門店利潤管理課程課件

1、門店利潤管理課程課件門店利潤管理課程課件賴林勝 老師漢源公司副董事長 連鎖運營首席專家擁有世界最大連鎖餐飲零售業(yè)近30年的實戰(zhàn)工作經(jīng)驗原中國麥當勞資深副總裁兼北方區(qū)董事長 、總經(jīng)理曾獲國際麥當勞總裁獎及中國麥當勞最高利潤獎被行業(yè)譽為“中國麥當勞之父”，創(chuàng)立中國第一家麥當勞中國經(jīng)濟報評選的50位最杰出連鎖零售企業(yè)家之一北京大學、清華大學特邀教授為近350個連鎖店進行管理、策劃、開拓和選址的實戰(zhàn)經(jīng)驗建立清華大學 連鎖研究中心專家團隊部分介紹賴林勝 老師漢源公司副董事長 連鎖運營首席專家專家團隊部分L isten to Learn 悉心聆聽才能學習A nalysis to Achieve 分析積累才

2、能成就I mprovise to Improve 連續(xù)突破才能進步L A I 哲 學L isten to Learn L A I 哲 學思想對上頭，生命上層樓！L A I 哲 學思想對上頭，有關(guān)中國餐飲業(yè)。2010 1.8萬億人民幣2012 2.3萬億人民幣2015 約5萬億人民幣銷售額有關(guān)中國餐飲業(yè)。2010 2012 201管理型人才：大專以上的少；餐飲管理專業(yè)的少。 受過正規(guī)培訓的少。餐飲業(yè)人才現(xiàn)狀2013：2500萬2015：2700萬餐飲業(yè)2013：2500萬有關(guān)門店店長的角色。餐廳品牌代表樓面管理者顧客服務(wù)模范人物標準、政策執(zhí)行者士氣激勵者員工培訓者輔導員溝通協(xié)調(diào)員業(yè)務(wù)策劃者生意人

3、總經(jīng)理總經(jīng)理有關(guān)門店店長的角色。餐廳品牌代表總經(jīng)理8門店管理課程10門店管理課程產(chǎn)品服務(wù)人員營業(yè)額利潤營運 營運四大工作范圍產(chǎn)品人員營業(yè)額利潤營運 營運四大工作范圍營運技能：12大系統(tǒng)生產(chǎn)服務(wù)值班管理食品安全盤存管理人事實務(wù)維護保養(yǎng)安全與保安訓練排班內(nèi)部溝通業(yè)務(wù)計劃營運技能：12大系統(tǒng)生產(chǎn)服務(wù)值班管理食品安全盤存管理人事實務(wù)管理技能：9大能力項管理組織創(chuàng)造力(變革力）顧客專注力策略性管理團隊培育力領(lǐng)導力團隊力管理個人成長力執(zhí)行力（決策力）溝通力管理技能：9大能力項管理組織創(chuàng)造力(變革力）管理團隊培育力管什么是能力項?知識技巧行為什么是能力項?知識技巧行為 營運技能 管理技能 卓越餐廳管理= Q

4、SC利潤營業(yè)額人員+ 營運技能 門店管理課程門店值班管理門店人事實踐門店人才發(fā)展門店管理心法門店感動服務(wù)門店利潤管理門店商圈營銷門店業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)人8堂2天的課門店管理課程門店值班管理門店人事實踐門店人才發(fā)展門店管理心法舞臺區(qū)門歡迎參加門店利潤管理門店管理層必修班舞臺區(qū)門歡迎參加門店利潤管理門店管理層必修班店長的課門店值班管理門店人事實踐門店人才發(fā)展門店管理心法門店感動服務(wù)門店利潤管理門店商圈營銷門店業(yè)務(wù)計劃外部內(nèi)部門店管理課程店長的課門店值班管理門店人事實踐門店人才發(fā)展門店管理心法門店店長的職責值班管理人事實踐發(fā)展人才經(jīng)營心法、感動服務(wù)利潤管理商圈營銷業(yè)務(wù)計劃需要展示的能力項執(zhí)行力、決策力、溝

5、通力溝通力、推動力、領(lǐng)導力、團隊力培育力、成長力顧客專注力執(zhí)行力、創(chuàng)造力策略性、創(chuàng)造力策略性、創(chuàng)造力、變革力店長的職責值班管理需要展示的能力項執(zhí)行力、決策力、溝通力“授人以魚不如授人以漁”傳授給人以知識，不如傳授給人學習知識的方法?！笆谌艘贼~不如授人以漁”門店利潤管理門店管理層必修班2014年8月18-19日門店利潤管理2014年8月18-19日學習目標確保餐廳盈利是一個持續(xù)的程序，涉及餐廳各方面 - 從銷售到營運。學習如何利用損益報告 (P&L) 控制成本，使餐廳獲取最大利潤。學習目標確保餐廳盈利是一個持續(xù)的程序，涉及餐廳各方面 - 從管理利潤管理營業(yè)額管理成本管理利潤管理管理合理利潤的來源

6、QSC、人員營業(yè)額管理利潤合理利潤的來源QSC、人員營業(yè)額管理利潤營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額營業(yè)額利潤虧本營業(yè)額利潤利潤是短暫的營業(yè)額利潤利潤是不合理的營業(yè)額利潤利潤是持續(xù)、恒久的營業(yè)額利潤虧本營業(yè)額利潤利潤是短暫的營業(yè)額利潤利潤是不合理的營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額調(diào)高售價會增加利潤的風險不要讓控制成本變成限制業(yè)務(wù)擴展，造成營業(yè)額萎縮營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額利潤策略和QSC關(guān)系的誤解利潤QSC利潤策略和QSC關(guān)系的誤解利潤QSC利潤策略和QSC關(guān)系利潤QSC生產(chǎn)力在穩(wěn)定的

