員工自愿離職問題分析及對策

1、 員工自愿離職因素分析及對策摘 要 內(nèi)容摘要：在現(xiàn)今社會(huì)員工離職問題在企業(yè)中受到越來越多的重視,特別是在當(dāng)今市場競爭激烈的環(huán)境下,如果出現(xiàn)大量員工離職問題或者核心主力員工的離職都會(huì)對企業(yè)造成較大損失。通過第一章員工自愿離職后企業(yè)的成本損失有：取得成本方面的損失，開發(fā)成本方面的損失，空位成本方面的損失，損失的生產(chǎn)率費(fèi)用的損失，離職者對留下者造成的影響方面的損失來提出問題；通過第二章企業(yè)員工和企業(yè)方面的問題分析：低工作激勵(lì)與低成就感、企業(yè)文化和員工價(jià)值取向不一致、薪酬福利不公平合理、晉升與培訓(xùn)不公平,低公司效益與前景受限制, 沒有完善員工反饋機(jī)制而影響員工決定離職意向的問題原因；提出問題通過分析影

2、響員工決定離職意向的因素原因后，第三章解決員工自愿離職的對策中:在為員工提供公平合理薪酬福利，了解員工真正的需求，給員工以公平的薪酬福利、晉升與培訓(xùn)的待遇?！娟P(guān)鍵詞】： HYPERLINK /hotword/hotwordSearch.ashx?q=%E7%A6%BB%E8%81%8C%E6%84%8F%E5%90%91 t _blank 離職意向 HYPERLINK /hotword/hotwordSearch.ashx?q=%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%BB%A1%E6%84%8F%E5%BA%A6 t _blank 工作滿意度 自愿離職對策 企業(yè)損失目 錄 TOC o 1-

3、2 h z u HYPERLINK l _Toc339655690 一 員工自愿離職給企業(yè)造成的損失 PAGEREF _Toc339655690 h 5 HYPERLINK l _Toc339655691 1.1取得成本方面的損失 PAGEREF _Toc339655691 h 5 HYPERLINK l _Toc339655692 1.2開發(fā)成本方面的損失 PAGEREF _Toc339655692 h 5 HYPERLINK l _Toc339655693 1.3空位成本方面的損失 PAGEREF _Toc339655693 h 5 HYPERLINK l _Toc339655694 1.

4、4生產(chǎn)率費(fèi)用的損失 PAGEREF _Toc339655694 h 6 HYPERLINK l _Toc339655695 1.5離職者對留下者造成的影響 PAGEREF _Toc339655695 h 6 HYPERLINK l _Toc339655696 二 導(dǎo)致員工自愿離職的問題及分析 PAGEREF _Toc339655696 h 6 HYPERLINK l _Toc339655697 2.1低工作激勵(lì)與低成就感7 HYPERLINK l _Toc339655698 2.2企業(yè)文化和員工價(jià)值取向不一致 PAGEREF _Toc339655698 h 7 HYPERLINK l _Toc

5、339655699 2.3薪酬福利不公平合理 PAGEREF _Toc339655699 h 7 HYPERLINK l _Toc339655700 2.4晉升與培訓(xùn)不公平 PAGEREF _Toc339655700 h 7 HYPERLINK l _Toc339655701 2.5低公司效益與前景受限制 PAGEREF _Toc339655701 h 8 HYPERLINK l _Toc339655702 2.6沒有完善員工反饋機(jī)制 PAGEREF _Toc339655702 h 8 HYPERLINK l _Toc339655703 三 解決員工自愿離職的對策分析 PAGEREF _Toc

6、339655703 h 9 HYPERLINK l _Toc339655704 3.1為員工提供公平合理的薪酬福利9 HYPERLINK l _Toc339655705 3.2了解員工真正的內(nèi)在的需求93.3給員工以公平的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì) HYPERLINK l _Toc339655707 93.4建立完善的職業(yè)生涯發(fā)展體系 HYPERLINK l _Toc339655707 93.5改善員工的工作和生活條件 HYPERLINK l _Toc339655707 103.6提高員工在工作中的參與度和成就感 HYPERLINK l _Toc339655707 103.7通過建立員工反饋機(jī)制 10現(xiàn)今

