企業(yè)公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、企業(yè)公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 今天，公眾對于總經(jīng)理工作的理解發(fā)生了巨大的變化，總經(jīng)理不僅僅只是一個好的管理者就行了。更為引人注目的是總經(jīng)理必須有具備作為一個企業(yè)領(lǐng)袖的能力，在思想上和行動上表現(xiàn)出理解價值增加過程的動態(tài)特征，并善于捕捉和利用機會。謹(jǐn)慎而又挑剔的股東大眾，加上無處不在的媒體都無時無刻不在對總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)工作的質(zhì)量進(jìn)行督察。一旦發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)工作的不足之處，就會不斷地問：“最近你為我做了些什么?”在這種情況之下，新上任的總經(jīng)理沒有機會感受到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)越性，退休的總經(jīng)理也不能像過去那樣可以在董事會成員或顧問中掛個名。 一般意義上的總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是不存在的，它必須與其賴以生存的公司相適應(yīng)，也

2、不存在一個理想的領(lǐng)導(dǎo)模式、領(lǐng)導(dǎo)個性、領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)等。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要能適應(yīng)各種情況，尋求增長、降低成本、重新確定戰(zhàn)略、調(diào)整機構(gòu)等。總經(jīng)理應(yīng)抑制個性，把個人品質(zhì)調(diào)整到與工作相符合。因為總經(jīng)理們是一群強烈地追求與眾不同、名垂青史的人?？偨?jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)時，應(yīng)做好以下幾方面的工作： 正確區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理，多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理。 根據(jù)公司及個人情況，選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。 著重于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)，培養(yǎng)自己戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力。 在企業(yè)內(nèi)實行并領(lǐng)導(dǎo)變革，記住要每時每刻地思考變革，以迎接各種挑戰(zhàn)。 一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三個要素相互作用的過程。 掌握和理解上述關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的概念，我們應(yīng)

3、當(dāng)注意以下幾點： 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念，領(lǐng)導(dǎo)者是組織中的一種角色，而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者的一種行為。一個企業(yè)可以指定一個領(lǐng)導(dǎo)者或選出一個領(lǐng)導(dǎo)者，但卻不能指定或選出某種領(lǐng)導(dǎo)行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)化的概念。 領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響力，或者是指對人們施加影響的過程，從而使人們自覺地為實現(xiàn)群體目標(biāo)而努力。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的概念并不否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)和職權(quán)是相互聯(lián)系的。一定的職權(quán)是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的。但職權(quán)不是無限的，那種武斷、自信，以獎懲辦法實行領(lǐng)導(dǎo)的、發(fā)布命令并期望別人唯命是從的領(lǐng)導(dǎo)，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程，在這個過程中，有許多相關(guān)因素，被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境都是影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素，它們之間存在著

4、密切的相關(guān)關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)分類。按照領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域不同，可分為政治領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、行政領(lǐng)導(dǎo)；按照領(lǐng)導(dǎo)的層次不同，可分為高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)；按照領(lǐng)導(dǎo)的方式，可分為獨裁式領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)、參與式領(lǐng)導(dǎo)；按照領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的方式，可分為正式領(lǐng)導(dǎo)和非正式領(lǐng)導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是建立在一定知識經(jīng)驗基礎(chǔ)上的非規(guī)范化的有創(chuàng)造性的給人以美感的領(lǐng)導(dǎo)技能，它集中體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)方式方法之中。一般具有以下特征： 隨機性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者思考和處理事件的變通能力。它沒有固定的模式可套，沒有規(guī)范的程序可循，沒有統(tǒng)一的尺度可依。它必須依據(jù)不同的時間、地點和條件，機動靈活的處理事物。 經(jīng)驗性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)來源于一個人的閱

5、歷和經(jīng)驗，不是單純從書本中就能得到的，應(yīng)帶有個人的烙印，滲透著或明或暗的個人感情色彩。 多變性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是生動活潑、豐富多彩、千變?nèi)f化、無窮無盡的。對于同一事件的處理，由于領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷、學(xué)識、思維方式、出發(fā)點等方面存在差異，所以處理的方式和技巧亦不相同。 創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)顯示了領(lǐng)導(dǎo)者生機勃勃的創(chuàng)造力，它不因循守舊，拘泥古法，而是善于隨機應(yīng)變，因人因事因地制宜，因勢利導(dǎo)；在千差萬別的事物面前，在復(fù)雜多變的情況下，在艱難曲折的環(huán)境中，充分發(fā)揮想像力、周密的思考力、靈活的應(yīng)變力，大膽的決策，創(chuàng)造性地提出解決問題的辦法。 領(lǐng)導(dǎo)的方式 由于領(lǐng)導(dǎo)者個人的知識結(jié)構(gòu)、素養(yǎng)水平、抱負(fù)水準(zhǔn)、價值觀念、個人品行等的

6、不同，在運用權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時，必然會產(chǎn)生各種各樣不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式不同，必然對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不同的影響。領(lǐng)導(dǎo)方式是一個企業(yè)獲得成功的重要條件。為了尋找一種較佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，管理學(xué)家通過大量的調(diào)查和試驗，提出了不少關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的理論。 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論 最早進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)行為研究的是20世紀(jì)40年代的美國社會心理學(xué)家勒溫。他專門研究 了“獨裁”、“民主”、“放任”三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式對組織的影響。 根據(jù)勒溫的分析，三種領(lǐng)導(dǎo)方式的特點如表41： 表41 勒溫領(lǐng)導(dǎo)方式表 專制型領(lǐng)導(dǎo) 民主型領(lǐng)導(dǎo) 放任型領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)體方針的決一切由領(lǐng)導(dǎo)者一人集體討論決定，領(lǐng)導(dǎo)者任由小團(tuán)體或個人決 定 決定 在旁激勵與協(xié)助

7、定，領(lǐng)導(dǎo)者不參與 下屬對團(tuán)體活分段指示工作的內(nèi)下屬已在最初的集體討指導(dǎo)者提供各種工作上 動的了解情況容與方法，下屬因論中了解了工作的程序需要的材料，當(dāng)下屬前 此無法了解團(tuán)體活與目標(biāo)。指導(dǎo)者提供兩來詢問時即給予回答， 動的目標(biāo) 種以上的工作方法讓下但不做積極指示 屬選擇 工作的分擔(dān)與由領(lǐng)導(dǎo)者決定后通工作的分擔(dān)由集體決 領(lǐng)導(dǎo)者完全不干預(yù) 同伴的選擇 知下屬 定，工作的同伴由下屬 自己選擇 工作參與及工除了示范之外，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬一起工作除非下屬要求，否則領(lǐng) 作評估的態(tài)度導(dǎo)者完全不參與團(tuán)但避免干涉指揮。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者不自動提供工作上 體工作，領(lǐng)導(dǎo)者根者依據(jù)客觀事實，贊賞的意見，對其成果亦不 據(jù)個人的好惡，

