí)行。 與傳統(tǒng)統(tǒng)的認(rèn)識(shí)識(shí)不同，

15、有效的的執(zhí)行是是需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者親親力親為為的系統(tǒng)統(tǒng)工程，而不是是對(duì)企業(yè)業(yè)具體運(yùn)運(yùn)行的細(xì)細(xì)枝末節(jié)節(jié)的關(guān)心心。在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的親自倡倡導(dǎo)下，執(zhí)行文文化應(yīng)該該成為企企業(yè)的基基因，貫貫穿于企企業(yè)發(fā)展展的方方方面面。仍然拿拿企業(yè)運(yùn)運(yùn)行最為為關(guān)鍵的的三個(gè)要要素來(lái)說(shuō)說(shuō)，戰(zhàn)略略、人員員與運(yùn)營(yíng)營(yíng)每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)都都需要以以“執(zhí)行”的精神神來(lái)指導(dǎo)導(dǎo)落實(shí)。 就企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略而而言，任任何一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的的戰(zhàn)略都都不是一一蹴而就就的憑空空臆斷，都需要要企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者以以執(zhí)行的的踏實(shí)心心態(tài)，對(duì)對(duì)企業(yè)所所處的宏宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境與與行業(yè)發(fā)發(fā)展特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行透透徹地分分析與研研究，在在這個(gè)基基礎(chǔ)上結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)自身的的資源來(lái)來(lái)確定切切實(shí)可行行的戰(zhàn)略略

16、規(guī)劃。在該過(guò)過(guò)程中，核心是是解決好好“木桶效效應(yīng)”和“指頭理理論”的問(wèn)題題。具體體來(lái)說(shuō)，企業(yè)就就像一個(gè)個(gè)木桶，由各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)板板塊構(gòu)成成，決定定這個(gè)木木桶盛水水量大小小的是最最短的那那塊板子子。如果果企業(yè)想想從平凡凡走向成成功，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須能夠夠發(fā)現(xiàn)和和補(bǔ)齊使使企業(yè)“漏水”的最短短的那塊塊木板。在這個(gè)個(gè)基礎(chǔ)上上，企業(yè)業(yè)決策者者還要積積極發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和發(fā)揮揮“最長(zhǎng)的的指頭”的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，也就就是發(fā)揮揮自己所所有業(yè)務(wù)務(wù)資源中中比較優(yōu)優(yōu)勢(shì)最大大的一項(xiàng)項(xiàng)，來(lái)打打造自己己的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。 而對(duì)對(duì)于人員員的問(wèn)題題，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者除了了要以是是否具備備執(zhí)行能能力為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，積積極選拔拔合適的的人員到到恰當(dāng)?shù)牡膷徫簧仙希€要

17、要鍛煉員員工隊(duì)伍伍的執(zhí)行行能力，其中最最為關(guān)鍵鍵的是要要解決三三個(gè)問(wèn)題題。首先先，企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者首先先要讓戰(zhàn)戰(zhàn)士愛(ài)打打仗，要要用各種種方法調(diào)調(diào)動(dòng)人員員的積極極性；其其次，要要讓戰(zhàn)士士會(huì)打仗仗，要通通過(guò)持續(xù)續(xù)的練兵兵提升人人員的綜綜合素質(zhì)質(zhì)和專業(yè)業(yè)化素質(zhì)質(zhì)；最后后，企業(yè)業(yè)決策者者還要訓(xùn)訓(xùn)練隊(duì)伍伍作戰(zhàn)的的有序性性。只有有一支訓(xùn)訓(xùn)練有素素的隊(duì)伍伍在投入入戰(zhàn)斗時(shí)時(shí)才能不不亂陣腳腳，進(jìn)退退有序，才能成成為戰(zhàn)無(wú)無(wú)不勝的的鐵軍。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者者的執(zhí)行行能力要要通過(guò)運(yùn)運(yùn)營(yíng)流程程，通過(guò)過(guò)具體的的運(yùn)營(yíng)設(shè)設(shè)計(jì)來(lái)體體現(xiàn)，這這也是最最為困難難和最講講究藝術(shù)術(shù)性的一一部分。就像一一支部隊(duì)隊(duì)要到河河的對(duì)岸岸去，過(guò)過(guò)河的目

18、目標(biāo)已經(jīng)經(jīng)很清楚楚，關(guān)鍵鍵在于過(guò)過(guò)河的方方式與過(guò)過(guò)程，也也就是要要解決好好是造船船過(guò)河，還是搭搭橋過(guò)河河的問(wèn)題題。在這這個(gè)過(guò)程程中，一一個(gè)重要要的指導(dǎo)導(dǎo)性原則則就是要要“拐大彎彎”。也就就是，對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)中中重大問(wèn)問(wèn)題的解解決要打打足提前前量，及及早進(jìn)行行設(shè)計(jì)，不能等等事到臨臨頭再踩踩剎車、拐急彎彎。只有有“拐大彎彎”，問(wèn)題題的解決決才會(huì)穩(wěn)穩(wěn)定而平平滑，遇遇到的阻阻力也會(huì)會(huì)比較小小，對(duì)于于企業(yè)的的振蕩與與損失也也能減少少到最低低限度。除此以以外，在在具體運(yùn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題題的處理理過(guò)程中中，要學(xué)學(xué)會(huì)“擰螺絲絲”。就像像用四顆顆螺絲釘釘來(lái)固定定一個(gè)平平面一樣樣，不能能先擰緊緊一個(gè)螺螺絲釘再再去擰其其

19、他三個(gè)個(gè)，要循循序漸進(jìn)進(jìn)，每一一個(gè)螺釘釘擰幾環(huán)環(huán)，輪番番來(lái)固定定，在不不斷平衡衡的過(guò)程程中，最最終將螺螺釘全部部擰緊。這樣的的處理方方式才能能及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)與規(guī)規(guī)避企業(yè)業(yè)發(fā)展過(guò)過(guò)程中可可能出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題，才能能及時(shí)調(diào)調(diào)整企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略中中不恰當(dāng)當(dāng)?shù)牟糠址謥?lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最終的的成功。此外，需需要特別別說(shuō)明的的是，本本書的兩兩位作者者都有企企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企企業(yè)的實(shí)實(shí)際運(yùn)行行情況有有著非常常成熟的的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)點(diǎn)尤為重重要。這這就使得得他們對(duì)對(duì)于執(zhí)行行的理解解與分析析有實(shí)踐踐基礎(chǔ)的的支撐，從而具具有可操操作性。柳柳傳志聯(lián)聯(lián)想控股股公司總總裁宋振寧寧專文推推介（霍霍尼韋爾爾（中國(guó)國(guó)）投資資有限公公司董事事長(zhǎng)）

