TPM管理管理制度

1、TPM 管理管理制度TPM （ Total Productive Maintenance ）的意思就是是“全員生產(chǎn)維修 ”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點(diǎn)就在 “生產(chǎn)維修 ”及 “全員參與 ”上。通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。引TPM 管理介紹一、設(shè)備維修體制簡介1、事后維修 -BM （ Breakdown Maintenance ） 這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。2、預(yù)防維修PM（ Preventive Maintanance ） 這是以檢查為基礎(chǔ)的維修，利用狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術(shù)對設(shè)備進(jìn)行預(yù)測，有針對性地

2、對故障隱患加以排除，從而避免和減少停機(jī)損失，分定期維修和預(yù)知維修兩種方式。3 、改善維修CM （ CorrectiveMaintanance） 改善維修是不斷地利用先進(jìn)的工藝方法和技術(shù)，改正設(shè)備的某些缺陷和先天不足，提高設(shè)備的先進(jìn)性、可靠性及維修性，提高設(shè)備的利用率。4、維修預(yù)防MPMaintenance Prevention ） 維修預(yù)防實際就是可維修性設(shè)計，提倡在設(shè)計階段就認(rèn)真考慮設(shè)備的可靠性和維修性問題。 從設(shè)計、生產(chǎn)上提高設(shè)備素質(zhì)，從根本上防止故障和事故的發(fā)生，減少和避免維修。 5、生產(chǎn)維修 PM （ Productive Maintenance ） 是一種以生產(chǎn)為中心，為生產(chǎn)服務(wù)的一

3、種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內(nèi)容。對不重要的設(shè)備仍然實行事后維修，對重要設(shè)備則實行預(yù)防維修，同時在修理中對設(shè)備進(jìn)行改善維修，設(shè)備選型或自行開發(fā)設(shè)備時則注重設(shè)備的維修性（維修預(yù)防）。二、什么叫 TPM?1、什么是 TPM ？TPM 的提出是建立在美國的生產(chǎn)維修體制的基礎(chǔ)上，同時也吸收了英國設(shè)備綜合工程學(xué)、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想。在非日本國家， 由于國情不同，對TPM 的理解是： 利用包括操作者在內(nèi)的生產(chǎn)維修活動，提高設(shè)備的全面性能。2、TPEM ：Total Productive Equipment Management就是全面生產(chǎn)設(shè)備管理。這是一種新的維修思想，是由國

4、際 TPM 協(xié)會發(fā)展出來的。它是根據(jù)非日本文化的特點(diǎn)制定的。使得在一個工廠里安裝 TPM 活動更容易成功一些，和日本的 TPM 不同的是它的柔性更大一些，也就是說你可根據(jù)工廠設(shè)備的實際需求來決定開展TPM 的內(nèi)容，也可以說是一種動態(tài)的方法。三、 TPM 的特點(diǎn)TPM 的特點(diǎn)就是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。全效率：指設(shè)備壽命周期費(fèi)用評價和設(shè)備綜合效率。全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內(nèi)。即是PM 、MP、CM 、 BM 等都要包含。全員參加： 指設(shè)備的計劃、 使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。四、 TPM 的目標(biāo)TPM 的目標(biāo)可以概括為四個“零

5、 ”，即停機(jī)為零、 廢品為零、事故為零、速度損失為零。停機(jī)為零：指計劃外的設(shè)備停機(jī)時間為零。計劃外的停機(jī)對生產(chǎn)造成沖擊相當(dāng)大，使整個生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費(fèi)。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機(jī)為零而使計劃停機(jī)時間值達(dá)到很高。廢品為零：指由設(shè)備原因造成的廢品為零?！巴昝赖馁|(zhì)量需要完善的機(jī)器 ”，機(jī)器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，而人是保證機(jī)器好壞的關(guān)鍵。事故為零：指設(shè)備運(yùn)行過程中事故為零。設(shè)備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說，可能會造成人身傷害，嚴(yán)重的可能會 “機(jī)毀人亡 ”。速度損失為零：指設(shè)備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。由于設(shè)備保養(yǎng)不好，設(shè)備精度降低而不能按高速度使用設(shè)備，等于降

6、低了設(shè)備性能。五、 TPM 的理論基礎(chǔ)TPM 的理論基礎(chǔ)可以用下圖表示：六、推行 TPM 的要素推行 TPM 要從三大要素上下功夫，這三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，還是設(shè)備工程師， 都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。2、改進(jìn)精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團(tuán)隊，共同促進(jìn)，共同提高。3、改善操作環(huán)境：通過 5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設(shè)備事故。現(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設(shè)置調(diào)整時間縮短。七、 TPM 開展步驟開展 TPM 不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領(lǐng)導(dǎo)層的支持

7、。具體開展過程可分為三個階段，10個具體步驟 （見表一）。表一 TPM 開展過程階段步驟 主要內(nèi)容準(zhǔn) 備 階 段 1、 TPM 引進(jìn)宣傳和人員培訓(xùn)按不同層次進(jìn)行不同的培訓(xùn)2、建立 TPM 推進(jìn)機(jī)構(gòu) 成立各級 TPM 推進(jìn)委員會和專業(yè)組織3、制定 TPM 基本方針和目標(biāo)提出基準(zhǔn)點(diǎn)和設(shè)定目標(biāo)結(jié)果 4、制定 TPM 推進(jìn)總計劃 整體計劃引進(jìn) 5、制定提高設(shè)備綜合效率的措施選定設(shè)備，由專業(yè)指導(dǎo)小組協(xié)助改善實 6、建立自主維修體制小組自主維修 施 7、維修計劃維修部門的日常維修階 8、提高操作和維修技能的培訓(xùn)分層次進(jìn)行各種技能培訓(xùn)段 9、建立前期設(shè)備管理體制維修預(yù)防設(shè)計， 早期管理程序生命周期費(fèi)用鞏固提