7、QSC基礎(chǔ)上提升生產(chǎn)力獲得利潤的增加利潤策略和QSC關(guān)系利潤QSC生產(chǎn)力在穩(wěn)定的QSC基礎(chǔ)上提升失敗之路 控制 QSC 利潤營業(yè)額失敗之路 控制 QSC 利潤營業(yè)額營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額調(diào)高售價會增加利潤的風險不要讓控制成本變成限制業(yè)務(wù)擴展，造成營業(yè)額萎縮投資的目標是要帶來更多顧客，增加營業(yè)額營業(yè)額對利潤的重要性要有好利潤首要任務(wù)是增加營業(yè)額成功之路人員QSC營業(yè)額管理利潤再投資成功之路人員QSC營業(yè)額管理利潤再投資管理利潤管理營業(yè)額管理成本管理利潤管理管理成本不可避免的成本 (好)用在預(yù)防的成本用在檢查的成本可避免的成本 (壞)（內(nèi)部）錯誤成本（外部）錯誤成本成本

8、不可避免用在預(yù)防用在檢查可避免（內(nèi)部）（外部）檢查錯誤預(yù)防檢查錯誤預(yù)防整體成本整體成本檢查錯誤預(yù)防檢查錯誤預(yù)防整體成本整體成本第一次就把應(yīng)該做的事情做對第一次就把應(yīng)該做的事情做對1-10-100 定律110100要10倍成本才能解決這個階段問題沒解決要100倍成本才能解決1-10-100 定律110100要10倍成本才能解決這個階利潤管理利潤管理合理的利潤損益報告基準用數(shù)據(jù)來管理了解各項目的基準合理的利潤損益報告基準用數(shù)據(jù)來管理了解各項目的基準損益報表P餐廳損益報表報表.xls損益報表P餐廳損益報表報表.xls損益報告門店有沒有損益報告？有沒有定時閱讀？有沒有定時分析？知不知道食品成本占的百分

9、比？知不知道人力成本占的百分比？損益報告門店有沒有損益報告？損益報告1.了解什么是損益表2.解讀損益表的構(gòu)成部分3.閱讀月度/年度損益表4.掌握分析損益表的能力5.找出控制成本的機會點損益報告1.了解什么是損益表2.解讀損益表的構(gòu)成部分3.閱讀損益報告認識損益報告大項小項明細損益報告認識損益報告大項小項明細多少項目企業(yè)需求如何入賬財務(wù)政策多少項目企業(yè)如何入賬財務(wù)損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 - 食品成本/紙品成本/運貨成本= 毛利- 可控成本= 可控利潤非控成本+ 非產(chǎn)品營業(yè)額- 非產(chǎn)品成本= 門店營運利潤紅色 單項黑色 多項損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 紅色 單項損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 -

10、食品成本/紙品成本/運貨成本= 毛利損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 食品成本定義：所有的食品成本，包括出售的產(chǎn)品、損耗、員工餐飲和調(diào)味品。其中不包括促銷食品成本，但是包括特價（打折）產(chǎn)品。計算：上月月末食品原材料存貨成本 + 本月食品來貨 +/- 食品調(diào)撥 （從分店） - 食品促銷成本 （免費贈送） - 本月月末食品原材料存貨成本 = 本月食品成本食品成本定義：所有的食品成本，包括出售的產(chǎn)品、損耗、員工餐飲紙品成本定義：顧客使用的所有包裝成本（包裝紙、包裝袋、外賣餐盤、吸管和紙巾）。不包括促銷產(chǎn)品的包裝。計算： 上月月末紙品原材料存貨成本 + 本月紙品來貨 +/- 紙品調(diào)撥 （從分店） - 紙品促

11、銷成本 （免費贈送） - 本月月末紙品原材料存貨成本 = 本月紙品成本紙品成本定義：顧客使用的所有包裝成本（包裝紙、包裝袋、外賣餐食品/紙品運貨費供應(yīng)商送貨到門店所收的運輸費用供應(yīng)商卸貨費、送貨到店內(nèi)、整理貨品費食品/紙品運貨費供應(yīng)商送貨到門店所收的運輸費用損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 - 食品成本/紙品成本/運貨成本= 毛利- 可控成本= 可控利潤損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 可控成本可控成本人員成本 員工經(jīng)營門店過程中所產(chǎn)生的員工人力成本，主要包括：全職員工、非全職員工、勞務(wù)用工的全部勞動報酬，包括工資所得、加班、帶薪假期等補貼。年終全職員工雙薪（可平均每月預(yù)提入賬）。員工其它福利、獎勵。員工

12、調(diào)撥所引至的人力成本 （從其它分店）。由公司承擔的員工養(yǎng)老、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金（人事部/社保）。工會經(jīng)費。其它人力成本費用。人員成本 員工經(jīng)營門店過程中所產(chǎn)生的員工人力成本，主要包人員成本 管理組經(jīng)營門店過程中所產(chǎn)生的管理組人力成本，主要包括：門店管理組人員薪金，包括標準工資、加班、病事假工資、補貼等。年終雙薪（可平均每月預(yù)提入賬）。管理組其它福利、獎勵。管理組調(diào)撥所引至的人力成本 （從其它分店）。由公司承擔的員工養(yǎng)老、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金（人事部/社保）。工會經(jīng)費。其它人力成本費用。人員成本 管理組經(jīng)營門店過程中所產(chǎn)生的管理組人力成本，主廣告費用用于

13、（全國、廣大區(qū)域）市場廣告投放、廣告代理、廣告制作、宣傳產(chǎn)品制作、市場調(diào)研、市場公關(guān)等。按凈產(chǎn)品營業(yè)額的一定比率預(yù)提。年中或會作出調(diào)整，年末按預(yù)提和調(diào)整作出差異確定。廣告費用用于（全國、廣大區(qū)域）市場廣告投放、廣告代理、廣告制推廣費用用于（小區(qū)、單店）市場廣告投放、市場促銷、社區(qū)活動、公益活動、促銷產(chǎn)品等活動。POP （point of purchase)、 燈箱、海報等餐牌免費贈送產(chǎn)品成本指示牌租用費公關(guān)費用其它費用推廣費用用于（小區(qū)、單店）市場廣告投放、市場促銷、社區(qū)活動、外部服務(wù)費用外部公司為門店提供服務(wù)所收取之費用，例子如下：外包送餐服務(wù)/呼叫中心/網(wǎng)絡(luò)公司垃圾處理費門店清潔衛(wèi)生費保安