20、 當(dāng)拉里里博西迪迪離開通通用電氣氣來(lái)到霍霍尼韋爾爾公司擔(dān)擔(dān)任公司司CEOO兼總裁裁的時(shí)候候，我還還是亞利利桑那州州鳳凰城城霍尼韋韋爾飛機(jī)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)部門的的一名研研究工程程師。我我至今依依然清楚楚地記得得他給公公司帶來(lái)來(lái)的那些些深遠(yuǎn)的的變革，以及在在變革的的初期整整個(gè)公司司內(nèi)部所所蔓延的的針對(duì)這這些變革革的種種種懷疑和和抵制情情緒。 眾所周周知，自自20世世紀(jì)900年代中中期以來(lái)來(lái)，霍尼尼韋爾在在拉里博西迪迪的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，憑憑借其令令人驚異異的生產(chǎn)產(chǎn)力改進(jìn)進(jìn)業(yè)績(jī)一一躍成為為一家高高績(jī)效公公司。在在執(zhí)行行這本本書當(dāng)中中，拉里里博西迪迪詳細(xì)地地描述了了自己創(chuàng)創(chuàng)造這一一奇跡的的經(jīng)歷和和秘訣。執(zhí)行討論的的

21、是一個(gè)個(gè)雖然重重要卻經(jīng)經(jīng)常被忽忽視的問(wèn)問(wèn)題，所所以無(wú)論論是在美美國(guó)還是是在世界界的其他他地方，本書都都取得了了巨大的的成功。我深信信，執(zhí)執(zhí)行無(wú)無(wú)疑會(huì)在在中國(guó)取取得更大大的成功功，因?yàn)闉樗鼮橹兄袊?guó)的許許多商業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者和企業(yè)業(yè)管理者者們所面面臨的最最為重要要的問(wèn)題題無(wú)論論他們意意識(shí)到了了這一點(diǎn)點(diǎn)與否提供供了答案案。 我們知知道，中中國(guó)的國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)當(dāng)前正正經(jīng)歷著著劇烈的的變革。無(wú)論是是成功還還是失敗敗，這場(chǎng)場(chǎng)變革都都必將對(duì)對(duì)整個(gè)中中國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)產(chǎn)生深深遠(yuǎn)的影影響。我我所認(rèn)識(shí)識(shí)的許多多國(guó)有企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者們們經(jīng)常都都在抱怨怨：國(guó)企企改革之之所以困困難重重重，其主主要原因因在于體體制問(wèn)題題。對(duì)于于有些案

22、案例來(lái)說(shuō)說(shuō)，這種種說(shuō)法或或許能夠夠成立，但很少少有人意意識(shí)到，執(zhí)行能能力的缺缺乏也是是許許多多多改革革計(jì)劃失失敗的重重要原因因。 與此此同時(shí)，中國(guó)還還有許多多蒸蒸日日上的國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)，它們們?cè)陔S著著整個(gè)中中國(guó)蓬勃勃發(fā)展的的經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)一同同闊步向向前。無(wú)無(wú)庸諱言言，在這這些企業(yè)業(yè)當(dāng)中，有許多多都是由由于政府府管制或或市場(chǎng)保保護(hù)(從從而使來(lái)來(lái)自外國(guó)國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手難難以進(jìn)入入)而成成為市場(chǎng)場(chǎng)的準(zhǔn)壟壟斷者。隨著中中國(guó)加入入wTOO，這些些保護(hù)性性政策將將逐漸被被取消，中國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)將日日益融人人世界市市場(chǎng)，而而中國(guó)企企業(yè)也將將不得不不在一個(gè)個(gè)更加開開放的市市場(chǎng)上與與來(lái)自世世界各地地的對(duì)手手展開競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。 毫

23、無(wú)疑疑問(wèn)，中中國(guó)的許許多公司司，無(wú)論論是國(guó)有有企業(yè)還還是私營(yíng)營(yíng)公司，都希望望成為世世界級(jí)的的公司。根據(jù)很很多人的的預(yù)測(cè)，在今后后1020年年的時(shí)間間里，中中國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)將成為為世界第第二大經(jīng)經(jīng)濟(jì)體?？梢灶A(yù)預(yù)測(cè)，在在不遠(yuǎn)的的未來(lái)，中國(guó)也也必將誕誕生出許許多類似似于通用用、微軟軟和豐田田那樣的的世界聞聞名的企企業(yè)。但但這一切切都不會(huì)會(huì)自然而而然地發(fā)發(fā)生，要要想成為為真正的的世界級(jí)級(jí)企業(yè)，中國(guó)的的企業(yè)必必須極大大地提高高自身的的競(jìng)爭(zhēng)力力。 當(dāng)前中中國(guó)的許許多企業(yè)業(yè)存在的的一個(gè)普普遍問(wèn)題題是：在在成本上上非常具具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，但但從技術(shù)術(shù)、質(zhì)量量、營(yíng)銷銷和分銷銷水平的的角度來(lái)來(lái)說(shuō)，還還有相當(dāng)當(dāng)?shù)牟罹嗑?。只?/p>

24、是在最近近的200多年時(shí)時(shí)間里，中國(guó)企企業(yè)才開開始實(shí)踐踐現(xiàn)代企企業(yè)管理理的許多多理念。要學(xué)習(xí)習(xí)的地方方還有很很多。在在不斷學(xué)學(xué)習(xí)的過(guò)過(guò)程當(dāng)中中，如何何建立一一種注重重執(zhí)行的的企業(yè)文文化無(wú)疑疑是最需需要解決決的問(wèn)題題之一。 我認(rèn)為為執(zhí)行行一書書在中國(guó)國(guó)也必將將取得巨巨大的成成功，其其原因就就在于：它第一一次為中中國(guó)讀者者就執(zhí)行行這一問(wèn)問(wèn)題提供供了極富富實(shí)踐意意義的答答案。 導(dǎo) 言拉拉里*：我目前前在霍尼尼韋爾的的工作就就是要在在這個(gè)組組織中重重新建立立走一種種它已經(jīng)經(jīng)失去了了的執(zhí)行行文化。許多人人認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行是一一種過(guò)于于細(xì)節(jié)性性的工作作，企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者一般是是不屑為為之的。而我要要在這里里明確指

25、指出，這這種觀點(diǎn)點(diǎn)是錯(cuò)誤誤的。事事實(shí)恰恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)應(yīng)當(dāng)是一一名領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者最重重要的工工作。 事情開開始于119911年，當(dāng)當(dāng)時(shí)，在在通用電電氣工作作了344年之后后我被任任命為聯(lián)聯(lián)信公司司的CEEO。由由于已經(jīng)經(jīng)熟悉了了通用電電氣這樣樣一個(gè)言言出必踐踐的環(huán)境境，所以以我理所所當(dāng)然地地認(rèn)為每每個(gè)人都都能夠?qū)⒆约旱牡挠?jì)劃轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)際的行行動(dòng)，但但事實(shí)證證明我想想錯(cuò)了。到達(dá)聯(lián)聯(lián)信公司司之后，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人們的的計(jì)劃和和他們的的行動(dòng)之之間實(shí)際際上存在在著很大大的差距距，這讓讓我大吃吃一驚。公司里里有很多多聰明而而勤奮的的員工，但他們們的工作作效率卻卻非常低低下，而而且他們們并不看看重實(shí)際際的執(zhí)行行工

