某生產管理方式課件

1、某生產管理方式課件某生產管理方式課件豐田生產方式豐田生產方式是基于生產有序、均衡、合理的一種生產方式；豐田的生產管理又稱為精益管理，是依據(jù)合理的生產計劃知道全公司工作的一種方式，使所有的工作在必要的時間完成必要數(shù)量的一種工作方式；豐田管理模式從流水線物料需求計劃信息化，一切的工作在合理計劃的指導下穩(wěn)步進行；豐田生產方式豐田生產方式是基于生產有序、均衡、合理的一種生產豐田生產方式豐田的生產方式是以合理數(shù)量、準時交貨為工作的指導原則；合理數(shù)量就是要將成品、原料、在制品的數(shù)量壓縮的極限，減少庫存，從而降低財務費用；準時交貨就是在合理的安排生產計劃，從而保障成品直接下線交付給客戶，減少客戶等待提貨或者

2、等待客戶提貨，使儲運成本最低。豐田生產方式豐田的生產方式是以合理數(shù)量、準時交貨為工作的指導豐田生產方式在沒有成品庫存的前提下，保障準時交貨的首要的就是要指導生產的計劃合理；合理的生產計劃來源于銷售訂單的有效處理和市場狀況的準確預測；對生產計劃的準確執(zhí)行才能反過來保障準時交貨，因此，企業(yè)內部的溝通、協(xié)助、執(zhí)行就非常重要；豐田生產方式在沒有成品庫存的前提下，保障準時交貨的首要的就是豐田生產方式為什么會在日本？大野在豐田公司從事生產管理近30年，因此能夠創(chuàng)造全世界共知的“豐田生產方式”；大野要是在中國的某家企業(yè)從事管理工作30年，他至少會晉升到董事長的位置上；如果大野30年沒有晉升，那他早就離開了企

3、業(yè)，自己去創(chuàng)業(yè)；我們和人家在職業(yè)生涯的選擇方面有區(qū)別；中國是彼得原理型的國家！學而優(yōu)則仕是我們固有思維！豐田生產方式為什么會在日本？大野在豐田公司從事生產管理近30豐田生產方式為什么會在日本？豐田以降低原價為目的，因此有合理的制造方式；我們的企業(yè)在這些方面做到了極至； 看長三角地區(qū)的企業(yè)管理模式因此，我們的制造成本低到無可比擬的程度； 我們缺乏發(fā)展的技術、文化素質；老板老板娘全體員工老板或者老板娘的親戚豐田生產方式為什么會在日本？豐田以降低原價為目的，因此有合理豐田生產方式為什么會在日本？因為豐田特殊生產方式使豐田公司有如下的實際情況：豐田注重管理和研發(fā)的技術；豐田有不斷更新?lián)Q代的產品；豐田有

4、持續(xù)發(fā)展的動力；豐田能夠存在幾十年，還能夠成為世界知名企業(yè)；他們在努力從優(yōu)秀向卓越發(fā)展；豐田生產方式為什么會在日本？因為豐田特殊生產方式使豐田公司有豐田生產方式為什么會在日本？因為我們成本低到極至，所以有如下的實際情況：我們永遠是模仿，沒有自主創(chuàng)新能力；我們的產品幾十年不變，企業(yè)存活依賴政府的強制力；我們沒有三十年以上的制造產品的品牌；我們有一時的土豪和爆發(fā)戶，沒有真正成長為民族精神支柱的制造企業(yè)；海爾能否也成為中國的豐田需要觀察！豐田生產方式為什么會在日本？因為我們成本低到極至，所以有如下豐田生產方式為什么會在日本？行為的方式完全不同：日本人雖然野蠻，但是知道學習；中國是禮儀之邦，可是只會革

5、命；日本在學習的過程中進步，在深刻的學習中發(fā)揚光大；我們在不斷的革命中恢復到原始狀態(tài)，在極左的革命中砸爛一切；豐田生產方式為什么會在日本？行為的方式完全不同：豐田生產方式為什么會在日本？豐田在細小的方面不斷變革，進步的速度慢，所以30年才能出現(xiàn)一個豐田生產方式；中國的發(fā)展波瀾壯闊，因此，在不同的時代有不同的特色：計劃經(jīng)濟時期，第一副廠長管生產；改革開放初期，第一副廠長管銷售；合資經(jīng)營時期，第一副廠長管財務； 我們的眼睛永遠只能看到一點！豐田生產方式為什么會在日本？豐田在細小的方面不斷變革，進步的豐田生產方式為什么會在日本？豐田有偶像，初期是福特的流水線，在流水線上發(fā)展了自己的準時制造方式和自動

6、生產方式；后期的偶像是美國，美國能夠生產企業(yè)管理理論，在日本這些理論發(fā)揚光大；中國人沒有偶像，因此我們缺少學習的對象，所以多數(shù)情況下我們崇拜自己；如果非要尋找偶像，我們就會推出我們的祖先：老子、孔子、諸葛孔明、阿斗等；豐田生產方式為什么會在日本？豐田有偶像，初期是福特的流水線，豐田生產方式為什么會在日本？文化的氛圍不同造成選擇不同：我們很少有祖宗成法的修正案，所以始皇帝之后我們沿用了2000年的老體系；日本能夠不斷的揚棄外來文化；在戰(zhàn)爭之后能夠快速恢復；索尼的口號是：“提升日本的國家地位”。有責任，也有自信；長虹的口號是：“振興民族工業(yè)”。要求人們用購買的方式愛國，太悲情。豐田生產方式為什么會

7、在日本？文化的氛圍不同造成選擇不同：豐田生產方式為什么會在日本？日本彈丸小國，豐田公司的生產方式不過雕蟲小技而已，學其無用；我們泱泱大國，有5000年的文明歷史；我們不屑于“技”（雖然我們也敗于“技”）；我們有取之不盡，用之不歇的哲學，我們的國家能夠生產太多的“思想家”和“哲學家”，學習這些哲學和思想就能夠作為偉大的“政治家”而安邦定國；有“技”者免不了被人駕御；駕御別人卻需要的是由思想和哲學派生的政治；豐田生產方式為什么會在日本？日本彈丸小國，豐田公司的生產方式豐田生產方式為什么會在日本？我們有“資治通鑒”，我們在古老的文明中可以尋找到解決一切問題的方法，所以我們無需發(fā)展； 半部“論語”治天