14、費滅蟲滅鼠費郵遞費音樂播放費其它外部服務(wù)費用外部公司為門店提供服務(wù)所收取之費用，例子如下：人員制服員工和管理組領(lǐng)用和更換制服費用人員制服員工和管理組領(lǐng)用和更換制服費用營運物料用于制作產(chǎn)品但又不歸屬紙品成本的物料用于制作產(chǎn)品但又不歸屬固定資產(chǎn)的低值易消耗品門店清潔工具門店清潔化學品營運物料用于制作產(chǎn)品但又不歸屬紙品成本的物料維修保養(yǎng)費用為保證門店整體建筑、招牌、空調(diào)系統(tǒng)、油煙系統(tǒng)、冷凍系統(tǒng)、照明系統(tǒng)、座位、裝潢、設(shè)備、正常運作所需付出的保養(yǎng)及維修費用，包括：定期保養(yǎng)服務(wù)費維修費用零件更替小部件用以提升設(shè)備產(chǎn)能和壽命維修保養(yǎng)費用為保證門店整體建筑、招牌、空調(diào)系統(tǒng)、油煙系統(tǒng)、冷能源費用電費水費煤氣費

15、供暖費污水費電話費網(wǎng)絡(luò)費其它公共事業(yè)部門、公司所收取的費用能源費用電費辦公室、行政費用辦公室用品檔案夾、文具、紙張印刷費、復(fù)印費下單紙、收音機紙卷其它辦公室、行政費用辦公室用品現(xiàn)金收入差異銷售過程中的：長短款收取假鈔遺失現(xiàn)金券找贖失誤送贈記錄不準確打折記錄不準確其它現(xiàn)金收入差異銷售過程中的：培訓費用培訓資料培訓工具培訓課程費用培訓費用培訓資料雜 項可控成本但不能歸納到以上費用如：員工大會員工郊游活動員工比賽活動激勵員工小禮品管理組年會年夜飯、春茗、節(jié)日聚餐招聘費用應(yīng)酬費用雜 項可控成本但不能歸納到以上費用如：開業(yè)費用用于開業(yè)的所有費用而不是門店的正常日常開支開業(yè)費用用于開業(yè)的所有費用而不是門店

16、的正常日常開支損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 - 食品成本/紙品成本/運貨成本= 毛利- 可控成本= 可控利潤非控成本+ 非產(chǎn)品營業(yè)額- 非產(chǎn)品成本= 門店營運利潤紅色 單項黑色 多項損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 紅色 單項非控成本非控成本租金、用地成本門店用地成本，主要包括一下項目：支付給業(yè)主的固定租金和百分比租金房屋裝修改良房屋裝修改良利息房產(chǎn)使用權(quán)財政政策決定入賬、分攤方法租金、用地成本門店用地成本，主要包括一下項目：服務(wù)費總公司收取門店的服務(wù)費，作為支持企業(yè)對門店全面支持的費用?；陂T店營業(yè)額而收取固定之百分比。服務(wù)費總公司收取門店的服務(wù)費，作為支持企業(yè)對門店全面支持的費保險費用財產(chǎn)險現(xiàn)金險

17、營業(yè)中斷險機損險第三者責任險員工及經(jīng)理的商業(yè)醫(yī)療保險其它保險費用財產(chǎn)險稅務(wù)及牌照費除按營業(yè)收入提取5%營業(yè)稅外向政府部門繳交的其它稅項及費用，例如：餐廳牌照年檢費房產(chǎn)稅防洪費其它稅務(wù)及牌照費除按營業(yè)收入提取5%營業(yè)稅外向政府部門繳交的其它折舊費用門店的折舊和分攤，根據(jù)資產(chǎn)原值和資產(chǎn)不同類別按不同年期分攤，歸納到下列4項：設(shè)備 （Equipment）招牌 （Signage）座位 （Seating）裝潢 （Dcor）*ESSD折舊費用門店的折舊和分攤，根據(jù)資產(chǎn)原值和資產(chǎn)不同類別按不同年折 舊折舊是指購買資產(chǎn)的錢在資產(chǎn)使用時間內(nèi)逐步分攤到費用支出中。例如：裝修餐廳支出 $1,000,000餐廳按照5

18、年期進行折舊每年計入損益報告上的折舊是 $200,000 ($1,000,000 / 5年)折 舊折舊是指購買資產(chǎn)的錢在資產(chǎn)使用時間內(nèi)逐步分攤到費利 息門店設(shè)備、招牌、座位、裝潢（ESSD）占用資金的利息利 息門店設(shè)備、招牌、座位、裝潢（ESSD）占用資金的其它收入或支出其它無法歸類到上述項目中的餐廳費用分租店鋪的租金 +遙距招牌租金 銀行服務(wù)收費 其它收入或支出其它無法歸類到上述項目中的餐廳費用非產(chǎn)品營業(yè)額售賣品牌紀念品售賣玩具售賣原材料售賣餐巾紙售賣優(yōu)惠卡非產(chǎn)品營業(yè)額售賣品牌紀念品損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 - 食品成本/紙品成本/運貨成本= 毛利- 可控成本= 可控利潤非控成本+ 非產(chǎn)品

19、營業(yè)額- 非產(chǎn)品成本= 門店營運利潤紅色 單項黑色 多項損益報告的大項凈產(chǎn)品營業(yè)額 紅色 單項管理食品成本管理食品成本食品成本組成影響因素 說明基本食品成本 到貨價格餐牌價格產(chǎn)品銷售 公司采購價格公司統(tǒng)一價格門店通過促銷低成本產(chǎn)品可適當影響餐廳可控食品成本 半成品損耗調(diào)味品餐飲分差/應(yīng)產(chǎn)率食品成本組成影響因素 說明基本食品成本 到貨價格公司采購價格食品成本影響食品成本的四個元素：來貨價售價產(chǎn)品組合門店食品成本管理食品成本影響食品成本的四個元素：來貨價售價產(chǎn)品組合門店食品成門店食品成本管理1.原材料損耗量2.產(chǎn)品損耗量3.生產(chǎn)率4.統(tǒng)計差異5.調(diào)味料6.雇員用餐7.贈送/打折8.未能解釋部分門店