26、作。 表面上上看來(lái)，聯(lián)信公公司擁有有和通用用電氣以以及其他他大多數(shù)數(shù)公司相相同的基基本核心心流程：人員流流程、戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程，以及及預(yù)算或或運(yùn)營(yíng)流流程。但但和通用用電氣不不同的是是，聯(lián)信信公司的的這些流流程大都都沒(méi)能產(chǎn)產(chǎn)生實(shí)際際的效果果。而在在理想的的情況下下，如果果能夠?qū)?duì)這些流流程進(jìn)行行深入地地管理，你就將將得到預(yù)預(yù)期的產(chǎn)產(chǎn)出，否否則的話話，你就就應(yīng)該問(wèn)問(wèn)一問(wèn)自自己：我我們的產(chǎn)產(chǎn)品定位位是否準(zhǔn)準(zhǔn)確?我我們是否否采取了了適當(dāng)?shù)牡拇胧﹣?lái)來(lái)將計(jì)劃劃轉(zhuǎn)變?yōu)闉榫唧w的的結(jié)果呢呢?我們們是否選選擇了適適當(dāng)?shù)娜巳藛T來(lái)執(zhí)執(zhí)行這些些計(jì)劃?如果答答案為否否的話，我們應(yīng)應(yīng)該怎樣樣解決這這個(gè)問(wèn)題題?我們們應(yīng)當(dāng)如如何確

27、保保自己的的運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃能夠夠帶來(lái)切切實(shí)的效效果? *在這這本書里里，兩位位作者拉拉里博西迪迪和拉姆姆查蘭采采用了第第一人稱稱的敘述述方式。拉里主主要是從從一位曾曾經(jīng)擔(dān)任任過(guò)通用用電氣、聯(lián)信公公司和霍霍尼韋爾爾國(guó)際的的高級(jí)執(zhí)執(zhí)行人員員的角度度展開敘敘述；而而拉姆則則是作為為一名有有著355年咨詢?cè)兘?jīng)驗(yàn)的的資深咨咨詢?nèi)耸渴縼?lái)表述述自已的的觀點(diǎn)。 在聯(lián)信信公司，我們甚甚至沒(méi)有有提出這這些問(wèn)題題。所有有的流程程都只是是一些空空洞的形形式，幾幾乎沒(méi)有有任何實(shí)實(shí)際意義義。整個(gè)個(gè)公司在在形式上上下了很很多工夫夫，但這這些形式式卻大都都沒(méi)有產(chǎn)產(chǎn)生什么么實(shí)際的的效果。比如說(shuō)說(shuō)，制定定企業(yè)部部門戰(zhàn)略略計(jì)劃的的工作

28、人人員準(zhǔn)備備了足足足六英寸寸厚的材材料，但但這些材材料卻幾幾乎沒(méi)有有包含任任何與戰(zhàn)戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)的信息息。運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)實(shí)際上成成了一種種數(shù)字練練習(xí)，人人們很少少關(guān)注有有關(guān)促進(jìn)進(jìn)企業(yè)發(fā)發(fā)展、提提高生產(chǎn)產(chǎn)力、擴(kuò)擴(kuò)展市場(chǎng)場(chǎng)份額、提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量等具體體的問(wèn)題題。很多多人數(shù)年年都沒(méi)有有調(diào)換過(guò)過(guò)工作崗崗位，許許多工廠廠實(shí)際上上都是由由會(huì)計(jì)而而非生產(chǎn)產(chǎn)人員在在管理。 在這種種情況下下，聯(lián)信信公司根根本不可可能形成成任何生生產(chǎn)力文文化。它它只是從從工廠這這一層次次衡量人人均小時(shí)時(shí)工作成成本，卻卻沒(méi)有從從整個(gè)公公司的角角度考慮慮過(guò)真正正的生產(chǎn)產(chǎn)力增長(zhǎng)長(zhǎng)。它是是一家缺缺乏學(xué)習(xí)習(xí)或教育育的公司司。每個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)部部門都擁

29、擁有自己己的獨(dú)立立身份，這些部部門甚至至都不是是在以聯(lián)聯(lián)信公司司的名義義運(yùn)營(yíng)。有人告告訴我，“我們有有一個(gè)化化學(xué)工廠廠文化、一個(gè)汽汽車企業(yè)業(yè)文化以以及一個(gè)個(gè)航空制制造業(yè)企企業(yè)文化化，而且且這些文文化彼此此交惡?！蔽业幕鼗卮鹗牵巴顿Y者者們只會(huì)會(huì)認(rèn)得聯(lián)聯(lián)信公司司，所以以我們需需要一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的的品牌。” 更為嚴(yán)嚴(yán)重的是是，企業(yè)業(yè)的人員員、戰(zhàn)略略和運(yùn)營(yíng)營(yíng)等三個(gè)個(gè)核心流流程在日日常運(yùn)營(yíng)營(yíng)當(dāng)中也也是采取取各自為為政的方方式進(jìn)行行。而在在我看來(lái)來(lái)，管理理一家企企業(yè)實(shí)際際上就是是要協(xié)調(diào)調(diào)這三個(gè)個(gè)流程，所以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須積極極地參與與到各個(gè)個(gè)流程的的活動(dòng)當(dāng)當(dāng)中去。但前任任CEOO顯然沒(méi)沒(méi)有做到到這一點(diǎn)點(diǎn)，他把

30、把自己工工作的全全部?jī)?nèi)容容定義為為買進(jìn)和和賣出。 上任以以后，我我立即組組織了一一個(gè)新團(tuán)團(tuán)隊(duì)，并并帶領(lǐng)這這支團(tuán)隊(duì)隊(duì)全身心心地投入入到公司司的日常常運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)中。結(jié)結(jié)果，到到我退休休的時(shí)候候-119999年與霍霍尼韋爾爾合并之之后聯(lián)信公公司的營(yíng)營(yíng)業(yè)毛利利增加了了兩倍，幾乎達(dá)達(dá)到155，產(chǎn)產(chǎn)權(quán)收益益率也從從10上升到到了288，股股東實(shí)際際得到的的回報(bào)幾幾乎是以以前的九九倍。秘秘訣是什什么?執(zhí)執(zhí)行。 在一家家公司確確立一種種執(zhí)行文文化是一一個(gè)非常常艱難的的過(guò)程，但要失失去它卻卻易如反反掌。在在不到兩兩年的時(shí)時(shí)間里，聯(lián)信公公司的情情況再次次發(fā)生了了徹底的的變變化只不過(guò)過(guò)這次是是朝著另另一個(gè)方方向。公公

