上市公司核心競(jìng)爭(zhēng)力研究

1、摘 要通過(guò)深入對(duì)證券市場(chǎng)的熱潮進(jìn)行調(diào)查，本文分析了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)生存和發(fā)展的前提與動(dòng)力,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝關(guān)鍵是抓住機(jī)遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)。抓住機(jī)遇要求企業(yè)必須具備自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,所以企業(yè)必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力作為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。隨著我國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放步伐的加快和國(guó)際化程度的提高，企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，行業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí)。尤其是諸如證券等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高級(jí)形態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，其業(yè)績(jī)排行榜也經(jīng)常是風(fēng)云變幻。因此如何使企業(yè)家不在競(jìng)爭(zhēng)中成為失敗者，努力打造和強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并合理地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，方是克敵制勝之法寶。關(guān) 鍵 詞：證券市場(chǎng)；上市公司；核心競(jìng)爭(zhēng)力；競(jìng)爭(zhēng)Ab

2、stractThrough in-depth stock market boom of the investigation, this paper analyzed the conditions of a market economy, competition is the survival and development of enterprises premise and the driving force, in the fierce competition won key is to seize the opportunity to overcome the challenges. S

3、eize the opportunity to ask enterprises must possess their own core competitiveness, it must have the core of enterprise competitiveness as the key factor in long-term competitiveness. As Chinas market opening and the acceleration of the increased internationalization of enterprises external environ

4、ment has become increasingly complex, the trade and competition between enterprises in the escalation. In particular, such as securities market economy advanced form of risk industries, in the face of brutal competition, their performance often is the ever-changing list. So how to become entrepreneu

5、rs are not losers in the competition, and strive to build and strengthen their core competitiveness, and the rational use of competitive strategy side is the magic weapon for defeating the enemy.Key Words: Stock Market；Listed Company；Core Competence；Competence1引言隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，很多公司都在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最

6、有效方式。從長(zhǎng)期來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說(shuō)必須在研發(fā)投入上超過(guò)對(duì)手。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)偅╯hared costs），

7、即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷(xiāo)售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來(lái)確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)在世界上的制造份額達(dá)到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來(lái)的銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)反饋至少部分地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及

8、戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來(lái)的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一旦最高管理層確認(rèn)了最為重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。所有具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會(huì)。應(yīng)該讓他們忠誠(chéng)于他們所代表的整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是某個(gè)特別的業(yè)

9、務(wù)部。我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展還任重道遠(yuǎn)，還有許多深層次的問(wèn)題需要認(rèn)真解決，決不可因?yàn)榕Ｊ械牡絹?lái)而盲目樂(lè)觀，麻痹大意。資本市場(chǎng)是虛擬經(jīng)濟(jì)，它本身是不能直接創(chuàng)造財(cái)富的。但是它可以通過(guò)資源的優(yōu)化配置，提高投資的效益，使實(shí)體經(jīng)濟(jì)能為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富，這些財(cái)富也理所當(dāng)然地要有更多的部分分配給資本市場(chǎng)，分配給投資者，從而使資本市場(chǎng)能夠不斷發(fā)展。因此我們必須認(rèn)識(shí)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)是虛擬經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，上市公司是股市的基石。虛擬經(jīng)濟(jì)要想發(fā)揮好作用，就要促使實(shí)體經(jīng)濟(jì)能為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富。這樣從事虛擬經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的投資者才能真正實(shí)實(shí)在在地獲得財(cái)富，而不是“只賺指數(shù)不賺錢(qián)”，或者只是賺紙面上的錢(qián)。2 上市公司及其核心競(jìng)爭(zhēng)力的概述2

10、.1核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默于年在哈佛商業(yè)評(píng)論首次提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，他們認(rèn)為 “ 就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，但長(zhǎng)期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ” 。嚴(yán)格地講，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得穩(wěn)定超額利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身的組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程和各種決策中形成的，具有自己獨(dú)

11、特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對(duì)外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競(jìng)爭(zhēng)力的精髓。2.2核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本內(nèi)涵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際是一個(gè)成本的概念，即能不能用較低的成本生產(chǎn)出同樣的東西。這就要求企業(yè)有技術(shù)、有資本、有人才等一般競(jìng)爭(zhēng)力，還要有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源 。就本質(zhì)上講

12、，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就是社會(huì)對(duì)企業(yè)的選擇力，就是一個(gè)企業(yè)憑什么被社會(huì)所需要而不被社會(huì)所拋棄，是一個(gè)企業(yè)能夠與同類(lèi)的其他企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的主要依據(jù)。衡量一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，只能看他的占有市場(chǎng)的能力以及由這種能力而形成的企業(yè)效益。那么，對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？這就不能從概念出發(fā)泛泛的一概而論。一個(gè)企業(yè)要確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須從自己的實(shí)際情況出發(fā)而不能看到別人的競(jìng)爭(zhēng)力是以什么為核心的，就認(rèn)為自己也必須以什么為核心。因?yàn)樯鐣?huì)的需要是多元素多層次的，而自己企業(yè)的特點(diǎn)也總是會(huì)有的，換句話說(shuō)，燕人應(yīng)該知道自己也有邯鄲人所未必有的步伐。比如，福特汽車(chē)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，我們倒