8、下！日本人是夷族，沒有可依賴的祖先和可炫耀的光輝歷史，他們只能學習別人：李世民教會他們的政治體制天皇；歐洲人教會了他們遠洋加入西方俱樂部；德國人教會了他們精密制造品質一流；美國人教會了他們企業(yè)管理豐田發(fā)展到極至；豐田生產方式為什么會在日本？我們有“資治通鑒”，我們在古老的豐田生產方式為什么會在日本？豐田生產方式（零缺陷、零庫存、準時生產、自動生產）是豐田公司的企業(yè)文化；能夠如中國老子所說以一貫之；你學懂了“豐田”，不一定有用，因為決定其能否推行的是領導一時的“管理藝術”；豐田的管理是科學的藝術，本是科學；我們的管理是藝術的科學，本是藝術；豐田生產方式為什么會在日本？豐田生產方式（零缺陷、零庫存

9、、準豐田生產方式為什么會在日本？我上學時學大寨！上班時學吉化；上班時也學習日本的全面質量管理；現(xiàn)在學豐田；但是我沒有看到中國有變化！ 企業(yè)管理和政治一樣，搞運動！豐田生產方式為什么會在日本？我上學時學大寨！豐田生產方式為什么會在日本？日本沒有資源，只有在制造中獲得收益，否則他們難以生存；我們地大物博，有太多的資源可以使用，因此我們可以悠閑的品茶，實在不可以，我們還可以吃老本。 我們有悲情，沒有危機意識； 日本人有危機意識，不悲情；豐田生產方式為什么會在日本？日本沒有資源，只有在制造中獲得收豐田生產方式為什么會在日本？日本人有“雄心”，沒有“壯志”！ 能做好具體的事，不空想！中國人有“壯志”，沒

10、有“雄心”！ 有太多的好想法，不實踐！ 眼高手低！豐田生產方式為什么會在日本？日本人有“雄心”，沒有“壯志”！豐田生產方式為什么會在日本？車到山前必有路，有路必有豐田車多么的豪邁和自信呀！豐田也許還能“茍延殘喘”五十年；五十年之后我們能學會豐田生產方式嗎？ 只有天知道！豐田生產方式為什么會在日本？車到山前必有路，有路必有豐田車豐田生產方式為什么會在日本？豐田我們不需要學習，也沒有學習的必要； （因為我們很少將學習應用于實踐）真的要學豐田還需要思想的革命；我們的悲哀就是學習的機器；我們的所學能應付各類的考試，但是不一定會使用，也不一定有使用的機會；更可悲的是：我們還必須學習 學習是工作的一部分豐

11、田生產方式為什么會在日本？豐田我們不需要學習，也沒有學習的豐田生產方式的目的和體系豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益：豐田生產方式是制造產品的合理生產方式；合理是針對創(chuàng)造整體收益這一終極目的的有效方法；為實現(xiàn)終極目的，豐田以降低成本為基本目標；降低成本也可以說成提高生產性；為實現(xiàn)上述目標：就要徹底排除生產上的無用要素（過剩的人員、過剩的庫存等等） 但是：豐田不是使用裁員的方式減少人員！豐田生產方式的目的和體系豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益豐田生產方式的目的和體系不采取原價主義: 在物質供應匱乏時代的定價方式如下： 銷售價=原價（成本）+利益 競爭激勵的時代，這個想法難以實現(xiàn)； 銷售價決

12、定于市場的競爭狀況！ 原價決定于制造的方式！ 因此：利益=銷售價格-原價！ 豐田生產方式的目的和體系不采取原價主義:豐田生產方式的目的和體系 切記： 對顧客而言，正因為有了價值，產品才會按照某一價格出售。不能簡單的認為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。如果價格上漲，價值卻沒有發(fā)生變化，顧客大概也就不再買哪個東西了。 飼料原料上漲，我們是否尋找替代產品？豐田生產方式的目的和體系 切記：豐田生產方式的目的和體系真正的原價是梅干的原料 人工、材料、水、電、土地、建筑、設備費用等很多因素構成了原價，但是將上述合計作為原價，那就是錯誤。 因為： 有浪費、以及管理不善而導致的許多附加成本。 我們的原價=制

13、造物品的必要原價+各種浪費豐田生產方式的目的和體系真正的原價是梅干的原料豐田生產方式的目的和體系原價因制作方法而改變 制造方法改變而原價如果不變，則像豐田這樣不采取原價主義的企業(yè)就難以存活； 每天都投入資本進行改造，企業(yè)如何生存？ 改變制作方法的價值評估體系需要建立! 改善制作方法，不直接產生附加值的人力費用和沒有用上的材料費就會減少和消失； 因此：就要不斷改善生產技術和制造技術； 豐田生產方式的目的和體系原價因制作方法而改變豐田生產方式的目的和體系原價因制作方法而改變 生產技術就是制造某種物品的技術； 制造技術就是充分利用現(xiàn)有的設備、人員、材料、零部件的技術。 原價因制作技術而改變，指的就是

14、改變制造技術。 生產技術差別不大，形成差別、大大改變原價的，是對設備、人員、材料的使用方法。豐田生產方式的目的和體系原價因制作方法而改變豐田生產方式的目的和體系所謂“不能做到”就是智慧不足 我們經(jīng)常說：能力不足、人手不夠； 我們幾乎不懷疑我們的制作技術，既我們的工作流程； 我們可以進行工時的計算，但是不能得出“人手不足”、“不能做”這樣的判斷; 過度的依賴經(jīng)驗,而不去思考,就會養(yǎng)成武斷的解決問題的習慣; 豐田生產方式的目的和體系所謂“不能做到”就是智慧不足豐田生產方式的目的和體系所謂“不能做到”就是智慧不足工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴大。 更換環(huán)模我們需要多長時間？ 原料膨化機