31、司沒(méi)能能達(dá)到股股東們預(yù)預(yù)期的要要求，股股票價(jià)格格開始下下跌。與與通用電電氣合并并之后，霍尼韋韋爾董事事會(huì)要求求我再次次出山。 毫無(wú)疑疑問(wèn)，合合并所帶帶來(lái)的不不確定性性是股票票價(jià)格下下跌的一一個(gè)重要要原因：由于合合并，許許多優(yōu)秀秀的員工工都紛紛紛離去或或正準(zhǔn)備備離開，但執(zhí)行行文化的的流失無(wú)無(wú)疑也是是一個(gè)非非常重要要的因素素。人們們落實(shí)計(jì)計(jì)劃的熱熱情開始始下降，霍尼韋韋爾的許許多計(jì)劃劃都沒(méi)有有取得實(shí)實(shí)際的效效果。 比如說(shuō)說(shuō)，在我我離開之之前，霍霍尼韋爾爾公司曾曾經(jīng)開發(fā)發(fā)了一種種渦輪式式發(fā)電機(jī)機(jī)產(chǎn)品，大家對(duì)對(duì)該產(chǎn)品品充滿信信心，相相信它必必將能夠夠在備用用動(dòng)力市市場(chǎng)上一一鳴驚人人對(duì)于于像7-11超超

32、市這樣樣的小型型企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，這這種產(chǎn)品品實(shí)在是是再合適適不過(guò)了了?？僧?dāng)當(dāng)再次回回到公司司的時(shí)候候，我卻卻發(fā)現(xiàn)整整個(gè)產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)完全脫脫離了當(dāng)當(dāng)初的設(shè)設(shè)計(jì)方案案，按照照新的方方案生產(chǎn)產(chǎn)出來(lái)的的產(chǎn)品根根本不能能滿足市市場(chǎng)需要要，它只只能依靠靠天然氣氣運(yùn)行，而按照照我們的的設(shè)計(jì)方方案，它它應(yīng)該還還可以用用石油做做動(dòng)力。人們希希望我能能提出某某種方法法來(lái)挽救救這個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品畢竟，我曾經(jīng)經(jīng)大力提提倡過(guò)它它。但經(jīng)經(jīng)過(guò)深入入了解之之后，我我發(fā)現(xiàn)情情況已經(jīng)經(jīng)到了無(wú)無(wú)可挽回回的地步步，所以以惟一的的選擇就就是立即即停止這這個(gè)項(xiàng)目目。 對(duì)于一一家注重重實(shí)際執(zhí)執(zhí)行的企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，它將將完全可可以避免免這種情情況。如如

33、果霍尼尼韋爾成成熟地建建立了一一種執(zhí)行行文化的的話，它它很可能能會(huì)從一一開始就就以一種種正確的的方式生生產(chǎn)渦輪輪式發(fā)電電機(jī)，或或者它可可以在發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題之初就就給予及及時(shí)的解解決。9111之后，我們被被迫重新新修改220011年度的的航空運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃，但我我們只用用了十天天時(shí)間就就制定了了一份新新的計(jì)劃劃書。我我們盡量量找出那那些可能能導(dǎo)致收收入降低低的因素素，并想想盡辦法法，通過(guò)過(guò)降低成成本的方方式來(lái)抵抵消這些些因素可可能造成成的損失失。我們們還組織織了一個(gè)個(gè)專門的的團(tuán)隊(duì)來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)組組織所有有的安全全產(chǎn)品，并使我我們的防防御營(yíng)銷銷團(tuán)隊(duì)重重新煥發(fā)發(fā)了生命命力。拉姆：事實(shí)上上，很少少有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能在十

34、十天之內(nèi)內(nèi)就為自自己公司司的一個(gè)個(gè)主要部部門拿出出一份全全新的計(jì)計(jì)劃。在在更多情情況下，人們只只是在進(jìn)進(jìn)行沒(méi)有有實(shí)際意意義的討討論。這這就是那那些擁有有執(zhí)行文文化的公公司和沒(méi)沒(méi)有執(zhí)行行文化的的公司之之間的區(qū)區(qū)別。 雖然知知道自己己是在掩掩耳盜鈴鈴，但大大多數(shù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者還還是愿意意相信自自己的公公司一切切運(yùn)轉(zhuǎn)良良好。他他們就像像是加里里森凱勒(Garrrisson Keiilloor)的的小說(shuō)沃伯根根湖(Lakke WWobeegonn)里的的父母那那樣，天天真地以以為自己己的孩子子資質(zhì)超超出一般般人?？煽僧?dāng)這些些沃伯根根湖高中中的高才才生到了了明尼蘇蘇達(dá)大學(xué)學(xué)或高爾爾蓋特(Collgatte)或

35、或普林斯斯頓的時(shí)時(shí)候，他他們卻發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己不僅非非常一般般，而且且甚至可可能連一一般水平平也達(dá)不不到。同同樣，當(dāng)當(dāng)企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)開始始了解像像通用電電氣和愛(ài)愛(ài)默生電電氣這樣樣的公司司是如何何運(yùn)營(yíng)的的時(shí)候，他們就就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己距距離世界界級(jí)水平平還有很很大一段段距離。 在過(guò)去去，企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者總是要要求大家家要有耐耐心，并并以這種種方式來(lái)來(lái)推脫自自己的責(zé)責(zé)任。他他們通常常的借口口是，“現(xiàn)在的的商業(yè)環(huán)環(huán)境非常常艱難”，或者者是“我們所所進(jìn)行的的是一種種長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它的效果果需要相相當(dāng)長(zhǎng)的的時(shí)間才才能體現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)。”但商業(yè)業(yè)環(huán)境一一直都是是非常艱艱難的，而人們們也不再再有耐心心等上幾幾年時(shí)間間來(lái)評(píng)判判一

36、個(gè)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展。在在很多情情況下，一家企企業(yè)很可可能不知知不覺(jué)地地就贏得得或失去去巨大的的市場(chǎng)份份額。比比如說(shuō)，強(qiáng)生公公司是一一家在醫(yī)醫(yī)用輸液液管方面面處于領(lǐng)領(lǐng)先地位位的公司司，該公公司推出出的一種種用于外外科手術(shù)術(shù)和支持持動(dòng)脈阻阻塞的醫(yī)醫(yī)用管道道曾經(jīng)一一度占據(jù)據(jù)很大的的市場(chǎng)份份額。但但就是119977-19998年年短短兩兩年時(shí)間間里，它它就將自自己創(chuàng)造造的這個(gè)個(gè)價(jià)值77億美元元的市場(chǎng)場(chǎng)的955拱手手讓人因?yàn)闉閷?duì)方開開發(fā)出了了一種質(zhì)質(zhì)量更高高，而且且價(jià)格更更為低廉廉的技術(shù)術(shù)。直到到最近，強(qiáng)生公公司才開開始發(fā)起起反擊，并憑借借自己性性能更為為優(yōu)良的的新技術(shù)術(shù)重新占占領(lǐng)市場(chǎng)場(chǎng)。 當(dāng)今時(shí)時(shí)代，人

37、人們對(duì)一一家企業(yè)業(yè)的執(zhí)行行業(yè)績(jī)已已經(jīng)達(dá)到到了以季季度為計(jì)計(jì)算單位位的程度度而不不再僅僅僅依靠數(shù)數(shù)據(jù)分析析。在分分析一家家公司的的時(shí)候，股票分分析師們們注重的的是它是是否正在在向自己己的季度度目標(biāo)挺挺進(jìn)。如如果分析析結(jié)果是是否定的的話，他他們就會(huì)會(huì)降低這這支股票票的級(jí)別別，轉(zhuǎn)瞬瞬之間，你就可可能損失失數(shù)十億億美元。 大多數(shù)數(shù)情況下下，一家家公司和和它的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手之間的的差別就就在于雙雙方執(zhí)行行的能力力。如果果你的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手在執(zhí)行行方面比比你做得得更好，它就會(huì)會(huì)在各個(gè)個(gè)方面領(lǐng)領(lǐng)先于你你，道理理非常簡(jiǎn)簡(jiǎn)單：資資本市場(chǎng)場(chǎng)不歡迎迎任何所所謂的長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略。這給給那些不不善于執(zhí)執(zhí)行的企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者們帶