8、高10、總結(jié)提高 ,全面推行 TPM總結(jié)評估，找差距，制定更高目標(biāo)。1、準(zhǔn)備階段此階段主要是制定 TPM 計劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍。可進(jìn)行如下四個步驟的工作。 TPM 引進(jìn)宣傳和人員培訓(xùn)主要是向企業(yè)員工宣傳 TPM 的好處， 可以創(chuàng)造的效益，教育員工要樹立團(tuán)結(jié)概念，打破 “操作工只管操作，維修工只管維修 ”的思維習(xí)慣。建立組織機(jī)構(gòu)推動TPM 成立推進(jìn)委員會，范圍可從公司級到工段級、層層指定負(fù)責(zé)人，賦予權(quán)利、責(zé)任，企業(yè)、部門的推進(jìn)委員會最好是專職的脫產(chǎn)機(jī)構(gòu)，同時還可成立各種專業(yè)的項目組，對TPM 的推行進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、解決現(xiàn)場推進(jìn)困難問題。 建立基本的 TPM 策略和目標(biāo)TPM 的目標(biāo)主要

9、表現(xiàn)在三個方面：a.目的是什么（ what）b.量達(dá)到多少（ How much ）c.時間表（ when）也就是，什么時間在那些指標(biāo)上達(dá)到什么水平，考慮問題順序可按照如下方式進(jìn)行：外部要求 內(nèi)部問題基本策略 目標(biāo)范圍總目標(biāo) 建立 TPM 推進(jìn)總計劃制定一個全局的計劃， 提出口號，使 TPM 能有效地推行下去。逐步向四個“零 ”的總目標(biāo)邁進(jìn)。計劃的主要內(nèi)容體現(xiàn)在以下的五個方面。A ：改進(jìn)設(shè)備綜合效率；B ：建立操作工人的自主維修程序；C：質(zhì)量保證；D：維修部門的工作計劃表；E：教育及培訓(xùn)、提高認(rèn)識和技能以上內(nèi)容可制成一個表，如下：2、引進(jìn)實施階段此階段主要是制定目標(biāo)，落實各項措施，步步深入開展工

10、作。烽火獵聘資深顧問認(rèn)為可進(jìn)行如下五方面的工作。 制定提高設(shè)備綜合效率的措施成立各專業(yè)項目小組， 小組成員包括設(shè)備工程師、操作員及維修人員等。項目小組有計劃地選擇不同種類的關(guān)鍵設(shè)備，抓住典型總結(jié)經(jīng)驗，起到以點(diǎn)帶面的作用。項目小組要幫助基層操作小組確定設(shè)備點(diǎn)檢和清理潤滑部位，解決維修難點(diǎn)，提高操作工人的自主維修信心。 建立自主維修程序首先要克服傳統(tǒng)的“我操作， 你維修 ”的分工概念，要幫助操作工人樹立起 “操作工人能自主維修，每個人對設(shè)備負(fù)責(zé)”的信心和思想。推行5S活動，并在 5S的基礎(chǔ)上推行自主維修 “七步法 ”。自主維修 “七步法 ”步驟名稱內(nèi) 容1 初始清潔 清理灰塵， 搞好潤滑， 緊固螺

11、絲2 制定對策 防止灰塵， 油泥污染，改進(jìn)難以清理部位的狀況，減少清潔困難3 建立清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)逐臺設(shè)備，逐點(diǎn)建立合理的清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)4 檢查 按照檢查手冊檢查設(shè)備狀況，由小組長引導(dǎo)小組成員進(jìn)行各檢查項目5 自檢 建立自檢標(biāo)準(zhǔn)，按照自檢表進(jìn)行檢查，并參考維修部門的檢查表改進(jìn)小組的自檢標(biāo)準(zhǔn)。樹立新目標(biāo)和維修部確定不同檢查范疇的界限，避免重疊和責(zé)任不明。6整理和整頓 制定各個工作場所的標(biāo)準(zhǔn)，如清潔潤滑標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場清潔標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)記錄標(biāo)準(zhǔn)，工具、部件保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)等等7 自動、自主維修 工人可以自覺，熟練進(jìn)行自主維修，自信心強(qiáng)，有成就感。 做好維修計劃維修計劃指的是維修部門的日常維修計劃，這要和小組的自主維修活動

12、結(jié)合進(jìn)行。并根據(jù)小組的開展情況對維修計劃進(jìn)行研究及調(diào)整。最好是生產(chǎn)部經(jīng)理與設(shè)備科長召開每日例會， 隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，隨時安排及調(diào)整維修計劃。 提高操作和維修技能的培訓(xùn)培訓(xùn)是一種多倍回報的投資，不但要對操作人員的維修技能進(jìn)行培訓(xùn)，而且 也要對他們進(jìn)行操作技能的培訓(xùn)。培訓(xùn)要對癥下藥， 因材施教，有層次地進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容工段長 培訓(xùn)管理技能， 基本的設(shè)計修改技術(shù)有經(jīng)驗的工人培訓(xùn)維修應(yīng)用技術(shù)高級操作工學(xué)習(xí)基本維修技能，故障診斷與修理初級，新工人學(xué)習(xí)基本操作技能 建立設(shè)備初期的管理程序設(shè)備負(fù)荷運(yùn)行中出現(xiàn)的不少問題往往在設(shè)備設(shè)計、研造、制造、安裝、試運(yùn)行階段就已隱藏了。因此，設(shè)備前期管理