20、食品成本管理1.原材料損耗量2.產(chǎn)品損耗量3.生產(chǎn)率原材料損耗量接貨供應(yīng)商的冷凍系統(tǒng)卸貨、驗貨、點貨方法儲存儲存溫度輪替留意貨品可用日期取貨程序設(shè)備訂貨量過多訂貨量周期解凍過多解決方法原材料損耗量接貨解決方法接貨注意事項營業(yè)額高峰期不接貨檢查供應(yīng)商的載貨車的衛(wèi)生、組織、溫度明確材料的要求、標準抽查食品品質(zhì)卸貨要有愛心、小心、關(guān)心用天枰接貨、量份量用貨單接貨，確保齊全保存貨單集中/平衡采用供應(yīng)商，比較來貨價，保持競爭接貨注意事項營業(yè)額高峰期不接貨產(chǎn)品損耗量下單出錯生產(chǎn)程序出錯生產(chǎn)量過多傳菜出錯、打翻訂貨量過多產(chǎn)品損耗量下單出錯生產(chǎn)率產(chǎn)品過多/過大 或過少/過小上錯份量分量不穩(wěn)定沒依生產(chǎn)程序沒珍惜

21、材料員工不合理試飲、試食毛料轉(zhuǎn)為凈料標準不統(tǒng)一毛料轉(zhuǎn)為凈料庫存記錄不全面原材料品質(zhì)不穩(wěn)定材料儲存不妥當食油沒定期過濾 （食油5大敵人）生產(chǎn)率產(chǎn)品過多/過大毛料轉(zhuǎn)為凈料標準不統(tǒng)一產(chǎn)品損耗量碳酸物；水；空氣；鹽；溫度產(chǎn)品損耗量舞臺區(qū)門歡迎參加門店利潤管理門店管理層必修班舞臺區(qū)門歡迎參加門店利潤管理門店管理層必修班成本控制的關(guān)鍵點選購原材料訂貨循環(huán)儲存粗加工配菜程序烹調(diào)程序成本控制的關(guān)鍵點選購原材料訂貨循環(huán)儲存粗加工配菜程序烹調(diào)程序統(tǒng)計差異來貨量差異丟失貨品偷竊、顧客跑賬員工送贈食品丟失現(xiàn)金定期檢大鈔、定期抽查收銀機刪單、改單的原因記錄不準確入貨記錄丟棄記錄、試菜記錄送贈記錄、打折記錄雇員用餐記錄統(tǒng)

22、計差異來貨量差異基本食品成本基本食品成本基本食品成本主料成本配料成本調(diào)料成本基本食品成本食品成本毛料成本凈料成本凈料率 = （加工后可用原材料重量/加工前原材料重量）X 100%凈料成本 = 毛料總值/凈料總重量食品成本20/80原則20/80原則餐廳可控食品成本 組件定義信息來源 成品損耗 丟棄的成品總額 成品損耗百分比半成品損耗 變質(zhì)或丟棄的半成品總額 半成品損耗報告員工餐飲 輸入 POS 的員工餐飲的食品成本 每日現(xiàn)金報告折扣使用折扣券和優(yōu)惠券對食品成本造成的影響 每日現(xiàn)金報告或 POS 機顯示調(diào)味品如食用油，鹽，醬 實際用量統(tǒng)計損失和用量分差 實際的半成品用量（根據(jù)實際的盤存）和計算用

23、量之間的差異（根據(jù) POS 的產(chǎn)品銷售百分比報告） 分差報告無法解釋的食品成本 上述部分構(gòu)成的成本和實際 P&L 食品成本之間的差異 損益報告 餐廳可控食品成本 組件定義信息來源 成品損耗 丟棄的成品總額餐廳可控食品成本報告.xlsx餐廳可控食品成本報告.xlsx門店食品成本管理檢查表基本食品成本有沒有計算基本食品成本？成品損耗是否每天準確記錄成品損耗？是否有某個特定產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)損耗？門店食品成本管理檢查表基本食品成本門店食品成本管理檢查表原材料損耗接貨時是否有安排經(jīng)理負責檢查貨品的品質(zhì)和保存期？出貨存量表是否更新？是否依據(jù)計算正確的出貨量表出貨？是否每天準確記錄半成品損耗？確保儲存區(qū)始終上鎖

24、,不配隨便把鑰匙交給別人;員工在下班后不可進入后區(qū)或儲存區(qū)域是否有某個特定產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)損耗？存貨區(qū)（包括冷凍庫和冷藏庫）的產(chǎn)品是否遵循了輪替原則，擺放是否井然有序？員工是否遵循正確操作進行產(chǎn)品制作; 運用刮凈和節(jié)約的技巧檢查設(shè)備的維護保養(yǎng)門店食品成本管理檢查表原材料損耗調(diào)味料用餐區(qū)是否提供了適量的調(diào)味料？有否依據(jù)相關(guān)貨品的數(shù)量建議？是否遵循了正確的濾油程序？是否使用了換油追蹤表雇員用餐是否實施了雇員用餐政策并進行了追蹤？是否正確記錄員工餐飲數(shù)量并正確輸入系統(tǒng)？是否有方法追蹤管理組餐飲并將其輸入系統(tǒng)？門店食品成本管理檢查表調(diào)味料門店食品成本管理檢查表統(tǒng)計差異和生產(chǎn)率是否每周進行正確的盤點及周報管