13、不一定需要也把創(chuàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為自己的核心，國(guó)家對(duì)某些企業(yè)或許需要這樣，而不是我們所有企業(yè)都需要這樣做。近幾年來(lái)，我們一直在紀(jì)念抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，我們從游擊戰(zhàn)應(yīng)該受到深刻的啟示。當(dāng)時(shí)敵軍的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是“正規(guī)戰(zhàn)”、“陣地戰(zhàn)”，而我們的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是“游擊戰(zhàn)”，這是敵人想學(xué)也學(xué)不來(lái)的。所以，我們的企業(yè)要打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是首先去看別人的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，而首先要著眼于社會(huì)需要，著眼于自己企業(yè)的具體情況2.3核心競(jìng)爭(zhēng)力的一般特征一般認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征：一是在顧客價(jià)值方面，對(duì)顧客所看重的價(jià)值顧客的核心利益能作出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；二是在差異化優(yōu)勢(shì)方面，能在競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處，而這

14、種獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或要付出巨大成本（包括時(shí)間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿(mǎn)足顧客需求，具有旺盛、持久發(fā)展的生命力。2.4上市公司的概念 2.4.1公司的含義公司是指以營(yíng)利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或某些目的而成立的組織。公司是一種企業(yè)組織形式。從嚴(yán)格意義上講，公司是指即依照法律規(guī)定，由股東出資設(shè)立的以營(yíng)利為目的的社團(tuán)法人。 根據(jù)現(xiàn)行中國(guó)公司法（2005），其主要形式為有限責(zé)任公司和公開(kāi)上市的股份有限公司。有限責(zé)任公司最顯著的特征是，股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。股份有限公司區(qū)別于有限責(zé)任公司的最為重要的特征是：其全部

15、資本分為等額股份，股東以其所持有的股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資本對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。 2.4.2上市公司的概念上市公司，指依法公開(kāi)發(fā)行股票并經(jīng)過(guò)證交所審批后其股票在證交所上市交易的股份公司。本質(zhì)上是股份有限公司。其特點(diǎn)：股東承擔(dān)了有限的責(zé)任，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，股東可以通過(guò)選舉董事會(huì)和投票參與公司決策。其最大優(yōu)勢(shì)在于可以利用證券市場(chǎng)進(jìn)行廣泛籌資，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，其增資擴(kuò)股是發(fā)展高新技術(shù)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的前提。他的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)制受公眾投資者監(jiān)督，效益好市場(chǎng)形象好廣告效應(yīng)強(qiáng)烈。反之財(cái)務(wù)狀況差，發(fā)展失去潛力。2.5上市公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的特殊之處2.5.1上市公司并購(gòu)熱潮與其核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升進(jìn)

16、入21世紀(jì)以來(lái)，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購(gòu)熱潮。重大的并購(gòu)案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈熱之勢(shì)。與前面的并購(gòu)浪潮相比，如今的并購(gòu)浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點(diǎn)，其最為明顯的表現(xiàn)在于，越來(lái)越多的企業(yè)將并購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建緊密結(jié)合起來(lái)，其中以上市公司的并購(gòu)最為明顯。上市公司并購(gòu)是指一家上市公司以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買(mǎi)取得其他上市公司的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以取得對(duì)該上市公司的控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為。 從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看近年來(lái)全球上市公司的并購(gòu)浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多上市公司正是試圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩

17、種：一是自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購(gòu)某些具有專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)或公司，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，上市公司并購(gòu)具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識(shí)的并購(gòu)對(duì)象到實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并進(jìn)行資源重組，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程也需要一定的時(shí)間，但這比通過(guò)自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要快得多；對(duì)于那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專(zhuān)屬于某一企業(yè)的情況，并購(gòu)就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑；通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購(gòu)的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。思科公司通過(guò)并購(gòu)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力而獲得成長(zhǎng)就是一個(gè)典型的案例。思

18、科公司成立于 1984 年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商，在 ATM 網(wǎng)絡(luò)方面占有市場(chǎng)最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上 80 以上的骨干路由器均來(lái)自思科公司，該公司是有史以來(lái)增長(zhǎng)最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長(zhǎng)，與它的并購(gòu)戰(zhàn)略密切相關(guān)。思科公司在實(shí)施其并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，往往將并購(gòu)的目標(biāo)瞄準(zhǔn)新興的 IT 企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級(jí)的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員。在四年多的并購(gòu)過(guò)程中，思科公司成功地并購(gòu)了 20 多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提供著動(dòng)力。思科公司的案例告訴我們，并購(gòu)在增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用

19、。同時(shí)，我們也應(yīng)注意到，并購(gòu)只是一種手段，核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是最終目的。要使企業(yè)并購(gòu)真正成為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，必須特別注意以下兩點(diǎn)：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象。這是通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強(qiáng)的知識(shí)管理能力。 近幾年來(lái)，在資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張的誘惑和推動(dòng)下，我國(guó)上市公司也掀起了一股并購(gòu)的熱潮。但很多公司的并購(gòu)?fù)^(guò)于看重公司規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購(gòu)的真正目標(biāo)缺乏真正的認(rèn)識(shí)，從而使