13、要考慮維修預(yù)防和無維修設(shè)計，在設(shè)備選型（或設(shè)計研制）、安裝、調(diào)試及試運(yùn)行階段，根據(jù)試驗結(jié)果和出現(xiàn)的問題改進(jìn)設(shè)備， 具體目標(biāo)是 :在設(shè)備投資規(guī)劃的限度內(nèi)爭取達(dá)到最高水平減少從設(shè)計到穩(wěn)定運(yùn)行的周期工作負(fù)荷小保證設(shè)計在可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和安全性方面都達(dá)到最高水平。3、鞏固階段此階段主要是檢查評估 TPM 的結(jié)果。 改進(jìn)不足，并制定下一步更高的目標(biāo)。為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。八、 TPM 中的小組自主活動TPM廢品、無故障、無事故、無工作差錯，主要特征就是全員參與，把以前由少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺行動。1、小組的組成及活動方式小組是車間屬下的基層組織，一般為3 10人，組長由民主選舉產(chǎn)生，每

14、周要開一次例會，時間約 0.5-1 小時，公司的 TPM 大會每年要召開兩次， 對優(yōu)秀的小組進(jìn)行獎勵。2、小組活動的主要內(nèi)容根據(jù)企業(yè) TPM 總計劃，制定本小組的努力目標(biāo)提出減少故障停機(jī)的建議和措施，提出個人完成的目標(biāo)認(rèn)真填寫設(shè)備狀態(tài)記錄，對實際情況進(jìn)行分析研究定期開會，評價目標(biāo)完成情況評定成果并制定新目標(biāo)小組活動在各個階段是有所側(cè)重的，TPM 實施初期， 以清潔、 培訓(xùn)為主。中期以維修操作為主，后期以小組會議、檢查和自主維修為主。3、小組活動的行為科學(xué)思想小組活動的目標(biāo)和要公司的目標(biāo)一致，就要把完成公司的目標(biāo)變成每一員工的需要。此點(diǎn)能否做好，主要看管理思想?！皺?quán)威性 ”的管理模式只注重生產(chǎn)變

15、量，習(xí)慣以“規(guī)則 ”“命令 ”管理企業(yè)， 員工對上級有懼怕心理，這種管理只能在短期內(nèi)提高生產(chǎn)率?！皡⑴c型 ”管理比較注意人的利益，成就感， 上進(jìn)心， 生產(chǎn)率的提高是長期的。好的管理應(yīng)該是將 “權(quán)威型 ”與“參與型 ”結(jié)合起來。但要以 “參與型 ”為主。4、小組活動的評價主要看四個方面的情況自我發(fā)展階段：自覺要求掌握技術(shù)，有自信心改進(jìn)提高階段：不斷改進(jìn)工作及技術(shù)，有成就感解決問題階段：目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)互補(bǔ)，自覺解決問題自主管理階段：設(shè)定小組更高目標(biāo)，獨(dú)立自主工作九、 TPM 中的設(shè)備點(diǎn)檢制1、點(diǎn)檢制定義：點(diǎn)檢制是以點(diǎn)檢為中心的設(shè)備維修管理體制，點(diǎn)檢制的醫(yī)學(xué)內(nèi)涵就象人要做身體檢查一樣，利用一些檢查手

16、段，對設(shè)備進(jìn)行早期檢查、診斷和維修。每個企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況制定自己的點(diǎn)檢制度。2、 “三位一體 ”點(diǎn)檢制及五層防護(hù)線的概念“三位一體 ”：指崗位操作員的日常點(diǎn)檢、專業(yè)點(diǎn)檢員的定期點(diǎn)檢、專業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢三者結(jié)合起來的點(diǎn)檢制度。五層防護(hù)線是：第一層防護(hù)線：崗位操作員的日常點(diǎn)檢第二層防護(hù)線：專業(yè)點(diǎn)檢員的定期點(diǎn)檢第三層防護(hù)線：專業(yè)技術(shù)人員的精密點(diǎn)檢第四層防護(hù)線： 對出現(xiàn)問題進(jìn)一步通過技術(shù)診斷等找出原因及對策第五層防護(hù)線： 每半年或一年的精密檢測3、點(diǎn)檢制的特點(diǎn)：點(diǎn)檢制的特點(diǎn)就是八“定 ”定人：設(shè)立操作者兼職和專職的點(diǎn)檢員定點(diǎn)：明確設(shè)備故障點(diǎn)，明確點(diǎn)檢部位，項目和內(nèi)容定量：對劣化側(cè)向的定量化