8、贊或批準(zhǔn)下屬的工作成果做任何評估 賞或批評下屬的工 作效果 領(lǐng)導(dǎo)效果 不定 好 差 勒溫認(rèn)為民主型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好，而放任型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。 利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論 美國密執(zhí)安大學(xué)的利克特等人認(rèn)為影響企業(yè)各部門工作效率的因素中，如何領(lǐng)導(dǎo)是最重要的因素。他們經(jīng)過長期研究把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類。如圖41所示： I 方式一 I 方式二 I 方式三 I 方式四 I 剝削專制式 仁慈專制式 參與式 民主式 圖41 利克特領(lǐng)導(dǎo)方式圖 方式一： 管理者非常專制，對下級不信任；下級根本沒有同上級討論工作事項的自由；上級為解決工作問題，征詢下級的想法和意見是罕見的。 方式二： 管理者也是專制的，但采取家長制恩賜式的

9、統(tǒng)治方式。他保持嚴(yán)格的控制，決策不授權(quán)給下級；對下級如同主人對待仆人一樣，可以以恩賜的態(tài)度給予信任，有時也征詢他們有關(guān)工作的想法和意見。管理者對下級并不信任，下級對上級則心存畏懼，工作的主動性也有限。 方式三： 管理者對下級比較信任和放手，但他們保持對最后決策權(quán)的控制。他們往往采用咨詢方式，經(jīng)常征詢下級的想法和意見，并試圖積極采用這些意見。下級與領(lǐng)導(dǎo)討論工作比較自由，雙方溝通程度比較深，彼此大致信任并相互支持。 方式四： 管理者采取民主的形式，在所有事情上，完全信任下級。在規(guī)定的范圍內(nèi)，下級有自行決策權(quán)。他們只給下級指出一些方向，實行全面的參與。在作出決策時，下級有充分的自由與上級討論工作。

10、利克特通過調(diào)查認(rèn)為：工作效率高的組織多是實行第三、第四種領(lǐng)導(dǎo)方式的組織；而工作效率低的組織屬于第一、第二種領(lǐng)導(dǎo)方式。 布萊克和穆頓的管理方格圖 美國管理心理學(xué)家布萊克和穆頓經(jīng)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)的方式可以通過兩種變動因素來衡量，即對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，并于1964年提出了管理方格圖(見圖42)。 管理方格圖橫坐標(biāo)表示管理者對生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示管理者對人的關(guān)心程度。評價一個管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為時，就按這兩個方面的行為打分。最低分為1，最高分為9，然后尋找交叉點，這個交叉點便是他的類型。方格圖中四角和中心的小方格表示在很多種可能的領(lǐng)導(dǎo)方式中的五種特殊的領(lǐng)導(dǎo)方式類型： (11)型貧乏的管理

11、。持這種領(lǐng)導(dǎo)方式的管理者希望以最低限度的努力來完成組織目標(biāo)，既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人，這是一種不稱職的管理。 (91)型任務(wù)式的管理。管理者全神貫注于工作效率，很少關(guān)心下級的成長和士氣，在安排工作條件中，把人的因素干擾減少到最低程度，以取得工作效率。 (19)型鄉(xiāng)村俱樂部式的管理。管理者只強調(diào)人的因素，工作效率不是主要的。 9 1g 9g 8 7 6 5 55 4 3 2 1 11 91 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心生產(chǎn) 圍42 管理方格圍 為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著管理者j i用公式表示就是： E：f(LFS) 描口嗽 門6描口嗽 nT礦此 領(lǐng)導(dǎo)模式。這種領(lǐng)導(dǎo)理論模式主要是專制一民

12、主連續(xù)統(tǒng)一體模式。這個模式是坦南鮑姆 和施密特提出的，如圖43所示。 上述模式把專制的領(lǐng)導(dǎo)行為和民主的領(lǐng)導(dǎo)行為描述為一個連續(xù)統(tǒng)一體中的兩個極端點，而在這兩個極端點之間，存在著多種不同的專制與民主水平，不能機械地從專制和民主兩種方式中作出兩者必居其一的選擇，而應(yīng)根據(jù)客觀要求，把兩者適當(dāng)結(jié)合起來。 有效的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者對所領(lǐng)導(dǎo)的對象實施領(lǐng)導(dǎo)和管理的目的，是要取得一定的預(yù)期的效果。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)行為會取得不同的結(jié)果。能夠取得預(yù)期效果的領(lǐng)導(dǎo)就是有效的領(lǐng)導(dǎo)；反之，就是無效的領(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)是衡量一個企業(yè)是否成功的重要因素。 費特勒模式 著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家費特勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)效果的好與壞的情景因素有三個

13、： 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，指下屬對其領(lǐng)導(dǎo)的信任、喜愛、忠誠的追隨的程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力。 工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)，指下屬擔(dān)任的工作任務(wù)的明確程度。 領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的因有權(quán)力。指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各方面所取得的支持的程度。 根據(jù)這三種因素的組合情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利(三個條件具備)到最不利(三個條件都不具備)可以分成八種類型。據(jù)分析，在最有利和最不利兩種情況下，采用“以任務(wù)為中心”的“指令型”領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好；對處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的“寬容型”領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。見圖44。 費特勒認(rèn)為：提高領(lǐng)導(dǎo)有效性可以通過兩個途徑，或者改變領(lǐng)導(dǎo)者

14、的領(lǐng)導(dǎo)方式，或者改變領(lǐng)導(dǎo)所處的環(huán)境。這種改變包括改善領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。 隨和、被動、關(guān)心群 眾的領(lǐng)導(dǎo)方式 廣 (以人為中心) 9 控制、主動、講究組 織規(guī)章的領(lǐng)導(dǎo)方式 以任務(wù)為中心) 領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系 好好好好差差差差 任 務(wù) 結(jié) 構(gòu) 明 確1不明確 明 碗1不明確 崗 位 權(quán) 力 強弱強弱強弱強弱 生命周期模式 生命周期理論是由美國俄亥俄州立大學(xué)的科曼在1996年提出的。該理論的主要觀點是：領(lǐng)導(dǎo)的有效性，在于把組織內(nèi)的工作行為、關(guān)系行為和下屬的心理成熟程度(指被領(lǐng)導(dǎo)者掌握知識和經(jīng)驗的多少，獨立工作能力的高低，承擔(dān)責(zé)任的愿望以及對成就的向往等等)結(jié)合起來考慮，隨著被領(lǐng)導(dǎo)

15、者從不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為要隨之調(diào)整才能有效。為此，該理論可以用圖45的曲線表示。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該按照下屬成熟過程，改變領(lǐng)導(dǎo)方式。一般按照下列程序轉(zhuǎn)移：高工作與低 關(guān)系+高工作與高關(guān)系+低工作與高關(guān)系+低工作與低關(guān)系。與此程序轉(zhuǎn)移的相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo) 類型就是：命令型+說服型+參與型+授權(quán)型。 就是就，當(dāng)下屬成熟度很低時，可以采用高工作與低關(guān)系的專制領(lǐng)導(dǎo)方式，管理者通 過單向信息溝通指令下屬干什么，怎么干；當(dāng)下屬成熟度處于中等水平時，可以采用高工 作與高關(guān)系或高關(guān)系與低工作的領(lǐng)導(dǎo)行為，通過說服教育或參與管理來調(diào)動下級的積極 性，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度達(dá)到相當(dāng)高的水平時，可以采用低工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為，通過 充