15、配置兩套軸的方式能夠縮短更換品種時間。 帶負荷停止粉碎機能夠減少換篩網(wǎng)的等待時間；豐田生產方式的目的和體系所謂“不能做到”就是智慧不足豐田生產方式的目的和體系“勞動”與活動 從事工作叫勞動；嚴密的定義：推進工序，提高附加值； 在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西、找東西這樣的動作，是一種單純的活動，不是勞動。 在工作的現(xiàn)場，多么繁忙的人，都有一定的時間沒有做工作，只是活動身體； 豐田生產方式的目的和體系“勞動”與活動豐田生產方式的目的和體系“勞動”與活動 這種浪費必須改變！ 不論你怎樣活動也不會成為勞動，勞動要推進工序、完成工作、減少浪費、提高效率； 多數(shù)的情況下，我們沒有勞動，只是活動的原因

16、： 自身有問題，無提高的意識，沒有標準的工作規(guī)程； 但是管理也有問題，管理者不具備專業(yè)素質； 管理者沒有工作的計劃，還要見人使人； 管理人員必須努力把部屬的活動轉化為勞動。豐田生產方式的目的和體系“勞動”與活動豐田生產方式的目的和體系提高勞動密度 不改善工作，增加工作量，叫做：強化勞動； 通過合理化操作，把活動中浪費的部分改變?yōu)閯趧樱?豐田將一些走動工作方式改變?yōu)檩斔头绞剑?勞動密度=勞動/活動； 尊重人性的方法能提高勞動密度，使其產生價值意識，使其感受到工作的意義，激發(fā)工作干勁；豐田生產方式的目的和體系提高勞動密度豐田生產方式的目的和體系效率和能率 減少浪費高效率生產，就能夠生產更多的產品和

17、部件，則工作的能率就提高了； 提高效率：就是使付出勞動中的大部分成為制作產品的因素； 能率是比較總產量的一個概念，就是一定時間內幾個人制作了幾個產品； 能率的概念也要求人員協(xié)作，以團隊達成的狀況來評價組織。豐田生產方式的目的和體系效率和能率豐田生產方式的目的和體系不被看到的能率所牽制 能率提高造成生產過剩，就會產生浪費； 生產過剩確實一種罪惡，因為會產生如下浪費： 超期回制的浪費； 搬運中的浪費； 庫存造成的浪費； 動作中的浪費等等； 過多生產造成的浪費； 生產次品造成的浪費； 加工本身的無效勞動； 未被使用的員工創(chuàng)造力； 我們需要員工的創(chuàng)造力嗎？豐田生產方式的目的和體系不被看到的能率所牽制豐

18、田生產方式的目的和體系不被看到的能率所牽制 因此優(yōu)秀的管理人員依靠減低工作時間來提高能率； 不飽和的生產環(huán)境（銷售量決定生產量、且產能遠遠大于銷量）、以及低成長階段生產主管都該如此工作； 在不能改變必要數(shù)量，或者減產的時候，不要采取增加生產量來提該能率！ 因為會造成浪費！ 豐田生產方式的目的和體系不被看到的能率所牽制豐田生產方式的目的和體系徹底排除浪費 如果一個人不知道那些現(xiàn)象屬于浪費，即使再努力，也無法實現(xiàn)其目的。因此，讓全體員工了解各種浪費的表現(xiàn)，這是提高能率的第一步。 各種浪費中，有些容易看清，有的卻不容易覺察； 比如待工，因為不同步造成各種方式的待工； 等待投料、等待換篩網(wǎng)、等待小料、

19、等待手添加！ 等待打包！等待制粒！等待生產計劃等等！ 沒有標準操作規(guī)程待工不可避免！豐田生產方式的目的和體系徹底排除浪費豐田生產方式的目的和體系徹底排除浪費 提高能率是通過消除浪費來實現(xiàn)的，使各種浪費顯現(xiàn)化，是能率提高的第一步； 徹底消除浪費，是企業(yè)收益的源泉。 減少等待！減少尋找！ 減少無序導致的各種忙亂！ 減少計劃外的偶然工作?。ǖ苟猓?豐田生產方式的目的和體系徹底排除浪費豐田生產方式和基本思考方式豐田的終極目的是通過降低成本獲得收益； 豐田的原價包括制造原價、銷售、管理、資本費用等；減少庫存使諸多的問題顯現(xiàn)； 減少搬運、減少現(xiàn)場人員，都能降低原價；數(shù)量管理、品質保證、尊重人性；及時與自動

20、化；少人化的努力創(chuàng)意；豐田生產方式和基本思考方式豐田的終極目的是通過降低成本獲得收豐田生產方式和基本思考方式數(shù)量管理、品質保證、尊重人性； 進行數(shù)量管理，從數(shù)量和種類兩個方面適應每天或每月的需求； （盡早的制訂生產計劃，保障均衡生產） （產量、品種的種類都是數(shù)量，要合理安排） （工作的波動性太大，就說明存在問題） 豐田生產方式和基本思考方式數(shù)量管理、品質保證、尊重人性；豐田生產方式和基本思考方式數(shù)量管理、品質保證、尊重人性； 進行品質保證，使各個工序只供給后道工序優(yōu)質產品； （不產生重復的勞動，不增加檢驗的成本） 要降低成本，就要利用人力資源，為此，必須提高對人性的尊重。（以人為本就要創(chuàng)造企業(yè)

21、和員工同命運的意識）（獲得組織尊重的員工才有可能效全力）（全力工作的員工才有創(chuàng)造力）豐田生產方式和基本思考方式數(shù)量管理、品質保證、尊重人性；豐田生產方式和基本思考方式及時與自動化； 及時：就是在必要的時間生產必要數(shù)量的必需品； 自動化：就是對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝置。它能夠阻止次品從前工序流向后工序，進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產； 沒有自動識別的裝置不是自動化的概念豐田生產方式和基本思考方式及時與自動化；豐田生產方式和基本思考方式少人化和努力創(chuàng)意； 適應工作變化而靈活變化作業(yè)人數(shù)稱為：少人化。 少人化不是裁員，而是依據(jù)人數(shù)最小的組合完成工作 為實現(xiàn)上述目的，豐田采用如

22、下方式和手段：維持及時生產的布告欄方式；適應生產變化的生產平均化方式；為減少生產出品時間而縮短改變程序時間；豐田生產方式和基本思考方式少人化和努力創(chuàng)意；豐田生產方式和基本思考方式4、為達到生產線的同期化，實施作業(yè)標準化； （使用標準工具，依據(jù)標準方式完成一項工作的平均值）5、為靈活改變生產線的作業(yè)者數(shù)量，進行“機器的安排”和“多技能工人”； （一個人會三個崗位，一個崗位至少有三個人會）6、為減少人數(shù)、提高作業(yè)者士氣，利用小集團進行改善活動和提案制度；（改善能夠實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，員工就一定積極參與）豐田生產方式和基本思考方式4、為達到生產線的同期化，實施作業(yè)豐田生產方式和基本思考方式7、為實