38、帶來(lái)了很很大壓力力，并使使得他們們逐漸意意識(shí)到，執(zhí)行已已經(jīng)成為為今天的的企業(yè)界界所共同同關(guān)心的的一個(gè)問(wèn)問(wèn)題。執(zhí)執(zhí)行正成成為企業(yè)業(yè)成功的的一個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素素，而缺缺乏執(zhí)行行文化的的企業(yè)將將遭遇重重重困難難，而且且它們很很可能會(huì)會(huì)把自己己的挫折折歸咎于于其他原原因。 作為一一名為大大小公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供供咨詢的的顧問(wèn)人人員，我我與客戶戶的關(guān)系系一般都都可以持持續(xù)到十十年甚至至更長(zhǎng)時(shí)時(shí)間。這這就使得得我有機(jī)機(jī)會(huì)對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行較長(zhǎng)時(shí)時(shí)間的觀觀察，并并在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候候親自介介入其中中。300多年前前，當(dāng)我我注意到到許多企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃常常不不能直接接反映到到該企業(yè)業(yè)的實(shí)際際運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)中時(shí)，我就已已經(jīng)意

39、識(shí)識(shí)到了執(zhí)執(zhí)行方面面可能存存在的問(wèn)問(wèn)題。在在主持CCEO和和部門級(jí)級(jí)別會(huì)議議的時(shí)候候，我經(jīng)經(jīng)常是一一邊觀察察一邊研研究，結(jié)結(jié)果我發(fā)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者們都都把很大大精力投投入到所所謂的高高層戰(zhàn)略略當(dāng)中，把關(guān)注注點(diǎn)放在在了很多多智力化化甚至是是哲學(xué)化化的問(wèn)題題上，卻卻沒(méi)有對(duì)對(duì)具體的的實(shí)施給給予足夠夠的關(guān)注注。人們們往往只只是同意意執(zhí)行一一項(xiàng)計(jì)劃劃，但隨隨后卻沒(méi)沒(méi)有采取取任何具具有實(shí)質(zhì)質(zhì)意義的的行動(dòng)。而根據(jù)據(jù)我的本本性，我我總是會(huì)會(huì)在做出出一項(xiàng)決決策之后后馬上對(duì)對(duì)它的執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行跟跟蹤，所所以一旦旦出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，我我就會(huì)馬馬上拿起起電話，直接找找到負(fù)責(zé)責(zé)人，并并提出質(zhì)質(zhì)問(wèn)：“出什么么問(wèn)題了了?”因?yàn)槲椅?/p>

40、知道，執(zhí)行是是一個(gè)非非常關(guān)鍵鍵的問(wèn)題題。對(duì)于現(xiàn)在在的許多多領(lǐng)導(dǎo)者者們來(lái)說(shuō)說(shuō)，他們們眼前的的一個(gè)主主要問(wèn)題題是：他他們總是是認(rèn)為執(zhí)執(zhí)行是屬屬于戰(zhàn)術(shù)術(shù)層次的的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者者們總是是會(huì)把很很多事情情分派給給別人去去做，因因?yàn)樗麄儌冋J(rèn)為自自己應(yīng)該該把精力力投入到到“更大的的”問(wèn)題上上面。這這種想法法完全錯(cuò)錯(cuò)了。執(zhí)執(zhí)行不只只是一個(gè)個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)問(wèn)題，它它是一門門學(xué)問(wèn)，也是一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)。它必必須充分分融人到到一個(gè)公公司的各各個(gè)方面面，滲透透到它的的戰(zhàn)略、目標(biāo)和和文化等等各個(gè)層層面。組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必必須是積積極的執(zhí)執(zhí)行者，他不應(yīng)應(yīng)該把所所有的執(zhí)執(zhí)行工作作都交給給下屬。許多企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者花了了很多時(shí)時(shí)間去學(xué)學(xué)習(xí)和

41、宣宣講最新新的管理理技巧，但由于于對(duì)執(zhí)行行缺乏真真正的理理解和實(shí)實(shí)踐，他他們的這這些理論論和技巧巧很可能能會(huì)毫無(wú)無(wú)意義。這樣的的領(lǐng)導(dǎo)者者做的工工作是沒(méi)沒(méi)有任何何實(shí)際基基礎(chǔ)的，猶如在在沒(méi)有地地基的時(shí)時(shí)候就開開始造房房子。* * * 對(duì)于今今天的大大多數(shù)企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)說(shuō)，他們們所面臨臨的最大大問(wèn)題不不僅是沒(méi)沒(méi)有學(xué)會(huì)會(huì)執(zhí)行，而且沒(méi)沒(méi)有人向向他們正正確地解解釋這一一點(diǎn)。關(guān)關(guān)于企業(yè)業(yè)管理的的書可謂謂汗牛充充棟，你你想學(xué)習(xí)習(xí)如何制制定戰(zhàn)略略?前輩輩們已經(jīng)經(jīng)總結(jié)出出了足夠夠的學(xué)習(xí)習(xí)資料，而且你你可以花花錢從咨咨詢公司司買來(lái)任任何自己己所需要要的戰(zhàn)略略性建議議。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層培養(yǎng)養(yǎng)?這方方面的文文件也是是不勝枚

42、枚舉。革革新?同同樣如此此。幫助助領(lǐng)導(dǎo)者者們落實(shí)實(shí)計(jì)劃的的工具和和技巧也也并不缺缺乏，無(wú)無(wú)數(shù)的理理論家們們已經(jīng)為為如何落落實(shí)計(jì)劃劃提出了了各種各各樣的觀觀點(diǎn)：變變革組織織結(jié)構(gòu)和和激勵(lì)系系統(tǒng)，商商業(yè)流程程設(shè)計(jì)，提拔人人員方法法，文化化變革指指導(dǎo)，等等等。 我們?cè)?jīng)和許許多沒(méi)能能將自己己的計(jì)劃劃轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)際效效果的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)交談?wù)勥^(guò)。他他們常常常告訴我我們自己己遇到的的最大問(wèn)問(wèn)題就是是責(zé)任問(wèn)問(wèn)題人們并并沒(méi)有從從事自己己希望從從事的工工作。他他們只是是希望自自己能進(jìn)進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)變革，但到底底需要改改變什么么?他們們自己也也不知道道。 在這種種情況之之下，本本書的出出現(xiàn)就顯顯得非常常有必要要了。執(zhí)執(zhí)行并非