16、分授權(quán)、高度信任來調(diào)動下屬的積極性。 有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該因人而異，并根據(jù)每個人不同時期的成熟程序而變化。它對于 指導(dǎo)各種組織的管理，提高領(lǐng)導(dǎo)水平有重要的參考價值。 領(lǐng)導(dǎo)一參與模式 領(lǐng)導(dǎo)一參與模式是由心理學(xué)家佛隆和耶頓于1973年提出來的。其要點是： 有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同情況，讓下屬不同程度地參與決策。領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)根據(jù)環(huán)境 的需要隨時變動。 領(lǐng)導(dǎo)一參與模式認(rèn)為：根據(jù)不同的情況在進(jìn)行決策時，可以有五種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 領(lǐng)導(dǎo)者運用手頭現(xiàn)有資料，自己解決問題作出決策。 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬獲得必要資料，然后自己作出決定，下屬只提供必要的資料，并不提 供或評價解決問題的方案。 用個別接觸的方式，讓下屬知道情況，

17、聽取他們的意見或建議，領(lǐng)導(dǎo)者自行取舍，然后作出決策。 讓下屬集體了解工作情況，提意見、建議，然后由領(lǐng)導(dǎo)自行取舍，最后作出決策。 和下屬集體研究問題，共同提出和評價可供選擇的方案，爭取獲得解決問題的一 致意見。 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)十原則 (1)不斷改進(jìn)?？偨?jīng)理應(yīng)不斷尋找能改進(jìn)下屬工作的新方法。進(jìn)步是一個漸進(jìn)的、遞 增的過程?？偨?jīng)理應(yīng)創(chuàng)造良好環(huán)境促進(jìn)下屬改進(jìn)工作。 (2)協(xié)調(diào)部門之間的關(guān)系。各分公司、部門或子公司的經(jīng)理人員必須分擔(dān)責(zé)任。對他 手下的經(jīng)理提出如下建議： 部長的最重要的職能之一是改善本部與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。如果你做不到， 請到美國人的公司工作好了。 這項原則的推論之一是上級管理人員不

18、能將一項重要任務(wù)單獨分配給一個部門。 (3)每個人都要有發(fā)言權(quán)。這是豐田公司質(zhì)量控制小組中監(jiān)管人員的指導(dǎo)原則，該原則保證了每個人都參與和學(xué)習(xí)。它也推廣應(yīng)用于所有會議和年計劃制定過程。 高層管理人員聽取了每個人的看法，就能制定出切實可行的計劃，得到使這些計劃得以實施的人的支持這是質(zhì)量控制項目中的基本因素之一。 (4)不要訓(xùn)斥。多數(shù)總經(jīng)理對這一點感到陌生。 豐田的政策是，下級犯了錯誤，上級應(yīng)避免批評或威脅要采取處罰手段。只有這樣，才能保證錯誤情況得以及時、完全地匯報，從而查找并排除造成錯誤的(存在于政策和過程中的)根本原因。 若對報告人加以指責(zé)，顯然會妨礙將錯誤上報，也使查找錯誤的內(nèi)在原因變得更為

19、困難。不過在培訓(xùn)中要使經(jīng)理采納這一點是不容易的。 (5)確保他人理解你的工作。強調(diào)傳授和表達(dá)技巧是很重要的，因為工作需要合作。 豐田公司總經(jīng)理要求經(jīng)理人員提高表達(dá)能力，能夠向助手闡明自己的工作，從而更圓滿、有效地進(jìn)行合作。 (6)派出最優(yōu)秀的下屬進(jìn)行職務(wù)輪換。豐田采用職務(wù)輪換的方法培訓(xùn)下屬。經(jīng)理人員往往強烈傾向于保留最好的下屬，使其免于輪崗。但是從長遠(yuǎn)看，公司通過對最好的下屬進(jìn)行培訓(xùn)得到的好處最多。 (7)不限定期限的指令不能稱之為指令。這種原則總經(jīng)理用來確保經(jīng)理人員對于布置的工作總是限定完成日期或給出日程。對下屬們的指示則是： 不必理睬設(shè)定完成期限的指示。該原則的依據(jù)是，若無完成期限，任務(wù)極

20、有可能完成不了。 (8)演習(xí)是培訓(xùn)的理想場合。經(jīng)理和監(jiān)管人員常做大量的報告和講解，常安排關(guān)于過程的報告，并要求重點放在報告和講解的演習(xí)上，報告和講解須事先演習(xí)。用言傳身教表達(dá)技巧，對問題或論題難理解之處進(jìn)行探討。由于演習(xí)是非正式的，其環(huán)境更適合用來學(xué)習(xí)。 (9)除非有的放矢下基層，否則視察是無效的。這里的理由是，一旦發(fā)現(xiàn)或聽到匯報的問題，上級管理人員必須提出具體補救措施。向下級下達(dá)這種任務(wù)(即，只說“努力改進(jìn)”或“盡力解決這一問題”)不會有效果。因為一旦發(fā)現(xiàn)了問題，這種抽象的口號不會使下屬采取任何行動。 (10)詢問下屬：“我能為你做些什么?”在豐田公司，這叫做“開辟下屬向上反映情況的機會?！?/p>

21、在某質(zhì)量控制項目實施的第一年，經(jīng)理召開會議，聽取下屬簡要匯報進(jìn)展情況。這些非正式會議有三條指導(dǎo)原則： 不要推遲會議，否則下屬會認(rèn)為他們的項目不受重視。 要聽取關(guān)于進(jìn)程的匯報，不能僅僅只聽取結(jié)果，因為質(zhì)量控制項目重在過程。 詢問報告人你能為他做什么。如他們需要幫助，務(wù)必按其要求去做。 這一原理可以推廣應(yīng)用。如果下屬看見最高層管理人員樂于幫助解決問題，他們處 理問題時會更加積極樂觀，也會更認(rèn)真地對待管理層所定的目標(biāo)。 二、總經(jīng)理必須領(lǐng)導(dǎo)企業(yè) 總經(jīng)理的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)，為企業(yè)確立發(fā)展方向，指引企業(yè)的前進(jìn)道路，戰(zhàn)勝 障礙，實現(xiàn)遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這就需要激發(fā)員工非凡的力量，而某些激勵和鼓動過程則能 帶

22、來這種力量。領(lǐng)導(dǎo)不是通過控制機能將人們往正確的方向推，而是通過滿足人類的基 本需要來達(dá)到目的的，即滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們覺得自己得到認(rèn)可， 能掌握自己的命運，實現(xiàn)自己的理想。 通用電器公司(CE)原總經(jīng)理杰克韋爾奇，被人譽為“全球第一總經(jīng)理”，他并不 熱衷于管理，而是推祟領(lǐng)導(dǎo)，加強對企業(yè)組織的控制，其領(lǐng)導(dǎo)的六大準(zhǔn)則為： 掌握自己的命運，否則將受人掌握； 面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中； 坦誠待人； 6t只是管理，要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)； 在被迫改革之前就進(jìn)行改革； 若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。 領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理的含義是不同的。從根本上來說，領(lǐng)導(dǎo)要保證組織擁有明確的前進(jìn)方向， 并