25、理及分析？是否有特定產(chǎn)品的統(tǒng)計差異持續(xù)維持在較高水平？食品儲存區(qū)是否一直上鎖？主要產(chǎn)品（20/80原則）的生產(chǎn)率是否保持穩(wěn)定？凈料的百分比是否穩(wěn)定？是否正確記錄了成品和半成品損耗以及促銷和員工餐飲，并將這些記錄正確輸入到系統(tǒng)？是否遵循了正確的員工操作程序以達到規(guī)定的生產(chǎn)率？門店食品成本管理檢查表統(tǒng)計差異和生產(chǎn)率門店食品成本管理檢查表其它成本管理是否有一位經(jīng)理負責食品成本？門店是否會追蹤趨勢？門店是否至少每月計算一次食品成本？是否進行兩次盤點以防止出錯？是否會傳達食品成本和統(tǒng)計結(jié)果，并相應(yīng)制定和實施行動計劃？門店食品成本管理檢查表其它成本管理門店食品成本管理檢查表其 它合理庫存量每天盤點主要貨品

26、數(shù)量 (15 20種)棄用垃圾桶，改用透明塑料袋抽查垃圾袋在垃圾房、后區(qū)、后門安裝視像頭員工棄置垃圾時要向管理組問準了解刪單、改單的原因其 它合理庫存量食品成本管理檢查儲藏區(qū)機會點檢查表.pdf食品成本管理檢查儲藏區(qū)機會點檢查表.pdf管理人力成本管理人力成本管理人力成本員工薪資的管理經(jīng)理薪資的管理薪資稅管理人力成本員工薪資的管理員工薪資管理7月份 備注預(yù)估TC35000 / 預(yù)估生產(chǎn)力（GCPCH)8= 預(yù)估工時4375* 平均小時工資13= 工資額56875+ 加班工資1800+ 節(jié)日三薪+ 夜班工資1500= 工資總額60175員工薪資管理7月份 備注預(yù)估TC35000 工時成本策略正確

27、安排員工的工作崗位，有效利用員工工時，將最恰當?shù)娜藛T安排在最恰當?shù)膷徫?。通過正確 的排版避免加班的情況。結(jié)合工時指南，根據(jù)餐廳實際情況進行調(diào)整遵循排班原則，平衡了業(yè)務(wù)和人員的需求盡量降低離職率，達到離職率目標工時成本策略正確安排員工的工作崗位，有效利用員工工時，將最恰排班流程 1) 完成餐廳設(shè)定 2) 設(shè)定員工資料 3) 排定管理組班表 4) 預(yù)估營業(yè)額 5) 排定員工班表排班流程 1) 完成餐廳設(shè)定餐廳應(yīng)準備好如下資料餐廳&管理組方面：營業(yè)時間管理組班次班次月需求確認管理組身分管理組生產(chǎn)力等級本月管理組任務(wù)分配計劃確認餐廳的固定工時安排指南 員工方面確認員工身分員工生產(chǎn)力等級員工給班時間模版

28、本周員工給班時間餐廳應(yīng)準備好如下資料餐廳&管理組方面：可變工時可變工時是指隨營業(yè)額的增加或減少而改變的工時。這包括在柜臺，生產(chǎn)區(qū)等工作崗位的工時。為確保安排恰當數(shù)量的員工，請避免以下事項：高估員工在某些時段的能力不準確地預(yù)估顧客數(shù)量或銷售額。預(yù)估不足將導致安排的員工數(shù)不足。 削減工時以“彌補”高勞動力成本。切勿掉入這些陷阱，以免可變工時安排不當?？勺児r可變工時是指隨營業(yè)額的增加或減少而改變的工時。這包括可變工時 崗位安排指南.xls可變工時 崗位安排指南.xls固定工時 固定工時是指不論總營業(yè)額如何變化，保持餐廳營運所必需的工時。例如，維護保養(yǎng)人員的工時就屬于固定工時。 為每個任務(wù)安排的工時

29、數(shù)將取決于餐廳的需要。請運用您的經(jīng)驗和判斷力進行預(yù)估。您需要考慮多項因素：管理組的人員配備、座椅數(shù)量和車位數(shù)量開鋪和打烊的時間、建筑物的規(guī)模和類型用餐區(qū)、外圍景觀、所處的季節(jié)、設(shè)備員工的時間和工作經(jīng)驗在短期內(nèi)，每周的固定工時總數(shù)不會有顯著變化。當餐廳情況發(fā)生變化時，為了盡可能提高排班效率，應(yīng)對固定工時的安排進行相應(yīng)調(diào)整。為獲取最佳利潤，應(yīng)仔細追蹤每項工作所需的實際工時。調(diào)查是否安排了多余的工時。固定工時 固定工時是指不論總營業(yè)額如何變化，保持餐廳固定工時指南 餐廳固定工時.xls餐廳固定工時指南 餐廳固定工時.xls餐廳首次預(yù)估營業(yè)額預(yù)估工作單.pdf準確的營業(yè)額預(yù)估是整個利潤管理的基礎(chǔ)餐廳首

30、次預(yù)估營業(yè)額預(yù)估工作單.pdf營業(yè)額預(yù)估工具.xls營業(yè)額預(yù)估工具.xls經(jīng)理薪資的管理7月備注 餐廳經(jīng)理 1人5500 + 餐廳副經(jīng)理*2人4300*2 + 餐廳主管 *2人3500*2 = 工資小計21100 + 獎金預(yù)提1760/月第十三月工資，月工資/12，每月預(yù)提，避免年底費用集中 + 夜班工資1000 = 工資總額23860經(jīng)理薪資的管理7月備注 餐廳經(jīng)理 1人5500 + 餐廳管理組班表.xls管理組班表.xls一些考量依據(jù)營業(yè)額來排班依據(jù)營業(yè)額的趨勢，彈性調(diào)動班表設(shè)置值班利潤檢查表TCPMHSPMH保持適量的小時工訓練員工服務(wù)不同崗位非繁忙時間安排準備工作員工用餐政策一些考量依