20、一些上市公司并購(gòu)?fù)接?“ 大 ” 的外表，根本沒(méi)有形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴(kuò)張只是一種不能持久的 “ 泡沫 ” 。在 “ 做大 ” 中突出 “ 做強(qiáng) ” 應(yīng)成為我國(guó)上市公司經(jīng)營(yíng)的新理念。 2.5.2我國(guó)上市銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)截至2006年底，我國(guó)已有10家商業(yè)銀行上市。從已公布的2006年年報(bào)可見(jiàn)，10家上市銀行去年共實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1700億元，同比增長(zhǎng)34.5%，發(fā)展速度之快令人矚目。但一份來(lái)自銀監(jiān)會(huì)的報(bào)告顯示，外資銀行在我國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也在快速增強(qiáng)。一場(chǎng)中外資銀行間的“大戰(zhàn)”似乎不可避免。為此，我們認(rèn)為，有必要對(duì)雙方以核心競(jìng)爭(zhēng)力為代表的整體實(shí)力進(jìn)行衡量和比較。由于商業(yè)銀

21、行對(duì)盈利性、流動(dòng)性、安全性的追求貫穿在其經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此通過(guò)對(duì)表征這三個(gè)方面程度的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，并參考巴塞爾協(xié)議的規(guī)定，選取核心資本充足率和不良貸款率作為衡量商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的另外兩個(gè)指標(biāo)，由此可以更加清晰地了解目前我國(guó)上市股份制銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一，我國(guó)上市銀行的盈利能力與跨國(guó)外資銀行的差距并不很大。盈利水平提高是上市股份制商業(yè)銀行獲得股東支持的基礎(chǔ)條件之一，也是商業(yè)銀行擴(kuò)大規(guī)模和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的源泉，更是商業(yè)銀行增強(qiáng)實(shí)力、鞏固信用、提高競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。 國(guó)內(nèi)上市股份制銀行的盈利能力與跨國(guó)外資銀行的差距并不很大，我國(guó)銀行在成本控制上表現(xiàn)出色，股本凈回報(bào)率也呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，有較強(qiáng)的核心競(jìng)

22、爭(zhēng)力。但綜合實(shí)力還有待提高，特別是中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新十分緊迫。第二，我國(guó)上市銀行的安全性指標(biāo)表現(xiàn)非常出色。安全性原則是指商業(yè)銀行為避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以保證資金安全的要求，有足夠的能力應(yīng)付各種可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和損失。第三，我國(guó)上市銀行在流動(dòng)性方面具有一定的優(yōu)勢(shì)。流動(dòng)性原則是指銀行能隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)提取存款等方面要求的能力，并在安排資金運(yùn)用時(shí)，要保證資產(chǎn)具有一定的流動(dòng)性，以應(yīng)對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。具體分析來(lái)看，外資銀行的存貸比非常高，如花旗銀行達(dá)到94.1%，國(guó)內(nèi)上市銀行存貸比指標(biāo)明顯低于外資銀行。這表明，我國(guó)商業(yè)銀行在流動(dòng)性上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較強(qiáng)。這種差距出現(xiàn)的原因之一是由我國(guó)的政策法規(guī)所限。但我們也要注意

23、到，外資銀行貸款來(lái)源多樣，而不是單純地依賴(lài)存款增長(zhǎng)，因此并未因存貸比居高而隨之增加流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。從盈利性、安全性和流動(dòng)性三個(gè)方面分析可得出如下結(jié)論：國(guó)內(nèi)上市股份制銀行在盈利性方面與外資銀行的差距主要產(chǎn)生在中間業(yè)務(wù)的創(chuàng)新上，尚處于劣勢(shì)；在安全性和流動(dòng)性方面則具有一定優(yōu)勢(shì)，能夠抵御一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但這又說(shuō)明了中資銀行在資產(chǎn)利用率方面上仍存在一定的差距。當(dāng)然，盈利性、安全性和流動(dòng)性的實(shí)現(xiàn)過(guò)程不是完全一致的，三者之間是相互制約和相互影響的。因此，要全方位提升國(guó)內(nèi)上市商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，需要找到“三性”的最佳結(jié)合點(diǎn)，在保證足夠安全性和流動(dòng)性的前提下獲得最大收益。隨著我國(guó)金融業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)放，中外資銀行之間的彼

24、此競(jìng)爭(zhēng)也日趨白熱化。如何在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝算，這是擺在中資銀行面前的一項(xiàng)緊迫的任務(wù)。而要做到這一點(diǎn)，我們就必須深入分析和比較當(dāng)前中外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)力究竟體現(xiàn)在哪里？業(yè)內(nèi)專(zhuān)家郭田勇和趙曉玲通過(guò)分析中外資商業(yè)銀行的盈利性、安全性和流動(dòng)性三大財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及核心資本充足率和不良貸款率等指標(biāo)，指出了我國(guó)上市股份制銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在哪里，以及還存在著的差距。按照分析結(jié)論，在盈利性方面，我國(guó)上市股份制銀行與外資銀行相比仍存劣勢(shì)，這主要體現(xiàn)在中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新上；在安全性和流動(dòng)性方面，我國(guó)上市股份制銀行已具備一定的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，在資產(chǎn)利用率上仍有一定差距。從總體上看，目前我國(guó)上市股份制銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力已大