23、使相關(guān)的人都理解和堅信它的正確性。領(lǐng)導(dǎo)的基本職能在于為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)制定變革 戰(zhàn)略，不斷推動企業(yè)進(jìn)行各種改革。管理則是計劃、預(yù)算、組織和控制某些活動的過程。 管理的主要職能是維護(hù)一個復(fù)雜的企業(yè)組織的秩序，使組織高效運轉(zhuǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的高層次的組織管理活動。領(lǐng)導(dǎo)和管理的最終目標(biāo)是趨同 的、一致的，基本職能也是互融的、相通的，但兩者仍然有著顯著的區(qū)別。 領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)帥、指引一個相對獨立的組織或團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)過程都是對 于整個組織或團(tuán)體而言，領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)到的目標(biāo)也是整個組織或團(tuán)體的奮斗方向。而管理則 主要是指對于某個組織或團(tuán)體的職能部門，進(jìn)行指揮、控制、監(jiān)督、反饋等工作。它是領(lǐng)導(dǎo)活動

24、的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動在各個部門的具體化，如人事管理、物資管理、財務(wù)管理等等。 領(lǐng)導(dǎo)的過程，主要是進(jìn)行戰(zhàn)略性工作的過程。確定組織或團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)所需要的途徑和手段，制訂相應(yīng)的政策并督促各管理部門有效貫徹之，這是戰(zhàn)略性工作的基本內(nèi)涵。 管理過程，相對于領(lǐng)導(dǎo)過程來說，則主要是進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性工作的過程。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)制訂的目標(biāo)和政策，根據(jù)戰(zhàn)略性工作的要求，實施配合戰(zhàn)略目標(biāo)的計劃、組織和控制活動。這是戰(zhàn)術(shù)性工作的主要內(nèi)容。 領(lǐng)導(dǎo)是管理活動的進(jìn)一步抽象。它強調(diào)的是對人和事的指導(dǎo)，是處理人與人之間、人與事之間、事與事之間關(guān)系的藝術(shù)。而管理則主要是對人、財、物的管理，著重強調(diào)處理人與物、物與物之間的關(guān)系。

25、領(lǐng)導(dǎo)和管理，有宏觀與微觀之別。領(lǐng)導(dǎo)，強調(diào)的是組織、團(tuán)體及全社會的宏觀效益，這種效益反映為一種壯大、發(fā)展和進(jìn)步，無法用數(shù)字直接進(jìn)行衡量。管理，則尤其強調(diào)追求某一單項工作的效率或效益。另外，因為領(lǐng)導(dǎo)主要從宏觀角度考慮問題，所以注重獲取良好的外部環(huán)境，追求組織和團(tuán)體之間的平衡和諧；管理則主要從微觀的角度考慮問題，因而比較注重維持正常的、穩(wěn)定的、有效的內(nèi)部秩序。領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別如表42。 但是，領(lǐng)導(dǎo)和管理又有著密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)和管理并不能截然分開。 在生產(chǎn)力十分落后的情況下，領(lǐng)導(dǎo)和管理是“合二為一”的。管理工作獨立出來，是社會分工的結(jié)果；領(lǐng)導(dǎo)從管理工作中獨立出來，也同樣是社會分工的結(jié)果。只有在生產(chǎn)力發(fā)

26、展到一定水平，社會活動日趨復(fù)雜的情況下，領(lǐng)導(dǎo)才有可能從管理中分化出來。 領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別是相對的，而聯(lián)系卻是絕對的。領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華；管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)和管理科學(xué)的分解和有機地結(jié)合，組成了組織或團(tuán)體的優(yōu)化營運系統(tǒng)。 領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系經(jīng)營體現(xiàn)在一個人的身上。比如，有一個人，他主持一個相對獨立的小團(tuán)體，對這個小團(tuán)體來說，他是領(lǐng)導(dǎo)者；但這個小團(tuán)體又隸屬于另一個更大的團(tuán)體，在這個更大的團(tuán)體中，他只是一個管理者。這樣，此人的工作便兼有管理和領(lǐng)導(dǎo)的兩重性質(zhì)，而且這兩重性質(zhì)是絕對不易簡單分開的。在整個社會大系統(tǒng)中，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對于更上一級的組織或系統(tǒng)來說，只是管理者；同樣，多數(shù)

27、管理者對于再下一級的團(tuán)體或系統(tǒng)而言，又是領(lǐng)導(dǎo)者了。作內(nèi)客 領(lǐng)導(dǎo) 管理 明確方向確立一幅未來的圖景，為實現(xiàn)計劃和預(yù)算為達(dá)到所期望的結(jié)果，設(shè) 制定議程目標(biāo)，制定變革的戰(zhàn)略 立詳細(xì)的步驟和時間衷，然后分配所需要 的貴源，開始行動 聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè) 企業(yè)蛆織和人員配備根據(jù)完成計劃 發(fā)展完成經(jīng)營方向傳達(dá)蛤群眾，爭取有關(guān)人員的合的要求建立企業(yè)蛆織機構(gòu)，配備人員，賦 計劃所需作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)利，制定政策 的人力網(wǎng)略的人們桔成聯(lián)盟，并得到他們的支持 和程序?qū)θ藗冞M(jìn)行引導(dǎo)，并采取某些方式 絡(luò) 或創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 激勵和鼓舞通過喚起人類通常未

28、得 控制、解決問題相當(dāng)詳細(xì)地監(jiān)督計劃 到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變的完成情況，如發(fā)現(xiàn)偏差點，則制定計劃、執(zhí)行計劃 革過程中遇到的政治、官僚和貴源方面的蛆織人員解決問題 主要障礙 引起變革，通常是劇烈的變革，并形成有在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期計劃，維持企業(yè)秩 效的改革能動性(例如，生產(chǎn)出顧客需要 序，并能持續(xù)地為各種各樣的利益相關(guān)者 工作結(jié)果 的新產(chǎn)品，尋求新的勞貴關(guān)皋協(xié)調(diào)辦法，提供他們所期望的結(jié)果(例如，為顧客按 增強企業(yè)的競爭力等) 時交貨，為股票持有者按預(yù)算分紅) 從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)就是激勵和促進(jìn)別人。由于控制是管理的中心內(nèi)容，高度激勵或鼓舞的行為幾乎與管理不相干。管理系統(tǒng)和組織的惟一