17、測定定周期：不同設(shè)備， 不同設(shè)備故障點(diǎn)給出不同點(diǎn)檢周期定標(biāo)準(zhǔn)：給出每個點(diǎn)檢部位是否正常的依據(jù)定計劃：作出作業(yè)卡、指導(dǎo)點(diǎn)檢員沿規(guī)定的路線作業(yè)定記錄：定出固定的記錄格式定流程：定出點(diǎn)檢作業(yè)和點(diǎn)檢結(jié)果的處理程序4、點(diǎn)檢制的要求點(diǎn)檢制共有 6項要求，如下圖表示：5、點(diǎn)檢的分類：按點(diǎn)檢的目的分：傾向點(diǎn)檢、劣化點(diǎn)檢按是否解決分：解體點(diǎn)檢和非解體點(diǎn)檢按周期和業(yè)務(wù)范圍分：日常點(diǎn)檢、周期點(diǎn)檢、精密點(diǎn)檢。十、開展 TPM 活動的意義開展 TPM 活動可使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和廣告效應(yīng)，可以使企業(yè)充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。十一、 TPM 的起源TPM 是日本電裝公司Nippon Den

18、so （它在天津有好幾家公司）在1961 年導(dǎo)入的 PM 生產(chǎn)保全開始。 7年后，公司決定讓所有員工參與，進(jìn)行全員保全。經(jīng)過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是 TPM 誕生了。十二、 TPM 的作用以及與 TPS的關(guān)系TPM 在提升設(shè)備總效率（時間效率、性能效率、產(chǎn)品合格率）方面有著非常驚人的效果，作為 TPS管理系統(tǒng)的一個設(shè)備管理子系統(tǒng)，實踐證明，實施TPM 可以將設(shè)備的總效率提升50% 90%。對于以設(shè)備為主的企業(yè)，TPM 將是其最佳的管理系統(tǒng)。十三、 TPM 實施的 12個階段1. 企業(yè)高層的 TPM 導(dǎo)入決意宣言2. TPM 導(dǎo)入教育和活動3. TPM 推進(jìn)機(jī)構(gòu)成立4.TPM 基本

19、方針和目標(biāo)設(shè)定5. TPM 推進(jìn)的總計劃確定6. TPMI 實施活動正式啟動7.TPM 各支柱實施8.設(shè)備初期管理9. 設(shè)備品質(zhì)保養(yǎng)10.設(shè)備間接部門管理11.設(shè)備安全與環(huán)境管理12.TPM 的完成實施和水平向上TPM 概念理論上從理論上講， TPM 是一種維修程序。它與 TQM（全員質(zhì)量管理）有以下幾點(diǎn)相似之處： （ 1）要求將包括高級管理層在內(nèi)的公司全體人員納入TPM ； （ 2）要求必須授權(quán)公司員工可以自主進(jìn)行校正作業(yè)；（ 3）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM 自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM 需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉(zhuǎn)變也需要時間。重要組成部分TPM 將維

20、修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機(jī)時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進(jìn)行，其目的是將應(yīng)急的和計劃外的維修最小化。TPM 的起源起源TPM 起源于 “全員質(zhì)量管理（TQM ） ”。 TQM 是W愛德華 德明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結(jié)果。德明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計學(xué)家，他最初只是負(fù)責(zé)教授日本人如何在其制造業(yè)中運(yùn)用統(tǒng)計分析。進(jìn)而如何利用其數(shù)據(jù)結(jié)果，在制造過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統(tǒng)計過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的

21、影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM 。發(fā)展當(dāng) TQM 要求將設(shè)備維修作為其中一項檢驗要素時，發(fā)現(xiàn)TQM 本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當(dāng)一段時間內(nèi)，人們重視的是預(yù)防性維修（PM ）措施，多數(shù)工廠也都采用PM，而且， 通過采用 PM 技術(shù)制定維修計劃以保持設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進(jìn)產(chǎn)量時， 這種技術(shù)時常導(dǎo)致對設(shè)備的過度保養(yǎng)。 它的指導(dǎo)思想是： “如果有一滴油能好一點(diǎn)，那么有較多的油應(yīng)該會更好 ”。這樣一來，要提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)速度必然會導(dǎo)致維修作業(yè)的增加。而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是

22、就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，并不涉及額外的知識。通過采用 TPM ，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進(jìn)行規(guī)劃來滿足制造需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要在遵循TQM 原則前提下解決這一問題，需要對最初的 TPM 技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。目前應(yīng)用現(xiàn)在， TPM 的出處已經(jīng)明確。TPM 最早是在 40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM 技術(shù)引入維修領(lǐng)域的是日本的一位汽車電子元件制造商 Nippondenso 在 20 世紀(jì) 60年代后期實現(xiàn)的。后來，日本工業(yè)維修協(xié)會干事Seiichi Naka jima 對TPM 作了界定并目睹了TPM 在數(shù)百家

23、日本公司中的應(yīng)用。TPM 的實施在開始應(yīng)用 TPM 之前，應(yīng)首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM 作業(yè)。實施TPM 的第一步則是聘請或任命一位TPM 協(xié)調(diào)員，由他負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司全體員工TPM 知識，并通過教育和說服工作， 使公司員工們篤信TPM 不是一個短期作業(yè)， 不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內(nèi)進(jìn)行的作業(yè)。一旦 TPM 協(xié)調(diào)員認(rèn)為公司員工已經(jīng)掌握有關(guān)知識并堅信 TPM 能夠帶來利益，就可以認(rèn)為第一批TPM 的研究和行動團(tuán)隊已經(jīng)形成。這些團(tuán)隊通常由那些能對生產(chǎn)中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調(diào)度員乃至高層管理員。團(tuán)隊中的每個