25、幅提高，只是如何在保證足夠的安全性和流動(dòng)性前提下獲得收益的最大化，看來(lái)仍是未來(lái)全方位提升我國(guó)上市股份制銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。這一分析是非常富有啟發(fā)性的。由以上分析，我們可以從三個(gè)方面做起來(lái)提升我國(guó)上市股份制銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力：第一，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，推進(jìn)金融產(chǎn)品創(chuàng)新；第二，繼續(xù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，保持低不良貸款率水平；第三，保持適度流動(dòng)性，穩(wěn)步提高盈利能力。3 核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中的作用3.1美國(guó)的GTE和日本的NEC公司首先以美國(guó)的GTE和日本的NEC兩家公司為例，探討十年來(lái)它們各自的發(fā)展軌跡。20 世紀(jì)80年代初，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。這

26、家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，包括電話、交換和傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專(zhuān)用自動(dòng)小交換機(jī)（PABX）、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國(guó)防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂(lè)產(chǎn)品集團(tuán)(Entertainment Products Group)，也就是喜萬(wàn)年（Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地。1980年，GTE的銷(xiāo)售額為998億美元，凈現(xiàn)金流l7.3億美元。與之相比，NEC當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小字輩，銷(xiāo)售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無(wú)任何經(jīng)驗(yàn)。 然而，到了1988年，NEC后來(lái)居上，銷(xiāo)售額達(dá)到2l8.9

27、億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GTE公司的164.6億美元。這時(shí)，GTE實(shí)際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營(yíng)電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它在國(guó)防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地,這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在過(guò)去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬(wàn)年電視機(jī)和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。在這個(gè)過(guò)程中，GTE公司的國(guó)際地位一路下滑。1980年到1988年間，GTE在美國(guó)以外地區(qū)的銷(xiāo)售收入從過(guò)去占總收入的20降到了l5。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)。它鞏固了自己在大型計(jì)算機(jī)方

28、面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機(jī)、傳真機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí)尚產(chǎn)品(1ifestyle products)領(lǐng)域，在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋梁。NEC成為惟一一家在電信、半導(dǎo)體、大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷(xiāo)售收入均名列前五位的公司。為什么這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù)組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因?yàn)镹EC能夠從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的角度考慮企業(yè)問(wèn)題，而GTE沒(méi)有。像許多其他的對(duì)比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過(guò)這些對(duì)比分析來(lái)了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡

29、明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖(strategici n t e n t)， 即所謂的“C&C”(Computer& Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitecture)，將其簡(jiǎn)稱(chēng)為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士。NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(core product)。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到l987年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到100多個(gè)，其目的就是

30、為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋爾公司(Honeywel1)與法國(guó)的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項(xiàng)目都是以獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時(shí)，NEC的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理對(duì)合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國(guó)外技術(shù)。我們沒(méi)有必要自己開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)意?！倍鳪TE似乎并沒(méi)有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過(guò)信息技術(shù)的發(fā)展將帶來(lái)怎樣的影響，但對(duì)于在信息技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將需要什么樣的能力(compe

31、tencies)，并沒(méi)有形成一致的觀點(diǎn)，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來(lái)確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無(wú)法集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來(lái)越依靠外面的公司來(lái)獲得關(guān)鍵技能，而對(duì)外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺(tái)后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場(chǎng)。NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類(lèi)情形在很多行業(yè)屢見(jiàn)不鮮。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長(zhǎng)了264，本田公司

32、(Honda)增長(zhǎng)了200。相比之下，美國(guó)的施樂(lè)(Xerox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風(fēng)。 3.2物流信息化構(gòu)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力從沃爾瑪和戴爾電腦的成功秘訣談起3.2.1沃爾瑪：差異化戰(zhàn)略締造的“零售王國(guó)”沃爾瑪公司作為全球最大的超級(jí)市場(chǎng)連鎖銷(xiāo)售組織，其龐大的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了人類(lèi)歷史上任何一個(gè)商業(yè)企業(yè)；沃爾瑪家族的四個(gè)繼承人平分老沃爾瑪手中價(jià)值高達(dá)750億美圓的股權(quán)，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了世界首富比爾蓋茨的480億美圓的個(gè)人身家，成為全球最富有的家族！沃爾瑪?shù)攘闶劢M織的成功秘訣很簡(jiǎn)單：就是用盡可能低的價(jià)格賣(mài)出盡可能多的商品。通過(guò)最大限度的降低成本來(lái)達(dá)到擠跨同行的競(jìng)爭(zhēng)目的。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，