23、現(xiàn)自動化概念進行視覺管理方式； （故障出現(xiàn)的時候有聲光報警、工作的狀態(tài)有顯示） （所有的人能判斷現(xiàn)場和現(xiàn)狀的實際情況，無需詢問） （一目了然的確定數(shù)量）8、為推進全公司的品質管理，進行“分技能管理方式”。 （對每個人的技能狀況了解，合理搭配） （對不同的人安排適合其技能的工作）。豐田生產方式和基本思考方式7、為實現(xiàn)自動化概念進行視覺管理方豐田生產方式和基本思考方式豐田生產方式的特征： 與經(jīng)營直接相關的全公司的IE（經(jīng)營工學）活動； 沒有一個適用于任何產品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產品在一個公司可能是一個人做，另一個公司是兩個人做，對制作方法根本不關心的公司可能是三個人做。 三個人

24、做的公司就有很多倉庫、搬運工具、托板、其它附屬設備等等； 很多的人、很多的手續(xù)、很大的庫存、導致企業(yè)有資產、但是沒有錢；豐田生產方式和基本思考方式豐田生產方式的特征：豐田生產方式和基本思考方式豐田緊抓提高業(yè)績的IE活動來提高生產，為此調動與生產有關系的所有部門，并合理利用，他們有如下方式：生產計劃平均化：生產單一品種效率高，但是會造成浪費，且存在流水線的太多制約要素； 如果生產線只生產粉料，則打包的速度是跟不上的；豐田生產方式和基本思考方式豐田緊抓提高業(yè)績的IE活動來提高生豐田生產方式和基本思考方式盡量縮小生產批量： 批量生產要盡量縮小規(guī)模，庫存積累會造成等待或錯誤 但是規(guī)模小時，我們就一定抱

25、怨！只在必要的時間生產必要數(shù)量的必要產品。 成品庫多大為合適？ 沒有管理的公司多大的成品庫都不夠用！ 管理不善的公司客戶的等待和過期的產品同時存在！豐田生產方式和基本思考方式盡量縮小生產批量：豐田生產方式和基本思考方式最重視事實的科學態(tài)度 在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯問題發(fā)生的原因，這樣才能采取有效的解決方法。 如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義，豐田公司將5W1H作為分析問題的方法，反復問為什么，多次探究之后，就會開始思考“怎樣做好”，此時便接近了問題內部的真正原因。 豐田生產方式和基本思考方式最重視事實的科學態(tài)度豐田生產方式和基本思考方式最重視事實的科

26、學態(tài)度 重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，更加重視事實！ 就事論事，采用調查方式，而不要推理； 多數(shù)的企業(yè)在辦公室琢磨事故的原因！ 湛江恒潤工藝設計的主要考慮原因是怕生產部經(jīng)理做假！ 更可悲的是有人相信這種思想才是為客戶考慮！豐田生產方式和基本思考方式最重視事實的科學態(tài)度豐田生產方式和基本思考方式為使全員遇到情況時能徹底使用上述方法，豐田提出如下思考方法：讓任何一個人都要事先明白問題的所在；（告示欄）使員工明確意識到解決問題的目的；（防止再次發(fā)生）即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策；（高度重視） 我們多數(shù)情況下把當時的損失看的最重，而依靠懲罰的方式來杜絕問題再次發(fā)生； 和諧企業(yè)才有這種可能！豐田生產方式和基本思考

27、方式為使全員遇到情況時能徹底使用上述方POKA JOKE的思想基礎操作工的誤操作不是故意引起的獎懲措施對減少誤操作的作用是微小的只有從工藝上改善才能徹底消除誤操作要讓問題在產生后果之前就發(fā)現(xiàn)并解決POKA JOKE的思想基礎操作工的誤操作不是故意引起的獎豐田生產方式和基本思考方式實踐性的降低工數(shù)的活動： 要想降低工數(shù)，最重要的是其手法的階段性； 即使開始把目標定的很高，實施時也要階段性進行； 高度重視結果； 真正的改善需要員工的自主行為！ 學會尊重藍領的企業(yè)就有改善的基礎！ 藍領民工化卻是中國的現(xiàn)實！ 看到豐田的表面永遠學不會！ 豐田對員工的“善良”誰也看不見！豐田生產方式和基本思考方式實踐性

28、的降低工數(shù)的活動：豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：1、 從作業(yè)改善到設備改善；（先改善作業(yè)，其后再轉移到設備上） 作業(yè)改善十分有效，作業(yè)改善還不完畢時，盡量不要考慮改善設備； 政府更喜歡設備的改善！引進之后就成了廢鐵！ 現(xiàn)實的情況時，我們更喜歡設備的改造！ 如果沒有標準操作規(guī)程，我們使用多好的設備都沒有明顯效果！ 如果一個人不會開車，那對他而言，捷達和奔馳有什么區(qū)別？ 豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：2、 公數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化；（真正降低原價的方法是省人） 讓所有工序的工作量接近，保證生產能同步； 省力是輔助設備，

29、是為了降低勞動強度！ 將力量省到原來的1%，如果不能減少人數(shù)，也沒有達到省人的目的！ 國有企業(yè)的這種崗位是資源，可以照顧特殊的人 工作量不均勻，導致人心渙散！豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：3、 對調查結果進行反思； 改善操作結束的時候，就應該是取得與目的相符的結果的時候； 多數(shù)時候，沒有取得預期的結果就不了了之；在現(xiàn)場確認一下實施的結果，對結果不好的部分進行改良，然后再確認，這樣才能取得良好的效果。 改善遇到阻力是正常情況，因此要正確判別，否則就會導致因謠言而使改革流產的具體情況。 豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：豐田