24、人都是這一過程的中堅力量，應(yīng)鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團(tuán)隊成功地完成任務(wù)。通常這些團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)一開始應(yīng)由TPM 協(xié)調(diào)員擔(dān)當(dāng)，直到團(tuán)隊的其他成員對 TPM 過程完全熟悉為止。行動團(tuán)隊的職責(zé)是對問題進(jìn)行準(zhǔn)確定位，細(xì)化并啟動修復(fù)作業(yè)程序。對一些團(tuán)隊成員來說，發(fā)現(xiàn)問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機(jī)會了解到不同的工作方法，但團(tuán)隊成員并不需要這樣的經(jīng)驗。 TPM 作業(yè)進(jìn)行的順利與否，在于團(tuán)隊成員能否經(jīng)常到其他合作車間，以觀察對比采用 TPM 的方法、 技術(shù)以及 TPM 工作。 這種對比過程也是進(jìn)行整體檢測技術(shù)（稱為水準(zhǔn)基點(diǎn)）的組成部分， 是 TPM 過程最寶

25、貴的成果之一。在TPM 中，鼓勵這些團(tuán)隊從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細(xì)記錄。這是因為團(tuán)隊開始工作時的成功通常會加強(qiáng)管理層對團(tuán)隊的認(rèn)可。而工作程序及其結(jié)果的推廣是整個TPM 過程成功的要決之一。一旦團(tuán)隊成員完全熟悉了TPM 過程，并有了一定的解決問題的經(jīng)驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復(fù)雜的問題。案例分析例子在一家采用 TPM 技術(shù)的制造公司中，TPM 團(tuán)隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進(jìn)行了深入細(xì)致的研究和評估，經(jīng)過一段較長時間的生產(chǎn)，建立了沖床生產(chǎn)使用和非生產(chǎn)時間的對比記錄。一些團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。這個發(fā)現(xiàn)使他們開始考慮如何才能提高其工

26、作狀態(tài)。隨后不久他們就設(shè)計出一套先進(jìn)的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調(diào)整和更換等維護(hù)作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對設(shè)備使用和維修人員的培訓(xùn)工作也進(jìn)行了重新設(shè)計，開發(fā)了一個由操作人員負(fù)責(zé)檢查的按日維護(hù)作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些階段的工作。在對一臺設(shè)備成功進(jìn)行TPM 后，其案例記錄會表明 TPM 確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠方會因而更加支持對下一臺設(shè)備采用TPM 技術(shù)，如此下去，就可以把整個生產(chǎn)線的狀態(tài)提高到世界級水平， 公司的生產(chǎn)率也會顯著提高。由上述案例可知： TPM 要求將設(shè)備的操作人員也當(dāng)作設(shè)備維修中的一項要素，這就是TP

27、M 的一種創(chuàng)新。那種 “我只負(fù)責(zé)操作 ”的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調(diào)整作業(yè)、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責(zé)任。在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)維修人員則主要負(fù)責(zé)控制設(shè)備的過度耗損和主要停機(jī)問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內(nèi)部維修專家的情況下，操作人員也應(yīng)在維修過程中扮演顯著角色。TPM 協(xié)調(diào)員有幾種培訓(xùn)方式。多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓(xùn)組織一樣均可提供有關(guān) TPM 實施的信息。制造工程協(xié)會（ SME）和生產(chǎn)率報業(yè)就是兩個例子，他們都提供介紹 TPM 的磁帶、書籍和其它相關(guān)教學(xué)資料。生產(chǎn)率報業(yè)還在美國境內(nèi)各大城市長期舉辦有關(guān) TPM 研討會

28、，同時也提供工業(yè)水準(zhǔn)基點(diǎn)的指導(dǎo)和培訓(xùn)工作。TPM 效果成功實施 TPM 的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達(dá)公司、戴納公司和艾雷布雷德利公司等。這些公司有關(guān) TPM 的報告都說明了公司實施TPM 后，生產(chǎn)率有顯著提高。 尤其是柯達(dá)公司，它聲稱自公司采用TPM 技術(shù)后， 獲得了 500萬比 1600萬的投入產(chǎn)出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當(dāng)于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設(shè)備。德克薩斯州立大學(xué)聲稱通過研究發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域采用TPM 可以提高其生產(chǎn)率達(dá)80% 左右。而且這些公司均聲稱通過TPM 可以減少50%甚至

29、更多的設(shè)備停機(jī)時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產(chǎn)線的需求.TPM 是全員勞動生產(chǎn)率保持，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善。TPM 推進(jìn)別人可以復(fù)制我們的模式，但卻不能復(fù)制我們幾年艱辛的努力積累，復(fù)制不了我們創(chuàng)新的團(tuán)隊阿里巴巴 CEO這樣說過。豐田的傳奇人物大野耐一，當(dāng)初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時候，他并不知曉什么是 TPS生產(chǎn)方式，從美國超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場的改善，因為改善的決心， TPM 運(yùn)用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產(chǎn)方式 TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變

30、、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點(diǎn)闡述說明：1.缺失什么就弘揚(yáng)什么，為推行創(chuàng)下條件如今，TPM 已經(jīng)為眾多企業(yè)所熱捧， 這當(dāng)然是好事， 但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發(fā)展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝 TPM ，強(qiáng)調(diào)的是以自主保全為主， 這是因為是以豐田是以改善以實現(xiàn)JIT準(zhǔn)時化生產(chǎn)和人字邊自動化為目標(biāo)的生產(chǎn)系統(tǒng)，乃至整個供應(yīng)鏈的改善為行動方案，并以TPM 為支撐基礎(chǔ)，而最終構(gòu)架成完整的豐田運(yùn)作模式， 所以原始的 TPM 是以自主保全為核心的。韓國企業(yè)在推行 TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運(yùn)用比較成功的企業(yè)有