33、通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，大幅度攤低單位商品的銷(xiāo)售成本是最為直接有效的。在銷(xiāo)售成本中，有效的降低庫(kù)存成本始終是一個(gè)考慮的重點(diǎn)。對(duì)于零售組織而言，一是要保證不缺貨（缺貨會(huì)導(dǎo)致一些應(yīng)有的銷(xiāo)售額的喪失）；二是要盡可能減少的貨物積壓。最好是在店面只有擺貨存在。擺貨一旦銷(xiāo)售掉，馬上能得到補(bǔ)充，這是最理想的一種循環(huán)狀態(tài)；沃爾瑪率先采用了一種立體貨架。顧客能夠取貨的高度范圍內(nèi)都是擺貨。而貨架頂部則存放了整箱的備貨，即實(shí)際的庫(kù)存。當(dāng)擺貨銷(xiāo)售得差不多了，沃爾瑪?shù)膯T工將直接從貨架頂部取下貨物以補(bǔ)充擺貨。而即使是整箱的備貨，相對(duì)于沃爾瑪?shù)凝嫶箐N(xiāo)售量而言，仍然是很少的，只能應(yīng)付短周期的補(bǔ)貨需求。更多的補(bǔ)貨則來(lái)源于配

34、送中心的支持。沃爾瑪擁有一個(gè)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的全球配送信息傳輸網(wǎng)?？偛考胁少?gòu)的貨物通過(guò)干線運(yùn)輸大批量的運(yùn)送到區(qū)域配送中心。而一個(gè)配送中心則負(fù)責(zé)向周邊鄰近的一家或多家沃爾瑪終端銷(xiāo)售店配送貨物。當(dāng)沃爾瑪員工在前臺(tái)在給顧客結(jié)帳時(shí)，其商品的即時(shí)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)就不斷進(jìn)行匯總，并在缺貨時(shí)自動(dòng)向配送中心發(fā)出補(bǔ)貨訂單。這樣，配送中心就能及時(shí)生成揀貨、裝車(chē)、配送指令，使得終端店在最小的店內(nèi)庫(kù)存狀態(tài)下，實(shí)現(xiàn)最大的銷(xiāo)售額。綜上所述：沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢(shì)就在于大規(guī)模的集中采購(gòu)獲得低價(jià)進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)總部到配送中心的干線運(yùn)輸，和配送中心到零售店的及時(shí)配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了物流成本的最低和庫(kù)存量的最小化。沃爾瑪就是通過(guò)這樣一種最大限度的降低銷(xiāo)

35、售成本，連鎖經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，有效的降低庫(kù)存成本的物流模式來(lái)達(dá)到擠跨同行的競(jìng)爭(zhēng)目的，不斷地提升自己在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而進(jìn)一步增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.2.2戴爾：具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的“直線訂購(gòu)”戴爾電腦，一個(gè)電腦裝配業(yè)的后起之秀，在短短的數(shù)年時(shí)間內(nèi)迅速將IBM和康柏電腦等巨頭斬于馬下，令二者被迫退出了臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)，是靠什么取得了核心競(jìng)爭(zhēng)力？戴爾電腦公司的創(chuàng)始人DELL也在短短數(shù)年間從一個(gè)大學(xué)肆業(yè)生一躍成為全球40歲以下的青年首富（140億美圓），背后到底有著怎樣的傳奇？ DELL在讀大學(xué)的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要商業(yè)機(jī)會(huì)。他發(fā)現(xiàn)IBM的機(jī)器中的配置總是落后于電腦配件廠的推出的最新產(chǎn)品。比如，當(dāng)配

36、件市場(chǎng)上10G的硬盤(pán)已經(jīng)成為主流的時(shí)候，而IBM的主流機(jī)型配置的還是6.4G硬盤(pán)。當(dāng)市場(chǎng)上流行80G硬盤(pán)的時(shí)候，IBM配的是40G。與此同時(shí)，普通的客戶(hù)對(duì)那些小作坊組裝的計(jì)算機(jī)存在質(zhì)量和售后服務(wù)的顧慮。DELL就想，我能不能讓客戶(hù)在擁有最新主流機(jī)器配置的同時(shí)，也能獲得品牌機(jī)器的質(zhì)量保證和一流的售后服務(wù)呢？ DELL很快做到了這一點(diǎn)。他的招數(shù)是網(wǎng)上直銷(xiāo)?？蛻?hù)可以通過(guò)DELL的網(wǎng)站選擇他們喜歡的主流配件組裝成一臺(tái)最新頂級(jí)配置的電腦，然后預(yù)付一些款項(xiàng)，DELL迅速將這些主流配件采購(gòu)好，組裝成電腦，貼上DELL商標(biāo)，附上質(zhì)量保證和售后服務(wù)承諾，送到客戶(hù)手中。那個(gè)送貨上門(mén)的DELL服務(wù)員還會(huì)問(wèn)上一句：“

37、您需不需要保留這些包裝物？不需要的話我可以替你帶走” 而DELL是先獲得訂單，再采購(gòu)配件的！組裝好以后送到客戶(hù)手中，往往只需要幾天的時(shí)間。這樣大大提高了貨物周轉(zhuǎn)速度，減少了庫(kù)存量。即使在DELL實(shí)現(xiàn)了高速擴(kuò)張，DELL仍然保持了這種快速周轉(zhuǎn)的商業(yè)模式！目前，DELL的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)軟件系統(tǒng)已經(jīng)能夠自動(dòng)按區(qū)域分解訂單，匯總成零配件采購(gòu)計(jì)劃，并且以零配件的形式送到離客戶(hù)最近的配送倉(cāng)，在倉(cāng)庫(kù)里完成電腦的組裝、包裝、貼標(biāo)，然后直接送到客戶(hù)家里。 因此，DELL的秘密就是先獲得訂單再采購(gòu)，然后運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行零部件的物流規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為中心的就近裝配，送貨上門(mén)。這樣，DELL的計(jì)算機(jī)配置（配件）總能緊跟市場(chǎng)潮