29、目的，就是幫助普通人日復(fù)一日地用普通方式成功地完成日常工作。它既不刺激也不具誘惑力，但這就是管理。 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者 由于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，因而產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別；由于領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系，因而也奠定了領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的相通之處。 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是“寫詩”，管理者的任務(wù)是“寫散文”。領(lǐng)導(dǎo)者辦事，在很大程度上要依靠開發(fā)動力、啟迪覺悟，要依靠思考、符號和形象。尼克松說：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)是一種特有的藝術(shù)形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想像力。”南加利福尼亞大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院的華c本尼期說：“管理人員的目標(biāo)是把事情辦妥，領(lǐng)袖人物的目標(biāo)則是去做應(yīng)該做的事?！?偉大的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備偉大的想像力、偉大的思想，這

30、種想像力和思想激勵著領(lǐng)導(dǎo)者本人勇往直前，使他懷著一種令自己激動并奮斗不息的使命感，從而不畏懼艱難險阻和挫折失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的偉大的想像力和思想，也像一團(tuán)不熄的火焰，在公眾的眼前和心目中熊熊燃燒，激勵著他的下屬緊隨在領(lǐng)導(dǎo)者的身后，向著既定的目標(biāo)邁進(jìn)。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力，但決不僅僅依靠權(quán)力，他的影響力的價值有時候遠(yuǎn)勝于他的權(quán)力。管理者失去了權(quán)力，也就失去了指揮他人的基礎(chǔ)，管理者也就不成其為管理者了。但失去了權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，只靠其深遠(yuǎn)而廣泛的影響力，照樣可以向其追隨者發(fā)號施令，引導(dǎo)他們追求偉大的目標(biāo)。從這一點來看，是否擁有重要的影響力、強烈的感染力和感召力，是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的一大分野。有的人處于領(lǐng)導(dǎo)者的

31、地位，但并不是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，頂多只是一個管理者；有的人沒有職位，但卻是公認(rèn)的領(lǐng)袖人物。 從事常規(guī)管理的經(jīng)理們孜孜以求的是建立職能完備、效率充分的機構(gòu)體系，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者則不會帶來秩序和規(guī)律性，帶來的是企業(yè)的運動。 領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長遠(yuǎn)的、宏偉的目標(biāo)。管理者也許可以只為今天的、短期的目標(biāo)而工作；而領(lǐng)導(dǎo)者則必須考慮明天、后天應(yīng)該做些什么，他必須既能說服下屬，又能感染下屬。人們可以用道理來說服，但卻必須用感情來感化。從這一點來說，能否說服大眾、感化下屬為后天的目標(biāo)而努力，是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的分水嶺。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別，最明顯的，還是體現(xiàn)在如何對待目標(biāo)上。領(lǐng)導(dǎo)者確定目標(biāo)，給下屬解釋、灌輸目標(biāo)，并借

32、此激發(fā)出力量；管理者則控制并指使別人的力量。公司領(lǐng)導(dǎo)者主要是從所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量的角度，來界定一個公司、一個企業(yè)的成就；而公司的管理者，則主要是根據(jù)某些財務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)來界定成功。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)是在公司的營運過程中制訂出來的，與營運的內(nèi)容無關(guān)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有崇高的價值觀，使自己的下屬從工作中體驗到為人類、為社會、為他人有所貢獻(xiàn)而帶來的滿足感，從而覺得自己的工作本身很崇高、很有意義；而管理者則主要訴之于收入、地位以及安全感這一類的現(xiàn)實需求，吸引并保持人們努力工作。公司領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)人們的創(chuàng)造力，并鼓舞大家的士氣，振奮員工的精神，而缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能的管理者則只會造成順應(yīng)者。 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)在于

33、創(chuàng)造一種“領(lǐng)導(dǎo)勢”，使大家自覺不自覺地融人組織的目標(biāo)體系之中去，共同為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。管理者的任務(wù)在于制造一種“管理場”，使下屬融人管理者的控制體系之中，以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)要求，完成管理者的職能。 多一些領(lǐng)導(dǎo)，少一些管理 在任何時候，管理和領(lǐng)導(dǎo)都缺一不可。前者離開后者，或是后者離開前者，都不能很好地發(fā)揮作用。在相對穩(wěn)定和繁榮時期，有限的領(lǐng)導(dǎo)與強力的管理相結(jié)合能夠使企業(yè)轉(zhuǎn)向良好；在極度混亂時期，領(lǐng)導(dǎo)比管理發(fā)揮的作用更為關(guān)鍵；而在今天復(fù)雜多變的形勢下，強有力的管理和強有力的領(lǐng)導(dǎo)都是企業(yè)所需要的。 中國現(xiàn)代企業(yè)的成長道路與發(fā)達(dá)國家不同。改革開放以前，在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一家企業(yè)的負(fù)責(zé)人要容易得多

34、：企業(yè)的目標(biāo)單一，只需完成指令性計劃下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)即可；業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍狹窄，生產(chǎn)要素具有非流動性和封閉性；產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)值總額掛帥，投入產(chǎn)出比可以不計，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)更是無從談起。 在這種情況下成長起來的企業(yè)缺乏科學(xué)管理傳統(tǒng)和質(zhì)量管理傳統(tǒng)，因此，補基礎(chǔ)管理這一課，掌握世界先進(jìn)的管理方法，是企業(yè)在改革開放時代的第一要務(wù)?！癟QC”(全面質(zhì)量管理)、投入一產(chǎn)出法、行為科學(xué)方法、目標(biāo)管理法等，曾經(jīng)有力促進(jìn)了中國企業(yè)管理的轉(zhuǎn)型和提升。 但是，如果過分強調(diào)規(guī)范的管理體制而忽視領(lǐng)導(dǎo)作用，企業(yè)仍會走向失敗。不斷激化的競爭使企業(yè)的生存環(huán)境變得動蕩不安，在此情況下，僅有管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要的是企業(yè)管理者(總經(jīng)理

35、)的領(lǐng)導(dǎo)和決策能力。管理雖然重要，但是領(lǐng)導(dǎo)才是真正的制勝之道。 這就造成了中國企業(yè)界的一個尷尬局面：在管理尚未完全合格的時候，管理者又面臨領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。在國外，很多公司是“管理過度”而“領(lǐng)導(dǎo)不足”；在中國，則是管理和領(lǐng)導(dǎo)都欠缺。 總經(jīng)理應(yīng)該少過問業(yè)務(wù)、少一些管理，充分地授權(quán)，把時間花在為下屬創(chuàng)造良好條件上，使公司內(nèi)其他成員能夠針對具體業(yè)務(wù)作出好的決策。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)體現(xiàn)就是為組織中所有成員定位，讓他們?nèi)ネ瓿陕氊?zé)內(nèi)的任務(wù)。多些領(lǐng)導(dǎo)就意味著去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵人才，影響其他管理人員，并使他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，其領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)關(guān)鍵方面如表43。職責(zé)方面 含義 一般內(nèi)客 1確立 確定個人和企業(yè)當(dāng)酋的地位徹底地全