43、非僅僅是是一種完完成或者者沒(méi)有完完成的東東西，它它更多的的是一套套具體的的行為和和技巧，為了擁?yè)碛凶约杭旱母?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司就就必須學(xué)學(xué)會(huì)掌握握這些技技巧。它它本身就就是一門門學(xué)問(wèn)。無(wú)論是是對(duì)大公公司還是是小公司司，它都都是成功功的關(guān)鍵鍵所在。 對(duì)于企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)說(shuō)，學(xué)會(huì)會(huì)執(zhí)行將將幫助你你選擇一一個(gè)更為為強(qiáng)有力力的戰(zhàn)略略，事實(shí)實(shí)上，如如果無(wú)法法確保自自己的組組織有足足夠的能能力包括適適當(dāng)?shù)馁Y資源和人人力來(lái)執(zhí)行行計(jì)劃的的話，你你根本無(wú)無(wú)法制定定出一份份行得通通的計(jì)劃劃。在一一個(gè)具有有執(zhí)行文文化的企企業(yè)里，它的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者們們所制定定的實(shí)際際上是一一幅具有有指導(dǎo)意意義的地地圖，而而不是僵僵硬的路路線

44、，這這就使得得公司能能夠在遇遇到不期期而遇的的情況時(shí)時(shí)做出及及時(shí)靈活活的反應(yīng)應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者們所所制定的的戰(zhàn)略也也將更加加具有可可實(shí)踐性性。 執(zhí)行可可以為你你定下一一切活動(dòng)動(dòng)的基調(diào)調(diào)。它使使得你能能夠?qū)ψ宰约核谠诘男袠I(yè)業(yè)發(fā)生的的一切了了如指掌掌。它是是最好的的變革和和過(guò)渡手手段比文化化、哲學(xué)學(xué)都要好好。以執(zhí)執(zhí)行為導(dǎo)導(dǎo)向的公公司的變變革速度度通常要要快于其其他公司司，因?yàn)闉樗咏咏趯?shí)實(shí)際情況況。 如果你你的企業(yè)業(yè)必須度度過(guò)一段段艱難的的時(shí)光，如果它它必須應(yīng)應(yīng)對(duì)變革革而做出出重要的的調(diào)整正像像眼下大大部分企企業(yè)所做做的那樣樣，執(zhí)行行的重要要性就將將顯得更更加清晰晰。 執(zhí)行行并不是是一門高高深的學(xué)

45、學(xué)問(wèn)，它它非常直直接，但但前提是是作為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的你你必須積積極地參參與到自自己組織織的日常常運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)中，并并誠(chéng)實(shí)客客觀地對(duì)對(duì)待周圍圍的一切切。 無(wú)論你你是一家家大公司司的總裁裁還是一一個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)中心的的主管，這都是是非常重重要的，任何一一位企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人都需要要掌握和和領(lǐng)會(huì)執(zhí)執(zhí)行的學(xué)學(xué)問(wèn)，這這也正是是你建立立作為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者威威信的一一條必由由之路。讀完本本書之后后，你或或許已經(jīng)經(jīng)理解了了應(yīng)當(dāng)如如何去執(zhí)執(zhí)行這將成成為你的的一個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。如果果你能夠夠進(jìn)而把把這些體體會(huì)貫徹徹到自己己的企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)中，那那么它就就能夠?yàn)闉槟銕?lái)來(lái)實(shí)際的的收益。* * * 本書共共分三部部分，第第一部分分包括第第1章

46、和和第2章章，我們們將在這這一部分分解釋執(zhí)執(zhí)行的學(xué)學(xué)問(wèn)，它它的重要要性，以以及它如如何能將將你和你你的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)區(qū)分開來(lái)來(lái)。第二二部分包包括第33章到第第5章，我們將將說(shuō)明執(zhí)執(zhí)行的過(guò)過(guò)程，執(zhí)執(zhí)行的一一些基本本要素，同時(shí)我我們還將將對(duì)一些些最重要要的問(wèn)題題展開討討論：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的個(gè)人特特質(zhì)、文文化變革革的社會(huì)會(huì)條件以以及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者最重重要的工工作選拔和和評(píng)估人人才。 第三部部分包括括第6章章到第99章，這這一部分分將提出出一些具具體的指指導(dǎo)。我我們將對(duì)對(duì)人員、戰(zhàn)略和和運(yùn)營(yíng)三三個(gè)核心心流程展展開討論論。具體體來(lái)說(shuō)，我們將將闡述是是什么使使這三個(gè)個(gè)流程變變得更有有效，以以及每個(gè)個(gè)流程的的實(shí)踐是是如何

47、與與其他兩兩個(gè)流程程聯(lián)系并并整合到到一起的的。 第6章章討論了了人員部部分，它它也是三三個(gè)流程程中最重重要的部部分，如如果這一一部分執(zhí)執(zhí)行得好好的話，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部將自自動(dòng)形成成一個(gè)人人才庫(kù)，而且這這個(gè)人才才庫(kù)將具具體形成成很多具具有可執(zhí)執(zhí)行性的的戰(zhàn)略，并能夠夠?qū)⑦@些些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為操操作計(jì)劃劃和執(zhí)行行過(guò)程中中具體的的責(zé)任點(diǎn)點(diǎn)。 第7章章和第88章討論論了戰(zhàn)略略流程部部分。我我們將闡闡述有效效的戰(zhàn)略略規(guī)劃是是如何將將你從5500 0000英尺的的高空帶帶回到現(xiàn)現(xiàn)實(shí)世界界的：這這個(gè)流程程是通過(guò)過(guò)一個(gè)要要素一個(gè)個(gè)要素的的方式開開發(fā)出一一套具體體的戰(zhàn)略略，而且且可以保保證每個(gè)個(gè)要素的的可執(zhí)行行性都能能得到

48、具具體的測(cè)測(cè)試。它它還將與與前面討討論的人人員流程程聯(lián)系到到一起。如果企企業(yè)提出出的戰(zhàn)略略和它背背后的邏邏輯能夠夠與市場(chǎng)場(chǎng)現(xiàn)實(shí)、經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境相吻合合的話，人員流流程的實(shí)實(shí)施也就就相應(yīng)有有了保障障。也就就是說(shuō)，企業(yè)將將實(shí)現(xiàn)“將適當(dāng)當(dāng)?shù)娜藛T員分派到到適當(dāng)?shù)牡墓ぷ鲘弽徫簧稀边@一目目標(biāo)。目目前許多多所謂的的戰(zhàn)略存存在的問(wèn)問(wèn)題就是是，它們們要么過(guò)過(guò)于抽象象，要么么只是運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃劃，而非非真正意意義上的的戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)層層和它的的能力可可能并不不搭配：比如說(shuō)說(shuō)， 一一位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可能是是一位營(yíng)營(yíng)銷和財(cái)財(cái)務(wù)高手手，但他他卻并不不適合戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的角色。 在第99章，我我們將闡闡述這樣樣一個(gè)道道理：如如果不