31、據(jù)營業(yè)額來排班管理能源、維修保養(yǎng)成本管理能源、維修保養(yǎng)成本能源管理能源調(diào)查表能源使用統(tǒng)計表設(shè)備開關(guān)時間表色點系統(tǒng)設(shè)備計劃保養(yǎng)月歷能源管理能源調(diào)查表能源管理消耗電用量的情況： 空調(diào)系統(tǒng)40% 設(shè)備40% 照明20%能源管理消耗電用量的情況：能源管理能源調(diào)查表.doc幫助餐廳找到能源機會點能源管理能源調(diào)查表.doc能源管理能源使用記錄表.xlsx記錄餐廳水電使用情況，找出異常使用狀況（突高或者突低，季節(jié)影響因素除外）能源管理能源使用記錄表.xlsx計劃保養(yǎng)系統(tǒng)計劃維護保養(yǎng)工具檢查表.pdf完成計劃保養(yǎng)工作的準備工具工作計劃保養(yǎng)系統(tǒng)計劃維護保養(yǎng)工具檢查表.pdf能源管理設(shè)備計劃保養(yǎng)月歷.xls做好日

32、常的維護保養(yǎng)，減少機器設(shè)備發(fā)生問題的障礙。能源管理設(shè)備計劃保養(yǎng)月歷.xls能源管理計劃維護保養(yǎng)稽查表.xls督促完成設(shè)備保養(yǎng)工作的工具能源管理計劃維護保養(yǎng)稽查表.xls能源管理設(shè)備開啟時間表.xls合理控制開關(guān)機時間，降低能耗能源管理設(shè)備開啟時間表.xls衡量門店業(yè)績的指標衡量門店業(yè)績的指標衡量門店業(yè)績的指標毛利可控利潤 餐廳營運利潤 邊際利潤 損益平衡（保本）營業(yè)額 現(xiàn)金流量 投資回報率 投資回本期衡量門店業(yè)績的指標毛利衡量門店業(yè)績指標凈產(chǎn)品營業(yè)額 - 食品成本/紙品成本/運貨成本= 毛利- 可控成本= 可控利潤非控成本+ 非產(chǎn)品營業(yè)額- 非產(chǎn)品成本= 門店營運利潤衡量門店業(yè)績指標凈產(chǎn)品營業(yè)

33、額 損益平衡保本銷售額分析Breakeven Sales Analysis損益平衡評估投資決策的工具。計算餐廳損益平衡點損益平衡銷售分析的用處營業(yè)額改變后可預(yù)期有多少額外的利潤或虧損？要達到目標利潤需要多少營業(yè)額？成本增加對利潤率有什么影響？在成本上升時，需要增加多少營業(yè)額來維持目標利潤？評估投資決策的工具。損益平衡銷售分析的用處營業(yè)額改變后可預(yù)期總收入總開支餐廳運營利潤（SOI）營業(yè)收入原材料成本毛利潤（Gross Profit） 可控制費扣除可控制費用后利潤（PAC） 不可控制費用餐廳營運利潤（SOI）餐廳損益表Store P&L總收入總開支餐廳運營利潤（SOI）餐廳損益表Store總收入

34、總開支餐廳營運利潤（SOI）營業(yè)收入變動成本邊際利潤固定成本餐廳營運利潤（SOI）損益平衡分析Break-even Analysis總收入總開支餐廳營運利潤（SOI）損益平衡分析Brea變動成本可控費用固定成本不可控費用門店利潤管理課程課件固定成本:在營業(yè)額變化時保持相對穩(wěn)定例：管理組工資、保險、牌照費用、折舊等：一家餐廳無論每月營業(yè)$500,000還是$1,000,000這些成本會維持不變，只是改變了百分比成本的特性 Costs Atributes固定成本:在營業(yè)額變化時保持相對穩(wěn)定成本的特性 Costs變動成本：隨營業(yè)額的改變而變動。例：食品成本、包裝費、廣告費等占營業(yè)額的一個穩(wěn)定百分比。

35、成本的特性 Costs Atributes變動成本：隨營業(yè)額的改變而變動。成本的特性 Costs A半變動成本:包含固定成本與變動成本例：員工工資：開店、打烊、維護人員是固定成本。煎區(qū)，柜臺，炸區(qū)等員工是變動成本。成本的特性 Costs Atributes半變動成本:包含固定成本與變動成本成本的特性 Costs 定義：營業(yè)收入總和減變動成本總額后的余額；營業(yè)收入中可以支付固定成本及增加利潤的部分。公式：100%-變動成本=邊際利潤邊際利潤 Contribution Margin定義：邊際利潤 Contribution Margin定義：不虧不盈的銷售水平。既沒有利潤也沒有虧損。總收入總開支（利

36、潤$0）餐廳：$1,000,000=$1,000,000 損益平衡銷售額計算定義：損益平衡銷售額計算公式：固定成本邊際利潤=損益平衡銷售額步驟：計算固定成本總額；計算變動成本總額；計算變動成本營業(yè)額的百分比；計算邊際利潤固定成本總額邊際利潤損益平衡銷售額損益平衡銷售額公式：損益平衡銷售額門店利潤管理課程課件門店利潤管理課程課件門店利潤管理課程課件例如：如果我們想賺$25,000元利潤實現(xiàn)目標利潤額所需要的營業(yè)額例如：如果我們想賺$25,000元利潤實現(xiàn)目標利潤額所需要例如：如果我們想賺$25,000元利潤以下公式可計算實現(xiàn)目標利潤額所需要的營業(yè)額：固定成本（$）目標利潤（$） 邊際利潤 實現(xiàn)目

37、標利潤額所需要的營業(yè)額 $263,521+$25,000 33.18% =$869,563 實現(xiàn)目標利潤額所需要的營業(yè)額例如：如果我們想賺$25,000元利潤實現(xiàn)目標利潤額所需要如果你想在餐廳增加一位管理人員（每月額外工資$6,000元）增加固定成本后新的損益平衡銷售額如果你想在餐廳增加一位管理人員（每月額外工資$6,000元）如果你想在餐廳增加一位管理人員（每月額外工資$6,000元）我們可以按以下方式計算新的損益平衡銷售額：原固定成本（$）+額外固定成本（$） 邊際利潤增加固定成本后新的損益平衡銷售額增加固定成本后新的損益平衡銷售額如果你想在餐廳增加一位管理人員（每月額外工資$6,000元