31、三星、LG 等。而在中國推行 TPM ，以李葆文教授為 TnPM 規(guī)范化全面生產(chǎn)維護(hù)體系為代表，針對中國企業(yè)員工的行為習(xí)慣和企業(yè)特點(diǎn)，提出了以SOON 體系為規(guī)范核心，以 “6S”和 “6H”活動為基礎(chǔ)，以 OPS和 OPL課題活動為改善推動，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來推行TPM ，則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行導(dǎo)入。TPM 一項全員參與的管理活動，雖然核心內(nèi)容是對生產(chǎn)設(shè)施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團(tuán)隊協(xié)作，各部門之前工作的配合服務(wù)意識，員工士氣，領(lǐng)導(dǎo)層的決心等諸多因素的影響。所以

32、企業(yè)在推行前應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，營造氛圍和軟環(huán)境的平臺搭界，包括激勵機(jī)制設(shè)定，推行組織結(jié)構(gòu)設(shè)定，樣板線（機(jī)臺）先行，最高領(lǐng)導(dǎo)者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的準(zhǔn)備工作，TPM 工作才會取得預(yù)期效果！2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力盡管 TPM 在眾多企業(yè)運(yùn)用都取得了一定的成效，但很多企業(yè)在推行之時，總會遇到很多問題，要么停止不前，要么反反復(fù)復(fù)，久而久之，員工就會對推行活動產(chǎn)生厭倦，最終使這項管理活動不得繼續(xù)下去！筆者覺得應(yīng)從以下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：aTPM 是以生產(chǎn)設(shè)施為關(guān)注對象的管理活動，但企業(yè)是以利潤實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應(yīng)鏈、商業(yè)模式為改善對象，因此 TPM

33、的自主保全活動應(yīng)是動態(tài)的過程。企業(yè)運(yùn)營就好比在擔(dān)水，水桶里承載的是產(chǎn)品，水桶和扁擔(dān)就好比我們的企業(yè)的設(shè)備等硬件設(shè)施，而擔(dān)水的人就是企業(yè)運(yùn)營者和員工。如何將水運(yùn)到目的地市場，不僅僅是對保證水桶的完好TPM 活動，更重要的是在擔(dān)水的過程中要保持平穩(wěn)和效率，以及是否能持續(xù)擔(dān)水。所以對木桶理論應(yīng)理解為動態(tài)的木桶理論，不僅僅要關(guān)注短板效應(yīng)，更要關(guān)注在擔(dān)水的過程中企業(yè)的承載力和擔(dān)水在行進(jìn)過程中的應(yīng)變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM 是 TPS的基礎(chǔ)保證，而在我國企業(yè)推行TPM 也應(yīng)向理想姿態(tài)看齊，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。bTPM 活動是對現(xiàn)狀的保持和維護(hù)，以保證在現(xiàn)有的狀況下實現(xiàn)最大的效益。即便是生產(chǎn)現(xiàn)場的TPM

34、 做的再好，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成后，依然會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的缺料，訂單的不穩(wěn)定，生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確等現(xiàn)象存在嚴(yán)重，TPM 推進(jìn)就會出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，而使經(jīng)營者和員工對 TPM 活動產(chǎn)生抵制情緒。筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應(yīng)通過對物料、訂單、存在進(jìn)行控制，通過全面改善活動，以實現(xiàn)對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉(zhuǎn)增加，實現(xiàn)原材料倉庫的零不必要庫存，生產(chǎn)過程的零庫存，以及零無訂單生產(chǎn)，確保企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)各部門，乃至整個供應(yīng)鏈避免不必要的浪費(fèi)。其二，在實現(xiàn)TPM 的生產(chǎn)保全后，要逐步對企業(yè)各部門，供應(yīng)鏈推行TPM 活動，從對有形的產(chǎn)品到無形的服務(wù)全面展開。3.拙速巧遲、速度致勝TPM 的推進(jìn)

35、是以實現(xiàn)零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標(biāo)，但在激烈的市場競爭中，因為現(xiàn)代通訊的便捷，知識傳遞非常損速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉， TPM 如何快速推進(jìn)，可參考以下幾點(diǎn)。 a拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因為發(fā)展而存在問題，問題其實就是目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距 （問題目標(biāo)現(xiàn)狀） ，而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成為企業(yè)的老大難問題 （比如地面集油、 作業(yè)環(huán)境凌亂等） ，而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設(shè)備漏油、故障源等） ！管理學(xué)中有一個 “牛鞭效應(yīng) ”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少

36、的投入，而越到后期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業(yè)在做推行 TPM 過程當(dāng)中，一定要持續(xù)改善，將發(fā)展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業(yè)效率和質(zhì)量的問題要在最快的時間內(nèi)進(jìn)行改善，企業(yè)同時也應(yīng)樹立一個允許失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團(tuán)隊最大努力的發(fā)揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然后在去規(guī)范， 這和 TnPM 體系中P-D-C-A N-D-C-A 雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進(jìn)好TPM 一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標(biāo)就會等于現(xiàn)狀。b充分整合、運(yùn)用各