49、能能夠被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為具具體行動(dòng)動(dòng)的話，再好的的戰(zhàn)略也也無(wú)法帶帶來(lái)實(shí)際際的成果果。運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程表表明了如如何一步步步地形形成一個(gè)個(gè)能夠最最終發(fā)展展為戰(zhàn)略略的運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃。戰(zhàn)略和和運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃都將將與人員員流程結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，因?yàn)闉橹挥羞@這樣才能能真正檢檢測(cè)出一一個(gè)組織織是否真真正擁有有執(zhí)行一一項(xiàng)計(jì)劃劃所需要要的能力力。第一章不為人知知的鴻溝溝 已經(jīng)很很晚了，一位CCEO還還坐在自自己的辦辦公室里里，一臉臉疲憊。他正在在努力向向一位來(lái)來(lái)訪者解解釋為什什么自己己偉大的的戰(zhàn)略最最終卻歸歸于失敗敗，但想想來(lái)想去去，他始始終想不不出問(wèn)題題到底出出在哪里里?！疤钊巳司趩柿肆?，”他說(shuō)道道，“一年前前，我從從各部門門抽調(diào)

50、人人員，組組成了一一個(gè)小組組。我們們舉行了了兩次會(huì)會(huì)議，建建立了工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并制制定了一一套完整整的規(guī)章章制度。麥肯錫錫公司也也來(lái)幫助助我們。每個(gè)人人都對(duì)這這項(xiàng)戰(zhàn)略略表示認(rèn)認(rèn)可，都都覺(jué)得這這將是一一個(gè)偉大大的戰(zhàn)略略，而且且市場(chǎng)前前景也不不錯(cuò)。 我們的的團(tuán)隊(duì)是是這個(gè)行行業(yè)中最最出色的的，沒(méi)有有人懷疑疑這一點(diǎn)點(diǎn)。我分分配了階階段性目目標(biāo)，并并向每個(gè)個(gè)人放權(quán)權(quán)給予予他們足足夠的空空間施展展拳腳。每個(gè)人人都知道道自己的的任務(wù)所所在，我我們的激激勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)非常清清晰，每每個(gè)人也也都了解解詳細(xì)的的獎(jiǎng)懲標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。工工作的時(shí)時(shí)候，我我們充滿滿力量，信心十十足，但但我始終終搞不懂懂，我們們?cè)趺磿?huì)會(huì)失敗呢呢？ 一年

51、過(guò)過(guò)去了，我們的的各項(xiàng)目目標(biāo)均沒(méi)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，這大大讓我失失望了。在過(guò)去去的九個(gè)個(gè)月里，我被迫迫四次降降低了收收益估計(jì)計(jì)。華爾爾街也不不相信我我們了。估計(jì)董董事會(huì)也也已經(jīng)對(duì)對(duì)我失去去了信心心。我不不知道該該怎么辦辦，而且且也不清清楚情況況到底會(huì)會(huì)糟糕到到什么程程度。坦坦白地說(shuō)說(shuō)，我估估計(jì)董事事會(huì)很可可能會(huì)解解雇我?！?幾個(gè)星星期以后后，董事事會(huì)果然然把他解解雇了。 這是一一個(gè)真實(shí)實(shí)的故事事，它清清楚地體體現(xiàn)了那那個(gè)不為為人知的的鴻溝，而這也也是在當(dāng)當(dāng)今公司司所面臨臨的最大大問(wèn)題。在與企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者進(jìn)行行談話的的時(shí)候，我們?cè)?jīng)聽到到過(guò)許多多類似的的故事，媒體上上此類的的報(bào)道也也幾乎每每天都有有，

52、 AAetnna，AAT&TT,英國(guó)國(guó)航空公公司，CCamppbelll SSoupp，康柏柏，吉列列，惠普普，柯達(dá)達(dá)，朗訊訊科技，摩托羅羅拉，施施樂(lè)公司司等等，這些都都是一些些很有希希望的公公司，但但最終都都沒(méi)有取取得預(yù)期期的成功功。 它們都都是很優(yōu)優(yōu)秀的公公司，擁?yè)碛蓄H具具天分的的CEOO和聰明明過(guò)人的的員工，這些公公司都有有著美好好的遠(yuǎn)景景規(guī)劃，而且它它們都聘聘請(qǐng)了最最優(yōu)秀的的咨詢?nèi)巳藛T。然然而最終終，它們們以及其其他許多多公司，都沒(méi)有有達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)。而一一旦它們們公布這這一結(jié)果果，投資資者們便便馬上瘋瘋狂拋售售股票，從而致致使該公公司的市市場(chǎng)價(jià)值值一瀉千千里。經(jīng)經(jīng)理和員員工都士士氣

53、低落落。過(guò)不不了多久久，董事事會(huì)就開開始被迫迫解雇CCEO們們情況況就是如如此。 我們上上面列出出的這些些公司的的領(lǐng)導(dǎo)者者們?cè)谏仙先沃醭醵急患募挠枇撕芎芨叩南ＯＭ驗(yàn)樗麄兯坪鹾醵加兄己玫牡馁Y歷。但沒(méi)過(guò)過(guò)多久，他們大大都因?yàn)闉闆](méi)有兌兌現(xiàn)自己己的承諾諾而失去去工作。僅20000年年一年，財(cái)富5500強(qiáng)強(qiáng)的前2200名名公司中中就有440家的的CEOO被迫離離開不是退退休，而而是被解解雇或被被迫辭職職。當(dāng)美美國(guó)最強(qiáng)強(qiáng)有力的的商業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖中有有20出現(xiàn)這這種情況況的時(shí)候候，那一一定是出出了什么么問(wèn)題。這一趨趨勢(shì)一直直持續(xù)到到20001年，而且很很可能會(huì)會(huì)到20002年年。 一旦出出現(xiàn)這種種情況，

54、倒霉的的并不只只是CEEO們，員工、合作伙伙伴、股股東，甚甚至客戶戶們也都都會(huì)跟著著遭殃。而導(dǎo)致致這種情情況的通通常并不不僅僅是是 CEEO們的的問(wèn)題當(dāng)然然，他或或她將是是最直接接的責(zé)任任承擔(dān)者者。 那么問(wèn)問(wèn)題到底底出在哪哪里呢？商業(yè)環(huán)環(huán)境真的的非常艱艱難嗎？當(dāng)然，無(wú)論經(jīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)如何，商家們們之間的的競(jìng)爭(zhēng)都都是越來(lái)來(lái)越激烈烈，變革革的速度度也比從從前更快快，投資資者們變變得越來(lái)來(lái)越不能能容忍雖然然他們不不會(huì)直接接干涉董董事會(huì)的的任免決決定。然然而這些些因素本本身并不不能解釋釋我們的的問(wèn)題，因?yàn)檫€還有很多多面臨同同樣環(huán)境境的公司司卻取得得了最終終的勝利利比如如說(shuō)通用用電氣、沃爾瑪瑪、愛(ài)默默生、