38、流，避免了存貨貶值，并擁有了對(duì)其它品牌機(jī)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。與其他品牌相比，戴爾電腦最大的優(yōu)勢(shì)在于降低了成本，可以最大程度的滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，使得消費(fèi)者可以用最低的價(jià)格買(mǎi)到更好質(zhì)量的產(chǎn)品。這樣就可以更進(jìn)一步的提高自己在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)物流化增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。4 我國(guó)上市公司目前狀況分析4.1我國(guó)上市公司目前面臨的最大難題我國(guó)上市公司業(yè)績(jī)?nèi)狈Ψ€(wěn)定性和成長(zhǎng)性的原因是很復(fù)雜的，既有企業(yè)方面的內(nèi)因，也有經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的外因。但內(nèi)因是最關(guān)鍵的，是起決定性的因素?？偫ㄆ饋?lái)，以下三個(gè)因素是最普遍的因素：第一，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)業(yè)衰退時(shí)企業(yè)隨之衰退。以上案例中的GTE似乎并沒(méi)有明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高

39、層決策者也曾討論過(guò)信息技術(shù)的發(fā)展將帶來(lái)怎樣的影響，但對(duì)于在信息技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將需要什么樣的能力(competencies)，并沒(méi)有形成一致的觀點(diǎn)，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來(lái)確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無(wú)法集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來(lái)越依靠外面的公司來(lái)獲得關(guān)鍵技能，而對(duì)外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺(tái)后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場(chǎng)。當(dāng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)由賣(mài)方市場(chǎng)進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)以后，大部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)率下降的態(tài)勢(shì)，許多

40、原來(lái)高成長(zhǎng)、高盈利的產(chǎn)業(yè)已轉(zhuǎn)入低增長(zhǎng)、低利潤(rùn)甚至出現(xiàn)行業(yè)性虧損的不良態(tài)勢(shì)或者淪為衰退產(chǎn)業(yè)。隨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急劇變化、甚至衰退，越來(lái)越多的上市公司不得不滯留在衰退產(chǎn)業(yè)中忍受煎熬，越來(lái)越多的上市公司面臨著生存危機(jī)。從2003年上市公司業(yè)績(jī)預(yù)虧和預(yù)警的行業(yè)分布可以看出產(chǎn)業(yè)衰退的程度。到2月底滬深兩市共有229家企業(yè)進(jìn)行了業(yè)績(jī)預(yù)虧和預(yù)警，其中家電行業(yè)主要是彩電行業(yè)共有15家，占第一位；化纖紡織行業(yè)有12家，占第二位；商業(yè)有10家，居第三；摩托車(chē)和自行車(chē)行業(yè)的公司幾乎全部虧損。如因產(chǎn)業(yè)的衰退，家電、摩托車(chē)、彩管、百貨、化肥農(nóng)藥、日用輕工、普通機(jī)械和儀表制造等行業(yè)的大部分上市公司已陷入虧損的深淵。百貨行

41、業(yè)的大部分上市企業(yè)已是城頭更換了大王旗，殘存的小部分企業(yè)也岌岌可危，隊(duì)伍是越來(lái)越小。由于中國(guó)股市的制度性缺陷，資源優(yōu)化配置功能未能建立，大量沒(méi)有發(fā)展前景的衰退產(chǎn)業(yè)類(lèi)企業(yè)到股市上市融資；或者由于產(chǎn)業(yè)本身衰退而企業(yè)又沒(méi)有能力克服產(chǎn)業(yè)生命周期的約束，越來(lái)越多的上市公司隨產(chǎn)業(yè)衰退而衰退。因而，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是很大部分上市公司不得不面對(duì)的艱難選擇，也是我國(guó)股市發(fā)展中的一大難題。根據(jù)實(shí)證研究得到結(jié)論，自行車(chē)、摩托車(chē)、農(nóng)用車(chē)等低技術(shù)含量的交通設(shè)備制造業(yè)，彩電制造和顯象管制造業(yè)，白酒釀制業(yè)，紡織化纖及紡織機(jī)械制造業(yè)，輕工制造等發(fā)生了明顯的衰退，其中的大部分產(chǎn)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為衰退產(chǎn)業(yè)，行業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)虧損，并有可

42、能是全行業(yè)性虧損。我們只要對(duì)這些產(chǎn)業(yè)中的上市公司近幾年來(lái)的業(yè)績(jī)和股價(jià)變化稍加回顧就不難發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)衰退的軌跡。通過(guò)對(duì)這些衰退產(chǎn)業(yè)類(lèi)上市公司的發(fā)展史分析，可以得到一個(gè)結(jié)論：面對(duì)產(chǎn)業(yè)衰退資本支持不是萬(wàn)能的。資本是企業(yè)擺脫產(chǎn)業(yè)衰退困境的充分條件，不是充要條件。當(dāng)產(chǎn)業(yè)衰退時(shí)企業(yè)如果未能及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，即使有了資本也脫逃不了企業(yè)衰退的命運(yùn)。這種因產(chǎn)業(yè)衰退而使企業(yè)衰退的現(xiàn)象在我國(guó)上市公司中很普遍。 第二，盲目投資，陷入多元化陷阱。 像許多其他的對(duì)比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過(guò)這些對(duì)比分析來(lái)了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀(jì)70年代初期