36、面 檢查；個人在運行中的環(huán)境；作的要求 地考慮選擇方向，確定酋進(jìn)的道路 和限制；了解個人和企業(yè)確定方向，包括 制定計劃、協(xié)調(diào)、尋找目標(biāo)等方面 2提供條 使你個人和企業(yè)可能發(fā)展 個人；建立網(wǎng)絡(luò)、接觸、交換信息 件 決定需要什么幫助和貴源 企業(yè)；分配貴源使企業(yè)的計劃可能得到滿 開發(fā)框架活動和方案以實行已選擇 足，發(fā)展結(jié)構(gòu)和文化 好的目標(biāo) 3制訂條 采取行動以維持當(dāng)酋企業(yè)的發(fā)展勢頭，并保持個人滿意的運轉(zhuǎn)，程序和作班子 件 推動企業(yè)實現(xiàn)較長時期的目標(biāo) 在重大問題上起作用，利于發(fā)展，并使整 個企業(yè)向酋發(fā)展 三、總經(jīng)理與變革領(lǐng)導(dǎo) 伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，是全球最佳實踐經(jīng)驗和技能的趨同，任何較為先進(jìn)的管理訣

37、竅和優(yōu)秀技術(shù)都將是短命的。然而高層次的意識、信念和行為則是一種持久的競爭力。因此，諸如“持續(xù)變革”、“不斷革新”、“激變”的觀念將深入沒一個總經(jīng)理的心中。 總經(jīng)理與變革 當(dāng)前變革這個詞的用法具有復(fù)雜的含義。一方面，在舊觀念中，變革這個詞是應(yīng)用于描述經(jīng)濟(jì)的、政治的、技術(shù)的和人口統(tǒng)計上的變化，這是循序漸進(jìn)型的變革。另一方面，變革這個詞近來逐漸用于表達(dá)那種由總經(jīng)理通常要求和安排的意義深遠(yuǎn)的組織適應(yīng)上。 總經(jīng)理在實施變革時必須樹立以下觀念： 總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到：公司的失敗是系統(tǒng)的失敗 因此，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)就許多尖銳問題同時施加影響，因為公司的功能失調(diào)不能孤立地評價或糾正。例如，一個問題的發(fā)生不會僅僅是因為高

38、昂的制造成本，或是無法留住客戶，或是有一種病態(tài)的內(nèi)部官僚體制，而是上述所有因素的綜合產(chǎn)物。 變革要求高級管理者深層次的介入并指明方向 單方面的變化也可以在相對沒有干涉的狀態(tài)下實施，但這對于激烈的變革就不成立 了。 實施變革努力本身是一種拿公司做賭注的做法 他們也可能給公司的主要政策和戰(zhàn)略帶來爭論，這種爭論可能會導(dǎo)致拒絕簽約的高層經(jīng)理被解除職務(wù)，成為短期內(nèi)有損公司市場收益的事情。 進(jìn)行變革的努力會導(dǎo)致大多數(shù)總經(jīng)理經(jīng)歷一個自我懷疑和焦慮增大的初始階段 可以理解，總經(jīng)理不想成為造成全面崩潰后果的人，或?qū)⑺目尚判韵涤诳赡軣o法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的事情上面。然而，雖然許多激進(jìn)的為革方案力求以溫和的面孔出現(xiàn)，卻

39、包含著對為企業(yè)作出諸多貢獻(xiàn)的好人們的非難。因此，總經(jīng)理承受著將這種方案付諸實施的巨大壓力。而且如果他沒有做到，那么他最好是提前退休或?qū)€攤子留給別人打掃。 總經(jīng)理變革的關(guān)鍵原則 總經(jīng)理作為變革領(lǐng)導(dǎo)的核心，必須激勵企業(yè)各界人士投身于變革之中。以下為一些變革的原則。 清楚地闡明你的變革觀點、意圖和原則 美國退伍軍人、健康管理局的變革領(lǐng)導(dǎo)肯尼恩w基澤爾在其宣言中闡明了“為什么”要變革，而不是“怎么”變革。他在頭腦中有清楚的最終目標(biāo)，并運用成熟的現(xiàn)代保健理論策劃退伍軍人健康管理局實施變革的框架。與此同時，他還建立了實施變革的新的管理體制。 退伍軍人健康管理局從事的是醫(yī)療保健事業(yè)，不是經(jīng)營醫(yī)院； 醫(yī)療保

40、健現(xiàn)今基本上是一種當(dāng)?shù)亻T診活動； 退伍軍人健康管理局關(guān)鍵性的委托責(zé)任是提供良好的有益服務(wù)； 未來保健護(hù)理系統(tǒng)的成功取決于他們集成和管理信息的能力； 保健護(hù)理本身必須重新定位于成為一個更加以人為導(dǎo)向的、基于社區(qū)的、健康促進(jìn)機構(gòu)； 保健護(hù)理必須為購買這種服務(wù)的人盡職盡責(zé)； 醫(yī)學(xué)教育和研究必須對公眾的健康生活負(fù)責(zé)。 變革的進(jìn)程包羅萬象 總經(jīng)理們必須允許組織中的所有成員以某種形式或論壇表達(dá)他們想說的話，而且對他們所說的話，必須加以嚴(yán)肅和真誠的對待。不過，這里的包羅萬象應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出足夠的靈活性，以容納合作伙伴和外界機構(gòu)有益于新觀念的思路。 一個組織內(nèi)的變革必須與所處環(huán)境協(xié)調(diào)一致，或關(guān)注外界變革 總經(jīng)理以及

41、高層管理人員，特別是那些公共部門的高層管理者，不能寄希望于順其自然地發(fā)生變革這會形成糟糕的管理。比如，對退伍軍人健康管理局而言，那就意味著要與社會發(fā)展大趨勢同步，諸如國家在醫(yī)療保健方面發(fā)生的巨大變革、生物藥物研究和知識的爆炸性發(fā)展、向“信息社會”的轉(zhuǎn)變和符合在退伍軍人健康管理局接受醫(yī)療保健的條件的人群高齡化。 總經(jīng)理們必須作出至關(guān)重要的人事決策 糟糕的雇員呆在那里使你心神不寧，優(yōu)秀的雇員使你精神煥發(fā)。這里介紹一下優(yōu)秀雇員的七大關(guān)鍵特征： 致力變革； 信念共享； 經(jīng)驗豐富，學(xué)識淵博； 積極創(chuàng)新，不拘泥于傳統(tǒng)； 令人尊敬； 擅行職權(quán)(忠于職守)； (身體力行)深入基層。 樹立崇高理想 人們能夠達(dá)到

42、這個理想除非你的體制妨礙他們盡其最大努力實現(xiàn)之。 實現(xiàn)嚴(yán)格的行政管理，不放過最小的錯誤 因為犯錯誤是開辟新路所不可避免的，積極創(chuàng)新、打破傳統(tǒng)的思想者會犯錯誤。這些錯誤應(yīng)當(dāng)公開討論，不用懼怕，否則，會導(dǎo)致畏縮不前。然而，愚蠢、粗心所導(dǎo)致的錯誤是不能容忍的。 預(yù)見問題 變革，確切地說，極少是中性的。它將產(chǎn)生新問題，但這些問題不應(yīng)總是令人驚詫。 變革領(lǐng)導(dǎo)的要點 在這個時代，組織的生命周期都很短，而且很可能一蹶不振，在這種情況下管理一個組織會遇到順境和逆境。 現(xiàn)在，幾乎不存在能夠創(chuàng)造財富和工作機會并使股東和客戶滿意的管理訣竅，這一切都需要通過變革來實現(xiàn)。改革或許不能帶來成功，但如果不改革，失敗的風(fēng)險將