37、種資源。我們不是為了為了推TPM 而推 TPM ，最終 TPM 活動是為了改善現(xiàn)場作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量，而這些活動最終會轉(zhuǎn)化為效益的增加。現(xiàn)代企業(yè)越來越認(rèn)識到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負(fù)荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應(yīng)改善員工的作業(yè)條件，整合和運(yùn)用各種資源，這里的資源包括知識資源（TPM 的理念本身，成功企業(yè)的經(jīng)驗成果，新方法新成果的運(yùn)用 ）、軟件資源（ ERP系統(tǒng)、 IEM 生產(chǎn)改善OEE 全面提升系統(tǒng) ）、硬件資源（設(shè)備監(jiān)測設(shè)備、SPC在線檢驗裝置、治具 ）等。4.改善無止境。（ IEM 系統(tǒng)解析）-OEE全面提升方案。問題目標(biāo)現(xiàn)狀，反過來說目標(biāo)現(xiàn)狀

38、問題。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，目標(biāo)總是越大越好，在發(fā)展過程中也是不斷在調(diào)整目標(biāo)，所以問題也只有越來越多，改善其實就是解決問題。筆者就IEM 系統(tǒng)的 OEE全面提升方案，作改善分析說明：S計劃班次：計劃開機(jī)時間日歷時間設(shè)備閑置時間，設(shè)備閑置時間取決于生產(chǎn)計劃和非設(shè)備原因造成的停機(jī)（如外部停電、 停水等原因） ，而生產(chǎn)計劃則依據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排。實際開機(jī)時間：實際開機(jī)計劃開機(jī)時間設(shè)備空閑時間，設(shè)備空閑時間通常是因為前欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)而產(chǎn)生的。B 實際運(yùn)行時間：實際運(yùn)行時間實際開機(jī)時間（故障時間調(diào)整時間），實際運(yùn)行時間因為故障及換模、換線、作業(yè)等待而減少。D 實際操作時間：實際有效操作時間實際運(yùn)行時間速度損

39、失時間，設(shè)備通常因設(shè)備性能降低、設(shè)備設(shè)計制造不合理造成的瞬?，F(xiàn)象及員工技能因素造成速度損失。F合格品數(shù)：實際生產(chǎn)合格品所需要時間日歷時間（設(shè)備閑置時間設(shè)備空閑時間故障時間調(diào)整時間損度損失時間）（不良品生產(chǎn)時間返修良品生產(chǎn)時間），注：不良品生產(chǎn)時間包含返修后不良品的生產(chǎn)時間?？梢钥闯?，生產(chǎn)過程中的損失是非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：1.降低設(shè)備閑置時間，生產(chǎn)計劃取決于訂單，庫存是萬惡之源， 企業(yè)應(yīng)按訂單進(jìn)行生產(chǎn)計劃下達(dá)，如何取得更多訂單呢，針對現(xiàn)代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會反映到企業(yè)OEE

40、數(shù)據(jù)上來， OEE值越高，說明企業(yè)接收訂單能力越強(qiáng)；2.降低設(shè)備空閑時間，應(yīng)欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)會造成設(shè)備空閑，要降低設(shè)備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)手持、標(biāo)準(zhǔn)走動、標(biāo)準(zhǔn)時間）生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個流生產(chǎn)；3.降低故障時間，故障維修設(shè)備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強(qiáng)自主保全，使員工正確的操作設(shè)備，正確的維護(hù)設(shè)備；二是加強(qiáng)維修隊伍的專業(yè)保全，提高故障響應(yīng)時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點(diǎn)檢預(yù)防機(jī)制，使設(shè)備故障防患于未然。4. 降低調(diào)整時間，做好工裝、 模具的管理， 運(yùn)用總成件等方式，降低換模、 換線時間。5.降低損度損失時間，通過對設(shè)備定期

41、檢修，局部改善降低損失時間，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工藝，對員工加強(qiáng)技能培訓(xùn)，保證每個人都按標(biāo)準(zhǔn)時間生產(chǎn)產(chǎn)品。6.降低不良品生產(chǎn)及返修良品的生產(chǎn)，通過對設(shè)備進(jìn)行品質(zhì)改良，杜絕非設(shè)備原因造成設(shè)備不良品。當(dāng)出現(xiàn)返修時，返修時間會造成性能開動率偏低于真實值，在生產(chǎn)中應(yīng)用直通率和返修率進(jìn)行控制考核！TPM 管理的九大活動第一 ,TPM 基石 5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎(chǔ)，是推行 TPM階段活動前的必須的準(zhǔn)備工作和前提，是 TPM 其他各支柱活動的基石。第二 ,培訓(xùn)支柱 “始于教育、終于教育 ”的教育訓(xùn)練教育活動放在TPM 活動各支柱的首位，主要想

42、突出教育在TPM 活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業(yè) 。對于企業(yè)來講，推進(jìn)TPM 或任何新生事物都沒有經(jīng)驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM 沒有教育和訓(xùn)練作為基礎(chǔ)，TPM 肯定推進(jìn)不下去?？梢赃@么認(rèn)為，教育訓(xùn)練和5S活動是并列的基礎(chǔ)支柱。第三 ,生產(chǎn)支柱 制造部門的自主管理活動TPM 活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總?cè)藬?shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進(jìn)行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創(chuàng)造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM 的中流砥柱。第四 , 效率支柱 全部門主題