30、生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：3、 對調查結果進行反思； 調查不是最終目的，對工作進行反思更重要。 多數(shù)的企業(yè)更喜歡管理的運動風！ 質量月、衛(wèi)生月，這些和共產黨的政治運動一樣的管理方法能提高管理水平？ 持續(xù)的改善需要永恒的堅持！豐田生產方式和基本思考方式達到上述目的的方法：豐田生產方式和基本思考方式“經(jīng)濟性”是全部判斷的標準：設備的運轉率由生產的必要數(shù)量來決定；如果有余力的話進行改變工作程序的討論和實踐； （如何實現(xiàn)更換環(huán)模的速度更快？）主人公是現(xiàn)場； 現(xiàn)場是主角，不要只做現(xiàn)場的指揮，重視現(xiàn)場的自律； 沒有監(jiān)督好的工作現(xiàn)場！ 自主、自發(fā)是好的基礎！豐田生產方式和基本思考方式“經(jīng)濟性

31、”是全部判斷的標準：豐田生產方式和基本思考方式重視面對變化時的隨機應變性；（柔性） 外在或內在的條件會常常發(fā)生很大的變化，一味的貫徹不可行的計劃，就會生產過剩，產生浪費； 因此，必須要有隨機應變的體制； 計劃變更時，能快速變化，不亂陣腳最好；豐田稱之為“有自律能力的部門”豐田生產方式和基本思考方式重視面對變化時的隨機應變性；（柔性豐田生產方式和基本思考方式以降低原價為目的： 改良活動必須以降低原價為目的； 徹底排除浪費是降低原價的手段； 不知道改良的目的，沒有判斷的基準，可能導致生產過剩，反而形成浪費； 只投入設備和資金對作業(yè)改良，如果只增加了庫存，就會使經(jīng)營更加艱苦； 破產不僅是資不抵債，現(xiàn)

32、金流斷也會破！豐田生產方式和基本思考方式以降低原價為目的：豐田生產方式和基本思考方式目的唯一，手段多樣： 對于一個目的可以有很多手段方法，所以要先列出能想到的多種方案，然后對一個個方案進行綜合的討論，從而選擇最好的方案； 討論不充分就實施改善，一般會過多的浪費金錢； 切記： 所有的決定必須遵循兩點原則：能否實際地降低原價；能否實際地與業(yè)績相連。豐田生產方式和基本思考方式目的唯一，手段多樣：豐田生產方式和基本思考方式余力的有無與經(jīng)濟的有利性 生產能力上有無余力，判斷經(jīng)濟有利性的結果是不同的。 有余力的時候，使用閑置的人和閑置的機器不會產生新的費用；內外生產的問題： 某個產品決定內部生產還是外部訂

33、貨，當生產有余力時，必然是內部生產有利；豐田生產方式和基本思考方式余力的有無與經(jīng)濟的有利性豐田生產方式和基本思考方式待工問題： 如果搬運人員在貨架裝滿之前全部在旁邊閑置，那讓他們做些其它工作，不會提高原價； 平時的作業(yè)要讓余力顯示出來，如果余力情況不明確，就會造成選擇失誤，提高原價； 待工有很多的因素造成： 批量不合適，無法實現(xiàn)同期化會造成待工； 工作量安排不合適，會導致待工； 嚴格的工序劃分，團隊離散、會導致待工；豐田生產方式和基本思考方式待工問題：豐田生產方式和基本思考方式什么是有效利用： 沒有生產計劃時，公司安排生產人員除雜草、擦窗戶，這是不合適的； 有效利用，就是在沒有工作，不能提高附

34、加價值的情況下，必須對降低原價發(fā)揮作用； 比如：杜絕跑、冒、滴、漏； 開展技能的訓練； 準備工作的內、外部討論等； （內部準備工作是指必須停機才能進行的工作）豐田生產方式和基本思考方式什么是有效利用：豐田生產方式和基本思考方式高價的機器如果不使用就是損失嗎？ 機器的使用率是以生產的必要數(shù)量為基準的； 已經(jīng)投入的費用被稱作埋沒費用，在投入之后，它便與以后的措施脫離了關系，對作業(yè)進行改善的時候，如果把這個作為制約條件考慮，就容易導致錯誤； 生產經(jīng)費便宜是最好的！豐田生產方式和基本思考方式高價的機器如果不使用就是損失嗎？豐田生產方式和基本思考方式不要追求高速度、高性能： 按照作業(yè)需要的速度進行操作最

35、合適； 系統(tǒng)按照最合適的速度運行； 人也按照合適的速度工作；積土成山： 維持每天工作而產生的無用浪費，也許單看起來很少，微不足道，但是，日積月累，費用巨大，不可小視。豐田生產方式和基本思考方式不要追求高速度、高性能：豐田生產方式和基本思考方式評價尺度的使用方法： 運轉率降低=損失，這個觀點是錯誤的； 在必要的時間生產必要的東西，這種做法浪費才最??； 效率、效能、運轉率、勞動生產性（SPH 單位時間內的生產強度）等詞，所有這些都是對是否高效工作進行評價的“尺度”； 豐田生產方式和基本思考方式評價尺度的使用方法：豐田生產方式和基本思考方式評價尺度的使用方法： 這些尺度來評價工作成果，必須注意如下幾

36、點： 提高運轉率和SPH本身不是目的，目的是降低原價； 怎樣看待能力是極為重要的一點，工作是否是勞動，需要認真的判別； 充分意識到“更快”這個時間觀念的意義，更快的工作只有與擁有更多的工序、利用更少的人相結合才有意義；豐田生產方式和基本思考方式評價尺度的使用方法：豐田生產方式和基本思考方式高能率不等于低原價 提高能率的目的是降低原價，只提高能率作為目的是錯誤的； SPH本身不是目的，簡單的提高SPH只能導致庫存的增加，從而產生費用； 按照經(jīng)濟批量生產，也就是說只生產必要的產品；豐田生產方式和基本思考方式高能率不等于低原價豐田生產方式和基本思考方式工作率和可運轉率：工作率：某個時間點實際生產業(yè)績

37、與機器最大限度運轉時能力的比率； 這個情況在我們這里非常明顯！有50%嗎？可動率：想讓機器運轉的時候，機器就能正常地運轉的比率；100%為最高目標。 多數(shù)的情況下，我們不考慮維護設備，只有在需要之前我們才去看； 放壞的設備多，用壞的設備少！豐田生產方式和基本思考方式工作率和可運轉率：豐田生產方式和基本思考方式豐田生產方式和基本思考方式豐田生產方式和基本思考方式批量生產時間的縮短： 為了縮短批量生產部門的生產時間，就必須縮短改變程序的時間； 假設改變程序的時間為1小時，生產一個單位的產品的加工時間是1分鐘，這種情況下，如果生產批量單位是3000，總生產時間就是51小時。如果改變程序時間是6分鐘，