43、會更大。自一開始總經(jīng)理們就會面臨缺乏動力、赤字、士氣低落、信用危機、顧客不滿等等一系列問題，診斷頭疼原因的方法應(yīng)是：什么地方確實出了問題?找到了解決這些問題的正確的方法了嗎?公司陷入困境的原因可以是戰(zhàn)略錯誤、環(huán)境變化、前任總經(jīng)理對行業(yè)形勢的錯誤理解等等，原因可以列舉很多。 變革領(lǐng)導(dǎo)的要點是針對總經(jīng)理們將面臨的諸多挑戰(zhàn)之一，即改善經(jīng)營，使公司高效運行。當(dāng)然，有時運行得很好的公司也需要改革，但這種情況很少。在正在衰退的公司中，機能失調(diào)像傳染病一樣。 總之，要想經(jīng)營得更好，關(guān)鍵是釋放出現(xiàn)有高層和中層管理隊伍中的能量。這是一個很好的機會，會使你發(fā)現(xiàn)在這些人中有很多的訣竅、觀察力和閃光的管理思想但這些都

44、被封閉在人們的頭腦中，因為過去從未有人間過他們。當(dāng)然，在一些確實萎靡不振的公司中，可能不存在這種未被開發(fā)的能量，這時就需要重新植入管理技能。但是在絕大多數(shù)情況下，這種能力是存在的，只是被鎖鏈限制住了，新的總經(jīng)理就是要打開這些鎖鏈，這是掌握了變革技能的總經(jīng)理們首要的和緊富創(chuàng)造性的行動：解放公司中以前沒有得到利用，甚至被壓抑的知識、動力和責(zé)任感。 總經(jīng)理必須讓大家盡快看到結(jié)果，否則全部努力將化為灰煙。第一步是對公司進(jìn)行實質(zhì)性的了解，與主要管理人員商討，明確改革的價值目標(biāo)，包括公司的、每個部門的、每個過程的和每個管理人員的。這些價值目標(biāo)應(yīng)該重點明確、詳盡，但首先它們應(yīng)是大膽的、振奮人心的盡可能地雄心

45、勃勃。避免將思想放在一些小幅、適當(dāng)?shù)脑鲩L上面，如這個或那個部門增長10到15。 制定這些高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的方法之一是問問：如果公司經(jīng)營中的不適當(dāng)之處的四分之三都得到了糾正，公司的市值將會是多少?另一個方法是總經(jīng)理和高層管理人員根據(jù)資金成本的兩到三倍，決定一個理想的收益率。還有一個方法就是瞄準(zhǔn)最強有力的競爭對手的利潤率。 與這些具體的方法相比，更重要的是制定出這種雄心勃勃的目標(biāo)和實現(xiàn)期限，以形成一種“勇攀珠穆朗瑪峰”的士氣即全體員工感到他們正在從事一項需要他們付出最大努力的事業(yè)。同時，這也傳達(dá)了一個信息那些仍想像過去那樣工作的人應(yīng)該考慮換個地方了。 簡而言之，改革目標(biāo)和緊迫的時間限制能起到鼓舞和推動作

46、用。良好的運行結(jié)果有助于激勵管理人員更加充滿信心。 經(jīng)營改革的關(guān)鍵在于激發(fā)和解放高層和中層管理人員的創(chuàng)造力，這些人對公司的經(jīng)營狀況有直接的影響，同時，他們又將解放他們下屬員工的知識和曾被壓制的創(chuàng)造力，激發(fā)出隊伍的創(chuàng)造性和在工作中精益求精的精神。 提高勞動生產(chǎn)率是重振的關(guān)鍵。通過增加資金和技術(shù)帶來的產(chǎn)出通常要經(jīng)過一個較長的時期才能表現(xiàn)出來，而且也需要改革的支持。 通常，人們似乎認(rèn)為，提高勞動生產(chǎn)率并不需要高深的管理技術(shù)，然而，事實上，總是因為公司或者沒能利用提高勞動生產(chǎn)率的機會，或是沒能把被不合理行為和程序埋沒的潛能發(fā)揮出來(這些不合理的行為和程序在公司中已成為不可更改的教條了，或者是管理者由于

47、一些非理性的原因而不愿意改變它們)。 總經(jīng)理們不可能僅靠他們自己來處理這些問題。他們的任務(wù)是迅速動員各級中層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工，使之成為完成公司新使命的基本力量。這些階層要形成一個整體。他們要對每一個任務(wù)和子任務(wù)提出一些基本的問題，以明確哪些能夠增加價值，壓縮或刪除那些不能增加價值的任務(wù)。關(guān)于什么是最好的體制和結(jié)構(gòu)，有很多傳統(tǒng)的觀念，他們必須對之進(jìn)行挑戰(zhàn)，重新構(gòu)造工作的目標(biāo)和方法。他們還必須眼睛向外，從其他已取得重大突破的組織中發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)的榜樣。 公司從一開始就應(yīng)以實現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)為己任，雖然這時可能還沒有人知道如何完成它。你必須毫不懷疑你所從事行業(yè)的潛在獲利能力。同樣，每一個管理人員和團(tuán)隊也要相信

48、，以前被忽視、冷落、誤解或濫用的方法、概念和程序，一旦得到正確使用，將創(chuàng)造出巨大的價值。取得突破性成果的關(guān)鍵是創(chuàng)造能夠帶來顯著變化的優(yōu)秀方法。 很多企業(yè)只是蹣跚前行，滿足于每年百分之二三的勞動生產(chǎn)率的提高，在這里或那里，從生產(chǎn)過程的改革中獲得一些收益。在改革中，是沒有漸進(jìn)主義的位置的，你需要的是爆炸性和革命性的觀念所產(chǎn)生的根本改變。 中層管理人員的卓越努力和想像力的發(fā)揮要以堅定的、無所不包的、連貫的責(zé)任制為支持。有效的職責(zé)體制不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行獎勵的依據(jù)，也使他們對下屬有更好的了解，同時亦在整個公司內(nèi)表明，誰今后將負(fù)責(zé)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和擔(dān)負(fù)更重要的工作。你完全可以設(shè)想，在你的公司中還有很多不為人知

49、的明星期待著表現(xiàn)他們的才能。 很多陷入滑坡的公司都沒有完善的職責(zé)體系。如果什么都只是口頭一說，公司內(nèi)可能會是一團(tuán)和氣，但這會造成一些管理人員的惰性，這些人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們現(xiàn)在的工作需要。在改革中，每個人都要明確地回答：“這里誰應(yīng)該得到提升或被解雇?”人們應(yīng)該明確英雄所需的品質(zhì)，認(rèn)識到誰是英雄。要做到這一點，需要有表達(dá)清晰、完善、反復(fù)強調(diào)的目標(biāo)，并且要以能夠嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)任體制為支持。 在迫切需要改革之前，可能會有些管理人員是非不明，他們不僅接受高質(zhì)量的工作，對于低水平的工作，也采取原諒的態(tài)度，他們關(guān)心的是與他們的直接下屬建立一對一的關(guān)系而這有礙公司使命的實現(xiàn)。同時，他們的提升也由固定的程序決定