43、，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖(strategici n t e n t)， 即所謂的“C&C”(Computer& Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitecture)，將其簡(jiǎn)稱(chēng)為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士。NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(core product)。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到l987年聯(lián)盟數(shù)

44、量已達(dá)到100多個(gè)，其目的就是為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋爾公司(Honeywel1)與法國(guó)的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項(xiàng)目都是以獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時(shí)，NEC的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理對(duì)合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國(guó)外技術(shù)。我們沒(méi)有必要自己開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)意?！蔽覈?guó)許多上市公司虧損的原因表面上是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、提取存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和壞賬準(zhǔn)備等，實(shí)際上是公司盲目投資，過(guò)度多元化釀成的苦果。在

45、當(dāng)前的中國(guó)證券市場(chǎng)上，上市公司確實(shí)容易產(chǎn)生多元化沖動(dòng)。因?yàn)?，一是我?guó)證券市場(chǎng)資源配置功能缺失，企業(yè)低成本融資乃至惡性圈錢(qián)很容易，造成上市公司投資決策上的隨意性；二是價(jià)值投資理念遭冷落，股票價(jià)格與企業(yè)業(yè)績(jī)不相關(guān)或負(fù)相關(guān)，各種題材的炒作成了主流，而上市公司跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)的多元化投資行為能夠制造市場(chǎng)炒作的題材。近幾年來(lái)，不少上市公司為了趕時(shí)髦或?yàn)榱隧槕?yīng)二級(jí)市場(chǎng)概念性的炒作，紛紛利用上市公司融資通道之優(yōu)勢(shì)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。正如美國(guó)著名的管理理論家德魯克所言，一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤就越多，極大地增加了企業(yè)的管理成本。除此之外，多元化投資還將迫使企業(yè)從主業(yè)中撤出相當(dāng)部分資金

46、投向外圍業(yè)務(wù)，這對(duì)長(zhǎng)期培養(yǎng)起來(lái)的主業(yè)無(wú)疑是場(chǎng)浩劫。長(zhǎng)期來(lái)看，不僅可能造成資金低效耗散，還會(huì)加劇主業(yè)長(zhǎng)期循環(huán)下跌趨勢(shì)，破壞核心競(jìng)爭(zhēng)力，釀成主業(yè)空洞化的悲劇。多元化經(jīng)營(yíng)不一定會(huì)減弱風(fēng)險(xiǎn)，全面出擊可能不如重點(diǎn)突破，傷其十指不如斷其一指。提高專(zhuān)業(yè)化水平，把主業(yè)做大，基礎(chǔ)鞏固，形成自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有可能經(jīng)受住國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)。這是國(guó)際市場(chǎng)上成功企業(yè)一貫遵循的商業(yè)準(zhǔn)則。相反，許多主業(yè)并不突出的上市公司在有了資金后盲目擴(kuò)張，到后來(lái)企業(yè)成了無(wú)主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以為繼，并不得不退出證券市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，大多數(shù)ST、PT公司是被多元化葬送的。 第三，公司治理結(jié)構(gòu)不完善，大股東掏空上市公司。 由于我國(guó)

47、上市公司治理結(jié)構(gòu)不完善，一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)、信息不透明和寬松的市場(chǎng)環(huán)境，大股東往往把上市公司作為提款機(jī)，上市公司從市場(chǎng)上惡性圈錢(qián)，大股東從上市公司大肆掏錢(qián)。大批上市公司正是被大股東掏空后失去生存能力的。這方面的例子不勝枚舉。幾乎所有的ST、PT類(lèi)公司都是被大股東掏空所致。大股東掏空上市公司的手法可謂花樣百出。一是大股東赤裸裸地直接侵占上市公司的募集資金。二是大股東利用上市公司大肆擔(dān)保套取銀行資產(chǎn)。估計(jì)有200多家上市公司為大股東及其關(guān)聯(lián)企業(yè)提供了200多億元以上的擔(dān)保，許多上市公司就是因?yàn)閾?dān)保而失去生存能力的。擔(dān)保葬送了許多有發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄?。三是通過(guò)關(guān)聯(lián)交易掏空上市公司。已有越來(lái)越多的上市