38、也就是縮短到當初的1/10，那么生產批量就能夠縮短到300單位，為原批量的1/10。 換環(huán)模我們需要一個小時，一天我們能換幾次？ 如果把換環(huán)模的時間縮短到30分鐘，一天我們能換幾次？豐田生產方式和基本思考方式批量生產時間的縮短：豐田生產方式和基本思考方式批量生產時間的縮短： 所以，要把程序時間縮短到當初的1/N，批量大小不改變此工序的負荷量，而減少到當初的1/N。 還有一個優(yōu)點就是：出品時間大大縮短；快速適應顧客；布告牌的數(shù)量也能減少到1/N；庫存量也能顯著減少。 對于飼料企業(yè)而言，多品種生產也是必然，如何在多品種的生產模式下有效的提高效率、減少浪費是生產管理者需要認真考慮的問題豐田生產方式和

39、基本思考方式批量生產時間的縮短：案例討論分析每臺設備加工時間均為:1 分鐘 批量5 0分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D以下加工流程是否合理？如何改進？改進效果如何？案例討論分析每臺設備加工時間均為:1 分鐘 案例討論分析答案每臺設備加工時間均為:1 分鐘批量1 0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘 A B C D 5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘案例討論分析答案每臺設備加工時間均為:1 分鐘批量1 0分依據(jù)最經(jīng)濟的批量來傳遞，是縮短等待時間最有效的辦法。過度制造是浪費，需要占用大量資金。過度等待是浪費，導致生產的周期很長。我們有太多的時間是在等待中消耗掉的！依據(jù)最經(jīng)濟的批量來傳遞，是縮短等

40、待時間最有效的辦法。過度豐田生產方式和基本思考方式縮短等待時間： 等待時間只是說等待前一個工序完成產品的時間，這里不包括搬運時間； 等待的時間中有各個工序沒有實現(xiàn)同期化而產生的；也有前工序中批量過大而產生的。 想想我們的小料配制： 要么是一個品種全按照計劃完成； 要么是一個批次完成在進行下一個批次： 誰想過還有其它方式可以更好的完成此工作嗎？ 豐田生產方式和基本思考方式縮短等待時間：豐田生產方式和基本思考方式縮短等待時間： 為了減少等待時間，必須實現(xiàn)同期化； 實現(xiàn)標準操作、合理劃分工序就能實現(xiàn)同期化； 產品必須用最經(jīng)濟的單位運送到后一工序； 經(jīng)濟批量多少合適？對不同的工藝配置需要設定不同的數(shù)據(jù)

41、，沒有標準數(shù)據(jù)可以采用； 不能追求同時開始，但是要同步到達！ 我們多數(shù)的情況下是以時間來決定上下班！ 誰認為以工作確定上下班是合理的？豐田生產方式和基本思考方式縮短等待時間：豐田生產方式和基本思考方式搬運作業(yè)的改善： 調整機器安排和采用迅速的搬運手段都能改善搬運作業(yè)； 不要按照機器的種類安排和調整，采用適用生產流程的方式進行配制才是合理的；就是品種很多，也要集合共同或者類似的工序進行配置和安排，才能有效改善搬運； 為了連接工序，要多采用傳送帶、升降機等方式； 工藝的設計也要考慮市場的實際情況！ 否則就會造成各種浪費，且難以變革！豐田生產方式和基本思考方式搬運作業(yè)的改善：豐田生產方式和基本思考方

42、式搬運作業(yè)的改善： 對于非零庫存的企業(yè)，原料和成品的位置規(guī)劃也影響到搬運的作業(yè)！ 用量大的原料應該接近投料位置，由近及遠的規(guī)劃庫位是否會更加合理？ 庫房規(guī)劃能提高工作效率，我們可否相信？ 品種和數(shù)量都必須作為庫房規(guī)劃的要素！ 我們是否合理的規(guī)劃過我們的庫位？ 我們忽視的這些是小時，但是看到這些是推廣精益的大前提；豐田生產方式和基本思考方式搬運作業(yè)的改善：豐田生產方式和基本思考方式向零庫存挑戰(zhàn)： 沒有庫存最好，這一點我們企業(yè)做不到，但是企業(yè)可以以此為目標，努力減少庫存；要向零庫存挑戰(zhàn)，就要堅持以下做法：只剩以前的一半庫存；通過改善再減少一半；改善后再減少一半；。 上海的配件庫存是多少？ 豐田生產

43、方式和基本思考方式向零庫存挑戰(zhàn)：豐田生產方式和基本思考方式向零庫存挑戰(zhàn)： 如此堅持下去，庫存就會減少； 也就是說，不是庫存中沒有一個產品，而是必要的那些東西才在庫存之列； 不該庫存的東西一定不要庫存，必要的東西絕對不能少，如果這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場就會一目了然。豐田生產方式和基本思考方式向零庫存挑戰(zhàn)：豐田生產方式和基本思考方式能否應對變化： 也許作業(yè)改善之后，會使一些設備、場地閑置，這不能作為改善的結果來評價；改善能為未來投資提供經(jīng)驗；防止發(fā)生浪費投資的情況。 要是未來的工作沒有浪費，就必須在平時營造沒有浪費的工作環(huán)境；我們現(xiàn)在沒有投資的合理規(guī)模數(shù)據(jù)，完全是因地制宜！ 總而言之：經(jīng)營不能失去靈活性

44、，要考慮各種條件，看哪個更經(jīng)濟，以此作為實施改善的基礎，這才是重要的。 豐田生產方式和基本思考方式能否應對變化：平均制造物品的平均化速度工作的高峰和低谷： 工作現(xiàn)場越亂越會產生不必要的浪費；因為現(xiàn)場不是平均值，而是要適合工作高峰； 如此以來，工作現(xiàn)場必須按照生產高峰配置，使用能達到高峰期的人員、機器、材料； 通過把高峰平均化，也就把作業(yè)量平均化了。 平均制造物品的平均化速度工作的高峰和低谷：平均制造物品的平均化速度把工作量平均化，平均地開展工作，效率才能達到最好。 如果不合理規(guī)劃，我們就會把生產搞成旅游地的禮品店。 飼料廠的料倉多大合適？料倉有多少合適？ 設備如何配置？為什么總是存在問題？ 我