50、，所有的管理人員在有資格提升到下一個更高的層次之前，都必須有規(guī)定的經(jīng)驗和技能的積累。在改革中，這一僵化的程序被廢除了，能力成為評價管理人中的標(biāo)準(zhǔn)，同時，拋棄了舊體制中過于嚴(yán)格、僵化的內(nèi)容，代之的是改變行為、促進(jìn)變革的三個基本價值觀，這些價值觀成為公司領(lǐng)導(dǎo)的座右銘。 不安于現(xiàn)狀，向現(xiàn)有的領(lǐng)域之外拓展。 當(dāng)你經(jīng)過努力不能完成指定的任務(wù)時，要請求幫助。 安排、提升、激勵最有能力的人。 另一方面，如果有不足和不盡人意之處，責(zé)任體制不應(yīng)成為懲罰的工具。畢竟，你要求管理人員向他們過去的領(lǐng)域之外拓展并有更大的夢想。為了產(chǎn)生最大的激勵作用，一些要求可能過高，在這種情況下，應(yīng)鼓勵他們請求幫助所有的管理人員都應(yīng)因

51、他們愿意幫助別人而受到正確的評價和獎勵。許多公司，在不同部門的管理人員中，有一些非正式的聯(lián)盟，在緊急或危機情況下，他們之間確實能互相幫助。但通常，評價這些管理人員并不根據(jù)他們所提供的幫助，對他們所提供的幫助也沒有報酬，而這些都是他們應(yīng)該得到的?！罢埱髱椭笔敲總€人的安全帶，這里可以借用攀登珠穆朗瑪峰的一句話：除非全隊齊心協(xié)力，否則沒有一個人能達(dá)到頂峰。 在新的倫理觀中，強調(diào)高層人員的級別和權(quán)力的人際關(guān)系已經(jīng)沒有位置了。為實現(xiàn)變革所要求的根本改變，老板們要做的不僅僅是從上至下的嚴(yán)格管理，而應(yīng)該創(chuàng)造一種大家都能發(fā)揮聰明才智的民主氣氛，這是基于這樣一種觀念：每個人都有天生的管理能力并能為價值目標(biāo)做出

52、切實的貢獻(xiàn)。 在大多數(shù)改革中，時間都非常緊迫?？偨?jīng)理們沒有時間采取長期對策，有些做法應(yīng)該放棄。例如，試圖通過行為的調(diào)整和改善來引起變化，等到大多數(shù)工人開始對這些努力做出反應(yīng)時，公司很可能早巳不存在了。更迅速、更快捷的方法是相信經(jīng)濟(jì)利益的誘導(dǎo)、促進(jìn)作用，它會使你看到每個人都按你所要求的做出了改變。 如果說工作組是改革的發(fā)動機，那么總經(jīng)理的主要任務(wù)是什么呢?他們是領(lǐng)導(dǎo)，而且要成為模范的領(lǐng)導(dǎo)。他們應(yīng)是文化變革的主要設(shè)計師和支持者。他們應(yīng)像政治家那樣，深入到公司的每個角落，與活生生的人接觸，激勵中層管理人員以及所有員工，使他們相信，他們有變革的能力。他們必須以各種方式表明他們對新價值目標(biāo)的贊同。 總經(jīng)

53、理變革領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗 英國宇航工業(yè)公司的總經(jīng)理理查德埃文斯爵士在變革時設(shè)計出一個明確的聲明：“獻(xiàn)身于共同工作，與我們的伙伴共同努力，成為我們的行業(yè)樣板，樹立一個令客戶滿意的、技術(shù)上、財務(wù)業(yè)績上以及我們所做的一切的質(zhì)量的典范?！辈⑻岢隽俗兏镒钣袃r值的五個方面： 員工是我們最大的有生力量所在； 客戶居于我們工作的最優(yōu)先位置； 合作發(fā)展是我們的未來； 創(chuàng)新與技術(shù)是我們?nèi)〉脙?yōu)勢的條件； 行動是取得業(yè)績的關(guān)鍵。 以下是他們公司實施變革的經(jīng)驗： 總經(jīng)理必須是整個企業(yè)變革運動的幻想家、指引者，而且在很大程度上是實施者和總協(xié)調(diào)者。 任何人要是認(rèn)為改革可以委托給咨詢專家或交付給一個變革管理委員會，都是白日做夢。變革

54、計劃必然地帶有總經(jīng)理個人的特征，而不是他或她的權(quán)威。 變革進(jìn)程必須包羅萬象不排斥公司的任何人、任何部分。 因此，變革思想和計劃必須具有廣泛適用性且易于傳達(dá)溝通。 總經(jīng)理優(yōu)先發(fā)展的任務(wù)和設(shè)想必須對整個改革進(jìn)程中的每個人都是明白無誤的。 如果總經(jīng)理在日程上安排了與高級副手交換意見的專題研討會，他或她則必須準(zhǔn)時到達(dá)，不能因為個人原因中止或打幾個電話推掉?？傊?，總經(jīng)理必須身體力行。 耐心對于總經(jīng)理是一項基本品質(zhì)，還有，面對挫折堅韌不拔。 他們和公司其他領(lǐng)導(dǎo)人決不能給人們施加壓力以使之盲從?！拔覀児餐以颉睉?yīng)當(dāng)是貼在專題會議室門上的箴言。始終給與會者需要的時間來進(jìn)行反省思考、爭論和分析問題。 擁有接受

55、模棱兩可言詞的技巧是必不可缺的。 總經(jīng)理們必須保持開放的思想和靈活性，并準(zhǔn)備好為前進(jìn)路上預(yù)先不能確定之事件的后果承擔(dān)責(zé)任。他們得時時準(zhǔn)備好應(yīng)付突發(fā)事件。如果總經(jīng)理們和他們的核心經(jīng)理小組成員試圖在一開始就商定所有的重大事件(標(biāo)志)、思想路線和實施細(xì)則，那么可以確定：他們將永遠(yuǎn)不會實現(xiàn)目標(biāo)。開創(chuàng)變革事業(yè)，意味著憑借粗劣的儀器飛越厚重的云層。 總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)靈敏地對發(fā)生的一些障礙加以處理，因為他或她是變革事業(yè)的金剛鉆和催化劑。 如，某些下屬認(rèn)為：變革計劃僅是一種個人的、一時的熱情，總經(jīng)理將很快就會厭倦。另外有人發(fā)現(xiàn)：難以相信總經(jīng)理樹立集體意識、同甘共苦、自由表達(dá)自己思想的誠意。他們懷疑有某些秘密日程安排而且在想：“為什么他這個該死的家