43、改善活動和專案活動全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象， 起到防微杜漸的作用， 但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統(tǒng)的手段，開展課題活動。 在TPM 小組活動按主題活動的方式進(jìn)行， 需要跨部門的可以組成專案小組進(jìn)行活動。第五 , 設(shè)備支柱 設(shè)備部門的專業(yè)保全活動所有的產(chǎn)品幾乎都是從設(shè)備上流出來的，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)更加離不開設(shè)備。做好設(shè)備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，提高人員的技能和素質(zhì)也是為了更好的操作和控制設(shè)備，因此設(shè)備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。將設(shè)備管理的職能進(jìn)行細(xì)分是必要的，設(shè)備的傳統(tǒng)日常管理內(nèi)容移交給生產(chǎn)部門推進(jìn)設(shè)備的自主管理，而專門

44、的設(shè)備維修部門則投入精力進(jìn)行預(yù)防保全和計劃保全，并通過診斷技術(shù)來提高對設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知力，這就是專業(yè)保全活動。第六 , 事務(wù)支柱 管理間接部門的事務(wù)革新活動TPM 是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支援，活動是不能持續(xù)下去的。 其他部門的強(qiáng)力支援和支援是提高制造部門TPM 活動成果的可靠保障，而且事務(wù)部門通過革新活動，不但提高業(yè)務(wù)的效率，提升服務(wù)意識，而且可以培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，培養(yǎng)經(jīng)營頭腦和全局思想的經(jīng)營管理人才。第七, 技術(shù)支柱 開發(fā)技術(shù)部門的情報管理活動沒有缺點(diǎn)的產(chǎn)品和設(shè)備的設(shè)計是研究開發(fā)、技術(shù)部門的天職，能實現(xiàn)的唯一可能就是掌握產(chǎn)品設(shè)計和設(shè)備設(shè)計必要的情報，要獲取必要的情報

45、就離不開生產(chǎn)現(xiàn)場和保全及品質(zhì)部門的支援，因此這種活動就是MP情報管理活動， 設(shè)備安裝到交付正常運(yùn)行前的初期流動管理活動也屬于此活動的范疇。第八 , 安全支柱 安全部門的安全管理活動安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現(xiàn)問題，一切等于 0。第九 , 品質(zhì)支柱 品質(zhì)部門的品質(zhì)保全活動傳統(tǒng)品質(zhì)活動的重點(diǎn)總是放在結(jié)果上，不能保證優(yōu)良的品質(zhì)，更生產(chǎn)不出沒有缺陷的產(chǎn)品. 這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質(zhì)活動是不同的。品質(zhì)保全活動放在最后一個支柱來敍述，是因為提高品質(zhì)是生產(chǎn)根本目

46、的，相對來說也是最難的一項工程。以上這 9大活動是相互聯(lián)系和相互補(bǔ)充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如制造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設(shè)備部門的強(qiáng)力支援，就不可能取得大效果；即使設(shè)備部門專心于專業(yè)保全和重點(diǎn)課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協(xié)助，活動也難有結(jié)果.如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會松懈下來，活動必然夭折。TPM 的推行五階段TPM 第一階段 初期清掃；此階段通過對現(xiàn)場的徹底5S 以及對設(shè)備的修理修復(fù)，將我們的工作場所變成一個整齊潔凈、舒適美觀的現(xiàn)場。通過第一階段的實施，最重要作用是改變了員工的認(rèn)識，提升了大家的意愿，強(qiáng)化了大家的執(zhí)行力

47、，并在實施過程中培養(yǎng)了員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的能力；TPM 第二階段 困難點(diǎn) /發(fā)生源對策；在改善過程中，往往就會暴露出之前無法看到的問題，我們對其解決，對身邊的內(nèi)容著手進(jìn)行改善，取得實質(zhì)性的效果，在勝利的喜悅中加強(qiáng)自信。我們在此階段已逐步培養(yǎng)出員工改善的能力。TPM 第三階段 總點(diǎn)檢；這一階段的重點(diǎn)是讓員工深入了解設(shè)備，了解與自己朝夕相處的生產(chǎn)現(xiàn)場，并以點(diǎn)檢的形式形成自主管理模式，通過標(biāo)準(zhǔn)化的日常管理，建立一個防范于未然的機(jī)制。員工參與管理的意愿和現(xiàn)場改善能力的提升，為我們最終建立自主管理體制奠定了堅實的基礎(chǔ)。TPM 第四階段 提高點(diǎn)檢效率 （目視化管理） ；為了更好的實施我們的日常管理，我們應(yīng)該建立一個看得見的管理模式，讓大家一目了然。第四階段就是以此為目標(biāo)，利用目視化管理這個工具，提高點(diǎn)檢效率，提高勞動生產(chǎn)率。TPM 第五階段 自主管理體制建立； 通過企業(yè)長時間推行TPM ，就可以實現(xiàn)我們的理想目標(biāo)，建立一個全員參與的自主管理體制。在這個體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的“冰山 ”，并且還能夠積極防止“冰山 ”的產(chǎn)生，達(dá)到故障、不良、浪費(fèi)的 “零 ”1目標(biāo)。二、在任何事情上都不要覺得自己受了多大的委屈，哭哭啼啼和別別扭扭改變不了糟糕的現(xiàn)狀。心子開一點(diǎn)，認(rèn)真地該干啥干啥，反倒走得順暢許多?？傅米《嗌贃|西，最后就會得到多少東西，大致就是這么個理兒