45、們測算時考慮過外部的要素嗎？（市場、原料等）平均制造物品的平均化速度把工作量平均化，平均地開展工作，效率平均制造物品的平均化速度生產線的控制：我們無法依據(jù)我們的要求安排生產，個性化的要求使生產的品種越來越多；我們必須均衡地安排生產才能滿足客戶的要求；單純的追求一個指標的工作方式不符合生產；我們必須在考慮安全的前提下，滿足質量、效率、成本等方面的指標，綜合考慮這些指標才使生產人員的職責；平均制造物品的平均化速度生產線的控制：平均制造物品的平均化速度種類和量的平均化：為了實施多種類、多數(shù)量產品的平均化生產，就不能只關注量的平均化，還要關注種類的平均化；平均化的關鍵是實現(xiàn)工序末端的平均化；種類和量都

46、實現(xiàn)平均化后是排除浪費的大前提；只有實現(xiàn)了最終工序的平均化，布告牌方式才能成立，否則，就是失?。黄骄圃煳锲返钠骄俣确N類和量的平均化：平均制造物品的平均化速度循環(huán)周期：實現(xiàn)了種類和量的平均化，就會有一個問題，以什么為基準實現(xiàn)種類的平均化；時間安排對所有的工作最重要； 出品等待的時間要最少，在需要的時間出來需要的產品！生產周期是制作產品的必要條件，決定它的是顧客，也就是銷售的情況決定；而且，只有按照生產周期來制作產品才能排除生產過剩的浪費，才能提高一種真正的能率，而不是表面的能率；平均制造物品的平均化速度循環(huán)周期：平均制造物品的平均化速度循環(huán)周期：舉例說明產 品月20日日480分鐘周 期A4

47、8002402分B24001204分C6003016分D1200608分E6003016分合計9600480一分鐘平均制造物品的平均化速度循環(huán)周期：舉例說明產 平均制造物品的平均化速度平均化生產的操作方法： 生產周期=一天的工作時間/一天的必要數(shù)量； 錯誤的周期算法由現(xiàn)有的設備能力和工數(shù)來計算；也就是根據(jù)目前的設備能力，現(xiàn)有的工作人員計算一天能制作多少，從這個數(shù)量計算出生產一個需要多少時間。 這個方法豐田認為是錯誤的，從一天需要的必要數(shù)量算出正確的生產周期，除以人數(shù)，就可以用最小限度的人員從事作業(yè)； 如果用現(xiàn)有的人員最大限度的工作，會產生生產過剩的浪費；平均制造物品的平均化速度平均化生產的操作

48、方法：平均制造物品的平均化速度物流：將計劃好的生產合理的安排到生產線上，使生產和作業(yè)均衡進行，使工序平均化，保障產品的出活速度符合設計要求，達到物流的均衡；所有的作業(yè)過程都伴隨者物流和信息流，物流需要均衡，信息流要及時且有反饋；網(wǎng)絡協(xié)助我們傳遞信息，但是會導致溝通減少！我們要利用網(wǎng)絡，但是不能神話網(wǎng)絡！平均制造物品的平均化速度物流：平均制造物品的平均化速度平均化生產的程度：平均化生產要最終降低最終工序上的生產量的高峰，弱化低谷期，使流程表面變的和諧；使最終工序的計劃期在單位期間的生產量差異變??；盡可能縮小批量，使各種產品流動起來；最終的理想是一個流程的生產和搬運；平均制造物品的平均化速度平均化

49、生產的程度：平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明） 假設A產品每月需要量是8000，B是4000，C是2000，D是2000，一個月工作20天，每天工作實際是400分鐘，各個產品需要0.5分鐘. 方案一：110日生產A，1115生產B 1618生產C； 1920生產D，且每天加班100分鐘；平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明）平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明） 生產日期月產量日產量周期變動周期固定（=0.5)個個周期物流日負荷時間加班時間負荷率分個/分分分%A1-1080008000.5800/4004000100B11-154000

50、8000.6800/4004000100C16-1820006660.6666/400333-6783D19-20200010000.41000/400500100125平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明）生產平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明） 假設A產品每月需要量是8000，B是4000，C是2000，D是2000，一個月工作20天，每天工作實際是400分鐘，各個產品需要0.5分鐘. 方案二(1)：連續(xù)400個A，然后200B，再100個C、100個D； 方案二(2)：連續(xù)4個A，然后2B，再1個C、1個D； 方案二(3)：ABACABAD；平均制造

51、物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明）平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明） 根據(jù)投放順序的不同形成的產品的流動方式月產量日產量周期產品的流動方式個個分方案2-1方案2-2方案2-3個/分個/分個/分A80004001400/4004/41/1B40002002200/4002/41/2C20001004100/4001/41/4D20001004100/4001/41/4合計160008000.5800/4008/48/4平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明）月產平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明） 根據(jù)投放順序的不同確定生產

52、時間和分批間隔批量(個數(shù))各批的生產時間(分)各批的間隔(分)方案2-1方案2-2方案2-3方案2-1方案2-2方案2-3方案2-1方案2-2方案2-3A4004120020.540041B2002110010.540042C10011500.50.540044D10011500.50.540044平均制造物品的平均化速度生產順序和生產周期：（舉例說明）批量平均制造物品的平均化速度依據(jù)上述的比較，我們可以用每批產品所需要的時間和批量與批量的時間間隔短來作出選擇； 其有如下優(yōu)點： 針對市場需求，供給的出品時間變短； 利用小批量以及一個流程的生產和搬運，工序間的未完成品和完成品的庫存得到削減；平均

53、制造物品的平均化速度依據(jù)上述的比較，我們可以用每批產品所平均制造物品的平均化速度決定投入順序； 前面所說的方案1和方案2-1的投放順序為改變生產線的生產方式（也叫間歇式生產線）； 方案2-2和方案2-3可以稱為混合產品生產線； 混合生產線上產品投放順序的確定有下面兩個目的；不讓作業(yè)推遲；使的部件消費量的差異最?。黄骄圃煳锲返钠骄俣葲Q定投入順序；平均制造物品的平均化速度平均化生產的優(yōu)點和問題：優(yōu)點： 部件的使用量穩(wěn)定；物流恒定，交付方式也差別不大 生產的負荷率比較穩(wěn)定，容易計劃勞動力和設備，可能實現(xiàn)效率化； 通過一個流程的生產和搬運，出品時間縮短，系統(tǒng)的柔性提高大，能及時滿足市場；平均制造