38、）新?lián)p益平衡銷售額$263,521+$6,000 33.18% =$812,300新?lián)p益平衡銷售額$812,300原損益平衡銷售額$794,216=所需要的額外營業(yè)額$18,084 以抵消額外6,000元的成本計算每天所需要的額外客戶以抵消額外成本（每月6,000元）：所需要的額外營業(yè)額/30/平均消費（假設(shè)是$20）? （$18,084/30/$20=30.14交易）每天要增加30筆交易以抵消額外的成本）增加固定成本后新的損益平衡銷售額新?lián)p益平衡銷售額$263,521+$6,000增加固定成本餐廳經(jīng)理低估了營業(yè)額，差額為$20,000元。我們可以將餐廳的額外營業(yè)差額乘以邊際利潤，計算該額外營

39、業(yè)額應(yīng)賺取的預(yù)期利潤額。然后與實際利潤進行比較： 預(yù)估實際差額營業(yè)額$600,000 $620,000 20,000營運利潤 $30,000 $35,000 + 5,000 餐廳是否存在營運利潤的機會點餐廳經(jīng)理低估了營業(yè)額，差額為$20,000元。餐廳是否存在營餐廳經(jīng)理低估了營業(yè)額，差額為$20,000元。我們可以將餐廳的額外營業(yè)差額乘以邊際利潤，計算該額外營業(yè)額應(yīng)賺取的預(yù)期利潤額。然后與實際利潤進行比較： 預(yù)估實際差額營業(yè)額$600,000 $620,000 20,000營運利潤 $30,000 $35,000 + 5,000 額外營業(yè)額$20,000邊際利潤率x33.18% 預(yù)期應(yīng)增加的利

40、潤6,636 實際增加的利潤額 5,000 機會點$1,636 盡管餐廳的營業(yè)額比預(yù)期增加了$20,000元，但在額外營業(yè)額上沒有維持其現(xiàn)在的邊際利潤餐廳可能存在控制成本的機會點，或者在該時間內(nèi)進行折價促銷，又前期預(yù)估不夠準確。餐廳是否存在營運利潤的機會點餐廳經(jīng)理低估了營業(yè)額，差額為$20,000元。餐廳是否存在營衡量業(yè)績指標100% - 變動成本% (Variable Costs %)= 邊際利潤% (Contribution Margin %)固定成本(Fixed Costs) / 邊際利潤%(Contribution Margin %)= 損益平衡（保本）銷售額 (Break-even

41、Sales)衡量業(yè)績指標衡量業(yè)績的指標毛利可控利潤 餐廳營運利潤 邊際利潤 損益平衡（保本）營業(yè)額 現(xiàn)金流量 投資回報率 投資回本期衡量業(yè)績的指標毛利現(xiàn)金流現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金流現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金流 +現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金流 +現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金流-現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金流-現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出衡量業(yè)績的指標現(xiàn)金流量:= 營運利潤 （SOI) + 利息 + 折舊=現(xiàn)金凈收入損益表的某些開支 (如利息費用、折舊等) 是不需要餐廳實際支出現(xiàn)金的.衡量業(yè)績的指標現(xiàn)金流量:現(xiàn)金流入的方式與來源現(xiàn)金流入營業(yè)交易非營業(yè)交易投資借貸現(xiàn)金的三個主要來源顧客投資者放債者現(xiàn)金流入的方式與來源現(xiàn)金流入營業(yè)交易非營業(yè)交

42、易投資借貸現(xiàn)金的現(xiàn)金流出的方式與去向現(xiàn)金 流出工資來貨、服務(wù)付款償還債息償還債項稅項現(xiàn)金 流出雇員供應(yīng)商債權(quán)人政府現(xiàn)金流出的方式與去向現(xiàn)金 流出工資來貨、服務(wù)付款償還債息一月份二月份三月份四月份開始的現(xiàn)金100005000100005000現(xiàn)金流入9000080000110000100000現(xiàn)金流出95000950009500095000剩余的現(xiàn)金500010000500010000一月份二月份三月份四月份開始的現(xiàn)金1000050001002007美國勞動局統(tǒng)計分析600,000 新的小企業(yè)進入市場66%能生存2年44%能生存4年31%能生存7年2007美國勞動局統(tǒng)計分析600,000 新的小

43、企業(yè)進入市場一般失敗原因缺乏資金缺乏經(jīng)驗選址錯誤庫存失誤投資過巨一般失敗原因兩條問題:我現(xiàn)在的現(xiàn)金流平衡嗎?我6個月內(nèi)的現(xiàn)金流情況是怎樣的?有沒有缺現(xiàn)金的可能性？缺現(xiàn)金流代表生意失敗業(yè)務(wù)擴展需要預(yù)先支付大量現(xiàn)金兩條問題:衡量業(yè)績的指標毛利可控利潤 餐廳營運利潤 邊際利潤 損益平衡（保本）營業(yè)額 現(xiàn)金流量 投資回報率 投資回本期衡量業(yè)績的指標毛利衡量門店業(yè)績的指標投資回報率 (Return On Investment)十二個月現(xiàn)金流量 (TTM Cash Flow)投資總額投資總額是餐廳設(shè)備、招牌、座位、裝飾 (ESSD), 裝修(LHI) , 土地和房屋(Land & Building), 及

44、押金(Deposits) 的原投資額 + 再投資額。衡量門店業(yè)績的指標投資回報率 (Return On In衡量業(yè)績的指標毛利可控利潤 餐廳營運利潤 邊際利潤 損益平衡（保本）營業(yè)額 現(xiàn)金流量 投資回報率 投資回本期衡量業(yè)績的指標毛利衡量業(yè)績的指標投資回本期 Payback Years回收投資總額所需要的年期(回本期), 投資項目所產(chǎn)生的累計現(xiàn)金流量達到原投資金額。 原始總投資總額= 平均一年的現(xiàn)金流量衡量業(yè)績的指標投資回本期 Payback Years衡量業(yè)績的指標 - 投資回本期舉例: 預(yù)計 現(xiàn)金流量 累計數(shù)第1年 450 450第2年 600 1,050第3年 650 1,700第4年