48、公司通過(guò)關(guān)聯(lián)交易被掏空。大股東通過(guò)關(guān)聯(lián)交易剝奪上市公司的手法五花八門(mén)，有的通過(guò)向上市公司出售劣質(zhì)資產(chǎn)、或以高出市場(chǎng)價(jià)格的方式提供原材料和有關(guān)服務(wù)以及場(chǎng)地（資產(chǎn)）使用權(quán)，還有的是拖欠上市公司的銷(xiāo)售貨款。目前一種比較流行的方式是由上市公司花巨資購(gòu)買(mǎi)集團(tuán)公司的商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)等無(wú)形資產(chǎn)?？傊?，我國(guó)上市公司大股東侵占上市公司利益并使上市公司失去生存能力的事例不勝枚舉。眾所周知，運(yùn)用企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論揭示企業(yè)發(fā)展的奧妙是當(dāng)今世界的最新潮流。時(shí)至今日，戰(zhàn)略管理專(zhuān)家們?nèi)匀粺嶂杂诎哑髽I(yè)擁有的特殊能力（核心能力）作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，因而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論也就一躍成為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的時(shí)代主旋律。企業(yè)核心競(jìng)

49、爭(zhēng)力理論的一項(xiàng)基本任務(wù)就是解釋企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期收益的機(jī)制是什么，也就是說(shuō)，闡釋企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在及存在的原因，大量的實(shí)證研究表明，建立在核心能力基礎(chǔ)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有持久性，也就是說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)資源。一個(gè)企業(yè)如果不具備特有的核心能力，即使在某一時(shí)期取得了高速發(fā)展，但這種發(fā)展也是不能持續(xù)的，企業(yè)缺乏抵御競(jìng)爭(zhēng)和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。4.2培養(yǎng)我國(guó)上市公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要途徑對(duì)我國(guó)上市公司而言，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要途徑有：1、樹(shù)立戰(zhàn)略管理理念，從容應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)變革企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素，戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首位活動(dòng)。對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理仍屬空白。正由于缺乏戰(zhàn)略管理，企

50、業(yè)只好盲目跟隨市場(chǎng)走，市場(chǎng)流行什么，企業(yè)就投資什么，其后果必然是被市場(chǎng)所淘汰。因而樹(shù)立戰(zhàn)略管理理念對(duì)我國(guó)上市公司具有緊迫性。因?yàn)槲覈?guó)正處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌、增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的大轉(zhuǎn)折時(shí)期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的變革將加速傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的衰退。而且，在以信息技術(shù)為核心的產(chǎn)業(yè)革命的沖擊下，產(chǎn)業(yè)邊界越來(lái)越模糊，產(chǎn)業(yè)變革越來(lái)越快，如產(chǎn)業(yè)生命周期縮短和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)知識(shí)化等對(duì)企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)能否從容應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)方面的大變革是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。尤其是作為衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)如何順應(yīng)產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)周期，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，是企業(yè)管理中的緊迫問(wèn)題之一。2、克服盲目多元化，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。從理論上講，一個(gè)企業(yè)到底是專(zhuān)業(yè)化好還

51、是多元化好尚無(wú)定論。專(zhuān)業(yè)化和多元化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的兩難選擇。但多元化風(fēng)險(xiǎn)大，失敗率較高。90年代以來(lái)，西方國(guó)家企業(yè)開(kāi)始扭轉(zhuǎn)多元化為主的大規(guī)模重組，通過(guò)大規(guī)模的企業(yè)剝離、企業(yè)分拆使業(yè)務(wù)重新專(zhuān)業(yè)化，以提升企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心能力。我國(guó)企業(yè)大多是幼小型企業(yè)，主營(yíng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率不高，核心能力不突出，缺乏實(shí)施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專(zhuān)業(yè)化應(yīng)是其基本戰(zhàn)略。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的立足之本，是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的顯著標(biāo)志。越來(lái)越多的證據(jù)表明，專(zhuān)業(yè)化程度低的多元化企業(yè)缺乏持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低了企業(yè)抵御外界風(fēng)險(xiǎn)的能力，存在多元化陷阱。面對(duì)日益激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)，在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)和新興市場(chǎng)國(guó)家，低層次的多元化已失去生存

52、的空間。目前，我國(guó)不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的。與之形成鮮明對(duì)比的是，像深萬(wàn)科、中集集團(tuán)、五糧液、同仁堂、伊利股份等上市公司卻因致力于專(zhuān)業(yè)化而形成了牢固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?。具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的基本保證，也是企業(yè)抵御經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的基本要素。近年來(lái)，由于全球性經(jīng)濟(jì)衰退，國(guó)外許多多元化大企業(yè)紛紛陷入困境，而專(zhuān)業(yè)化企業(yè)則安然無(wú)恙。因而目前在日本和韓國(guó)等國(guó)普遍盛行以企業(yè)剝離提高專(zhuān)業(yè)化程度和核心業(yè)務(wù)能力為目的的企業(yè)重整浪潮。3、構(gòu)建以股東為導(dǎo)向的公司治理結(jié)構(gòu)，營(yíng)造可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)制度環(huán)境。目前，我國(guó)上市公司的所有制既非傳統(tǒng)意義上的國(guó)有制，又非國(guó)際上標(biāo)準(zhǔn)的股份公司的股東所有制，而是股份公司及其控股公司的員工所有制?？毓晒蓶|挪用上市公司資金、關(guān)聯(lián)交易、對(duì)外擔(dān)保等危害中小股東利益的現(xiàn)象突出就是其反映。目前，輿論界普遍把上市公司的造假行為歸為一股獨(dú)大，也就是大股東危害小股東利