54、物品的平均化速度平均化生產的優(yōu)點和問題：平均制造物品的平均化速度平均化生產的優(yōu)點和問題：問題：不同產品的作業(yè)多少有些不同，因此，事前的培訓和訓練比較重要，容易發(fā)生錯誤；對不同產品作業(yè)通用的機器和方法很重要，所以有必要引入FMS（flexible manufacturing system：柔性制造系統(tǒng)）和（group technology：成組技術）的生產機器配置和技術與前工序相對，為縮短庫存和出品時間，無法避免頻繁的物品取用市場需求變化很大時，讓生產量對其適應是特別困難；平均制造物品的平均化速度平均化生產的優(yōu)點和問題：平均制造物品的平均化速度計劃也要平均化：平均化生產避免了高峰、低谷，也避免的

55、生產過剩等等，它另一個非常重要的責任就是：很容易進行生產計劃的變更，而且很容易適應計劃的變更；因此為了實現(xiàn)平均化生產，計劃也要平均化：比如月以后生產每月增加，那從月就開始增加，后期的生產壓力就會減少；平均制造物品的平均化速度計劃也要平均化：平均制造物品的平均化速度標準的作業(yè)容易組織：改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善；工作的標準化非常重要，但是，作業(yè)本身達不到某種程度的穩(wěn)定，標準化是很難的；平均化生產的目的是整個生產線實現(xiàn)均衡物流；平均化生產產品，算出生產周期進行標準作業(yè)，而且不斷推進這個改善，這一點非常重要；豐田的布告欄那是一種循環(huán)系統(tǒng)，只有使用的部分摘掉布告欄，前工序只制造要被取用的

56、部分；平均制造物品的平均化速度標準的作業(yè)容易組織：平均制造物品的平均化速度改變程序操作這一妨礙要素：進行平均化生產的時候，最容易成為瓶頸的是改變程序；操作者沒有改變程序的意識，有時也會抵觸；前面已知道如果改變程序要增加時間，就必須增大批量，這樣會造成過度生產的浪費；個性化的需求也需要我們縮短改變程序的時間；平均制造物品的平均化速度改變程序操作這一妨礙要素：平均制造物品的平均化速度準備和其后的整理是關鍵：事先準備好改變程序需要的工具、材料；改變程序后的工具、材料在機器運轉時及時整理；（徹底的外部程序改變）如此，改變程序就集中在設備停止時才能完成的動作中，有可能大幅度的縮短時間（內部改變）我們在改

57、變程序時，經(jīng)常疏忽的是主要材料，在使用道具時，必須參照改變程序的參照說明，按照每個機器和設備進行恰倒好處的處理；平均制造物品的平均化速度準備和其后的整理是關鍵：平均制造物品的平均化速度準備和其后的整理是關鍵：這些準備和籌備在實際工作中努力就可以解決，但是這些順序必須標準化，必須書面化，然后反復操作、反復訓練，才有可能縮短時間； 多數(shù)的情況之下，我們不可能主動的去進行這些改善； 因為，我們自主改善不能獲得收益！ 但是，對自己而言，所有努力都可以提高技能！ 你需要擔心全世界都是這樣的企業(yè)嗎？平均制造物品的平均化速度準備和其后的整理是關鍵：平均制造物品的平均化速度專用工具、專用模具的使用都是為了縮短

58、內部程序的改變時間；內部程序外部化，就能夠最有效的縮短整體的程序改變時間；現(xiàn)在的汽車可以遙控打火，就是內部程序外部化的典型應用；個性化的需求會導致品種不斷增加，縮短程序改變時間是生產管理所必須要開展的工作。平均制造物品的平均化速度專用工具、專用模具的使用都是為了縮短平均制造物品的平均化速度轉變觀念縮短時間：事前明確的整理一下，清楚那些是停止機器的內部程序轉換，那些時不停止機器進行的外部程序轉換，盡量把內部程序外部化，按照順序做，就能縮短時間；改變程序時最大的麻煩是調整和調試加工的時間，多數(shù)人認為改變程序就要消耗時間，所以不愿意改變；但是不改變就不能適應競爭的需求；平均制造物品的平均化速度轉變觀

59、念縮短時間：平均制造物品的平均化速度努力縮短改變程序時間：豐田公司努力做到的有以下：配色（顏色管理、形跡管理）；預熱（準備）；選擇合適的工具；制作好合適的工、器具；平均制造物品的平均化速度努力縮短改變程序時間：平均制造物品的平均化速度縮短程序的目的：愉快作業(yè)，簡約化，管理簡易化；安全作業(yè)；質量穩(wěn)定，標準化、降低成本、庫存；程序作業(yè)的順序：程序作業(yè)的順序是否標準化；作業(yè)內容中是否出現(xiàn)浪費、不勻或者浪費；是否真正明白必要的作業(yè)內容；替換的模型、工具、材料等是否在外部程序中準備好；必要的東西是否放置在合適的位置上；平均制造物品的平均化速度縮短程序的目的：平均制造物品的平均化速度縮短程序的著眼點：有沒

60、有多余的工作；合適的工、器具是否準備好；有沒有讓工具的種類減少；這樣做、調整有沒有必要，如何做才能取消調整；是否會丟三拉四；能否一次就完成；部件能否替換好；能否標準化、標尺化；通過專款變更、工序變更、設計變更能否把程序的內容簡略化；平均制造物品的平均化速度縮短程序的著眼點：及時生產及自動化超級市場方式：及時生產：在必要的時間生產必要數(shù)量的必要物品供給各工序為及時生產。精心設計生產計劃，利用及時生產方式，有計劃的去工作，力求不做無用功；盡量消除各種浪費，提高生產效率；超市中客戶依據(jù)自己的儲備方式和能力，人口、需求量決定購買量，這個原理完全應用在生產管理中，即：在必要的時間買必要的東西；及時生產及