55、西西南航空空公司和和高露潔潔等。 當(dāng)公司司沒(méi)有兌兌現(xiàn)自己己承諾的的時(shí)候，人們通通常會(huì)把把責(zé)任都都?xì)w咎于于CEOO的戰(zhàn)略略錯(cuò)誤。但在大大多數(shù)情情況下，戰(zhàn)略本本身并不不是原因因。戰(zhàn)略略之所以以失敗，其原因因在于它它們沒(méi)有有得到很很好的執(zhí)執(zhí)行。很很多計(jì)劃劃都沒(méi)有有像預(yù)期期那樣得得到落實(shí)實(shí)，或者者是組織織根本沒(méi)沒(méi)有足夠夠的能力力來(lái)落實(shí)實(shí)它們，或者是是企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者們對(duì)自自己所面面臨的商商業(yè)形勢(shì)勢(shì)做出了了錯(cuò)誤的的估計(jì)。 康柏公公司的前前任CEEO?？丝斯路ㄒ粮ジピ?jīng)有有過(guò)一個(gè)個(gè)非常宏宏偉的戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而且他差差一點(diǎn)就就把這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略變變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)實(shí)。他比比任何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手都先看看到了所所謂的WWinttel

56、體體系(WWinddowss操作系系統(tǒng)和英英特爾技技術(shù)的結(jié)結(jié)合)的的市場(chǎng)潛潛力，并并深信它它將能夠夠?yàn)閺恼普粕想娔X腦到服務(wù)務(wù)器網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在內(nèi)的的所有設(shè)設(shè)備提供供服務(wù)。 和IIBM一一樣，法法伊弗將將自己的的業(yè)務(wù)基基礎(chǔ)擴(kuò)展展到為所所有企業(yè)業(yè)客戶提提供計(jì)算算機(jī)服務(wù)務(wù)。為了了大舉進(jìn)進(jìn)入服務(wù)務(wù)市場(chǎng)，他先后后兼并了了高端服服務(wù)器制制造商天天騰公司司(Taandeem)和和數(shù)字設(shè)設(shè)備公司司(DEEC)。此后，法伊弗弗開始以以一種令令人目不不暇接的的速度實(shí)實(shí)施自己己的宏偉偉戰(zhàn)略：在六年年時(shí)間內(nèi)內(nèi)將康柏柏公司由由一家高高價(jià)位辦辦公室PPC制造造商轉(zhuǎn)變變?yōu)槭澜缃绲诙蟠?僅次次于IBBM)計(jì)計(jì)算機(jī)公公司。在在這種戰(zhàn)

57、戰(zhàn)略思想想的指導(dǎo)導(dǎo)下，到到19998年的的時(shí)候，康柏公公司已經(jīng)經(jīng)為成為為行業(yè)主主宰做好好了充分分的準(zhǔn)備備。 但這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略今今天看起起來(lái)似乎乎根本就就是一場(chǎng)場(chǎng)白日夢(mèng)夢(mèng)，因?yàn)闉榭蛋毓靖颈緹o(wú)法將將兼并到到的公司司進(jìn)行整整合。更更加要命命的是，無(wú)論是是法伊弗弗還是他他的繼任任者邁克克爾卡佩拉拉斯都沒(méi)沒(méi)有采取取及時(shí)的的執(zhí)行措措施，就就這樣，在PCC日趨成成為一種種家用商商品的時(shí)時(shí)候，康康柏公司司錯(cuò)失了了大好的的市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)。 邁克爾爾戴爾卻卻把握住住了這場(chǎng)場(chǎng)變革，他的直直銷和根根據(jù)定單單進(jìn)行生生產(chǎn)的方方式不只只使他繞繞過(guò)了零零售商，而且還還成為了了他的商商業(yè)戰(zhàn)略略的核心心。雖然然康柏公公司規(guī)模模更大

58、，而且市市場(chǎng)范圍圍也更為為寬廣，但為什什么戴爾爾公司能能在短短短幾年的的時(shí)間里里就超過(guò)過(guò)它呢？原因就就在于后后者所秉秉承的執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略，而這這種戰(zhàn)略略也是戴戴爾公司司在20001年年一躍成成為世界界最大的的PC制制造商的的一個(gè)主主要原因因。到220011年111月，戴戴爾已經(jīng)經(jīng)定下了了新的市市場(chǎng)目標(biāo)標(biāo)：將自自己的市市場(chǎng)份額額從200增加加到400。 任何何一家進(jìn)進(jìn)行直接接銷售的的公司都都會(huì)享有有一定的的優(yōu)勢(shì)：它們通通常能對(duì)對(duì)定價(jià)進(jìn)進(jìn)行更有有效的控控制，可可以避開開零售商商，并能能夠擁有有一支只只服務(wù)于于自己產(chǎn)產(chǎn)品的銷銷售隊(duì)伍伍。但戴戴爾的成成功秘訣訣并不在在于它的的直銷策策略。因因?yàn)槭聦?shí)實(shí)證明

59、，許多公公司，比比如說(shuō)網(wǎng)網(wǎng)威公司司，采取取的也是是一種直直銷策略略，但它它并不比比戴爾的的其他競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手干得更更為出色色。戴爾爾公司成成功的真真正秘訣訣在于它它的量身身定做服服務(wù)、一一流的執(zhí)執(zhí)行水平平以及對(duì)對(duì)成本的的密切關(guān)關(guān)注，這這些都給給了它無(wú)無(wú)可匹敵敵的優(yōu)勢(shì)勢(shì)。 根據(jù)傳傳統(tǒng)的生生產(chǎn)制造造理念，企業(yè)通通常是根根據(jù)預(yù)期期的市場(chǎng)場(chǎng)需求來(lái)來(lái)確定未未來(lái)的產(chǎn)產(chǎn)量。如如果它將將所有的的部件生生產(chǎn)外包包，本身身只進(jìn)行行組裝的的話，它它就需要要提前告告訴元件件提供商商自己需需要多少少元件，然后再再與對(duì)方方商定一一個(gè)價(jià)格格。如果果銷售量量低于預(yù)預(yù)期的話話，企業(yè)業(yè)就會(huì)面面臨產(chǎn)品品積壓的的現(xiàn)象。如果銷銷售量高高

60、于預(yù)期期的話，企業(yè)又又會(huì)面臨臨斷貨的的尷尬局局面。 相比之之下，根根據(jù)定單單進(jìn)行生生產(chǎn)的方方式就可可以避免免這種情情況，因因?yàn)橹挥杏挟?dāng)客戶戶定單到到達(dá)工廠廠的時(shí)候候，真正正的生產(chǎn)產(chǎn)才會(huì)開開始。戴戴爾的元元件制造造商也是是采取同同樣的根根據(jù)定單單進(jìn)行生生產(chǎn)的策策略，所所以他們們都是在在接到定定單之后后才把零零件送到到戴爾公公司，然然后戴爾爾公司馬馬上就可可以進(jìn)行行組裝，幾個(gè)小小時(shí)之后后就可以以將產(chǎn)品品打包運(yùn)運(yùn)走了。該系統(tǒng)統(tǒng)使得從從定單到到配送的的整個(gè)周周期時(shí)間間大大縮縮短戴爾公公司通常?？梢栽谠谝粋€(gè)星星期或者者更短的的時(shí)間里里把貨送送到客戶戶手上，而且它它還使兩兩端(進(jìn)進(jìn)貨端和和發(fā)貨端端)的庫(kù)庫(kù)