45、750 2,450第5年 900 3,350投資總額 2,600第4年之累計現(xiàn)金流量 2,450尚欠差額 150回收期 4 年 + (150/900) = 4.17 年衡量業(yè)績的指標 - 投資回本期舉例:改善餐廳財務(wù)狀況的方案A餐廳的業(yè)績未能達到計劃的目標利潤和回報率，我們準備向上級提出多個方案建議以改善SOI$，ROI%，上級要求我們提交的方案須同時附上財務(wù)可行性評估。 實際數(shù) 計劃 產(chǎn)品營業(yè)額 $ 919,608 $ 1,000,000餐廳營運利潤 $ 41,637 $ 50,000餐廳營運利潤率 4.53% 5.0%十二個月現(xiàn)金流量 $ 1,327,969 $ 1,456,000投資總額

46、 $ 5,000,000 $ 5,200,000投資回報率 26.56% 28.0%改善餐廳財務(wù)狀況的方案A餐廳的業(yè)績未能達到計劃的目標利潤改善餐廳財務(wù)狀況的方案計算在目前的營運環(huán)境下需要增加多少營業(yè)額才能達到計劃的利潤和回報率。如要達到計劃的營運利潤額 ($50,000 SOI),需要增加多少營業(yè)額?如要達到計劃的營運利潤率 (5% SOI), 需要增加多少營業(yè)額?如要達到計劃的投資回報率(28% ROI),需要增加多少營業(yè)額?改善餐廳財務(wù)狀況的方案計算在目前的營運環(huán)境下需要增加多少如要達到計劃的營運利潤額 (SOI$) 需要增加多少營業(yè)額? 目標營業(yè)額 = ( 固定成本 + 目標利潤 )

47、/ 邊際利潤率% = ($ 263,521 + $ 50,000 ) / 33.18% = $ 944,910 額外營業(yè)額 = 目標營業(yè)額 - 實際營業(yè)額 = $ 944,910 - $ 919,608 = $ 25,302 備注：紅色的公式為重要的財務(wù)公式，建議大家先記住，再讓財務(wù)去解釋為什么如要達到計劃的營運利潤額 (SOI$) 需要增加多少營業(yè)額?如要達到計劃的營運利潤率(SOI%)需要增加多少營業(yè)額?目標營業(yè)額 = 固定成本 / ( 邊際利潤率% - 目標利潤率%) = $ 263,521 / ( 33.18% - 5.00% ) = $ 935,135 額外營業(yè)額 = 目標營業(yè)額 -

48、 實際營業(yè)額 = $ 935,135 - $ 919,608 = $15,527備注：紅色的公式為重要的財務(wù)公式，建議大家先記住，再讓財務(wù)去解釋為什么如要達到計劃的營運利潤率(SOI%)需要增加多少營業(yè)額?備如要達到計劃的投資回報率(ROI%)需要增加多少營業(yè)額?額外營業(yè)額 = ( 投資總額 x 目標投資回報率 - 實際現(xiàn)金流量 ) / 邊際利潤率% = ($ 5,000,000 x 28.00% - $1,327,969 ) / 33.18% = $ 217,092 每年額外營業(yè)額 / 12 = $ 18,091 每月額外營業(yè)額 備注：紅色的公式為重要的財務(wù)公式，建議大家先記住，再讓財務(wù)去解

49、釋為什么如要達到計劃的投資回報率(ROI%)需要增加多少營業(yè)額?備為推廣活動做決定172McDonalds China - Finance Organization (February 2011)為推廣活動做決定174McDonalds China - 173McDonalds China - Finance Organization (February 2011)店長的疑問這個促銷計劃對營業(yè)額有沒有幫助?營業(yè)額增加了，有沒有利潤?這個套餐從$18 降價到 $8，為什么還要做？必定虧本的！設(shè)計了一個促銷計劃給自己的餐廳，如何評估是否可行?175McDonalds China - Finance

50、 促銷計劃的目的促銷策略提升每次消費+AC增加光顧次數(shù) +GC銷售額增量利潤增量促銷計劃的目的促銷策略提升每次消費增加光顧次數(shù) +GC銷售額175McDonalds China - Finance Organization (February 2011)促銷前評估原理預(yù)估促銷期產(chǎn)品組合的變化 ，及對食品及包裝成本的影響預(yù)估其它有關(guān)的直接費用尋找保本銷售額及對應(yīng)的GC來決定是否可行177McDonalds China - Finance 176McDonalds China - Finance Organization (February 2011)例如, 變動成本= 70%邊際利潤率= 1 -

51、 變動成本= 30%如促銷計劃所需固定費用 = RMB 8,000, 需要增加多少銷售額達至損益平衡？= RMB 8,000 / 30%= RMB 26,667損益平衡（保本）銷售額 = 固定成本 / 邊際利潤178McDonalds China - Finance 177McDonalds China - Finance Organization (February 2011)假設(shè)促銷前：變動成本 = 70% 銷售額 = RMB 800,000如果促銷計劃導致食品和包裝成本增加 2%，需要增加多少銷售額達至損益平衡：= (800,000 x 30%) / (30% - 2%)= 240,000 / 28%= 857,143需增加的銷售額：857,143 - 800,000=57,143179McDonalds China - Finance 178行動計劃方案分析新的競爭者將于下月在你餐廳區(qū)域內(nèi)開店，請根據(jù)以下的促銷計劃來衡量其可行性，包括計算損益平衡銷售額：現(xiàn)有每月平均銷售額：RMB 919,608估計銷售額影響： - 10%假設(shè)邊際利潤：33.18%固定成本 ：260,0001