7、在社會(huì)大市場的背景下，勞動(dòng)力市場化使員工自由流動(dòng)成為可能，加快了組織成員的新陳代謝，提高了人力資源配置效率。然而頻繁的員工離職和核心主力員工的離職會(huì)對企業(yè)造成較大損失以及同時(shí)為企業(yè)帶來許多負(fù)面影響，并且造成社會(huì)資本的浪費(fèi)。因此，探討員工自愿離職的影響因素及由此產(chǎn)生的組織效率缺失問題以及管理對策尤為顯得重要。一 員工自愿離職給企業(yè)造成的損失員工離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價(jià)，包括實(shí)際成本和無形成本。實(shí)際成本包括取得成本、開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、對其他員工精神上的 影響 、成熟員工到競爭對手后對企業(yè)的威脅、機(jī)會(huì)成本等。據(jù)國外有關(guān)學(xué)者 研究 ，影響其主要因素有勞動(dòng)力市場的供給水平和替代

8、的費(fèi)用、投資于雇員培訓(xùn)的費(fèi)用和離開雇員的績效水平等。自愿離職成本是構(gòu)成企業(yè)組織效率缺損的最主要因素之一，績效層次不同的員工產(chǎn)生的組織效率缺損程度也不同。1.1取得成本方面的損失取得成本包括招聘成本、選拔成本、雇傭成本、就職成本等。為填補(bǔ)空缺，需要進(jìn)行有專人做簡歷選拔、通知、面試、雇傭，由此帶來一系列費(fèi)用，包括先期的廣告費(fèi)用、代理費(fèi)、外地公司還要有差旅費(fèi)等；招聘前一般要用一些測試來了解申請者的知識(shí)、技能、能力、價(jià)值觀等特征，這是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的；招聘時(shí)，要對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，這樣也存在雇員的測試和甄選費(fèi)用，包括面談時(shí)間、測試費(fèi)用、申請書與推薦書的核查費(fèi)用等。高層管理者的招募需花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，有時(shí)可

9、能還會(huì)借助獵頭企業(yè)，要是這樣招聘的成本會(huì)更高，因此，他們的離職也會(huì)帶來更多的取得成本。1.2開發(fā)成本方面的損失是指有培訓(xùn)的方式使得一個(gè)員工達(dá)到勝任某個(gè)職位的技能并取得預(yù)期業(yè)績而付出的成本。包括定向培訓(xùn)、正式培訓(xùn)和在職培訓(xùn)成本；聘請培訓(xùn)人員的成本；培訓(xùn)場地和場地消耗、搜集各種培訓(xùn)資源和材料的時(shí)間和物品費(fèi)用；勞動(dòng)時(shí)間損失與生產(chǎn)率損失；學(xué)員的薪金；給新員工分配、解釋工作任務(wù)，評估工作結(jié)果，要花費(fèi)許多的管理時(shí)間；由于新雇員接受培訓(xùn)而形成的暫時(shí)的崗位空缺所帶來的損失。 1.3空位成本方面的損失是指員工離職后，要重新招募新的成員，但是在原來員工離職到新的員工開始工作之間存在一定的時(shí)間差的段落，在這期間由于

10、崗位暫時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失。尤其那些不可替代崗位的員工的離職可能會(huì)造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層管理人員離職后的空位成本會(huì)更高。 1.4生產(chǎn)率費(fèi)用的損失新雇員需要熟悉新工作、企業(yè)政策、慣例等，這個(gè)過程會(huì)帶來損失的生產(chǎn)率費(fèi)用，包括：被雇傭以前的空缺損失；相對于有經(jīng)驗(yàn)的老雇員來講，他們作為新手只貢獻(xiàn)了部分的生產(chǎn)率；新雇員在完全進(jìn)入角色前，犯錯(cuò)和失誤所帶來的損失和浪費(fèi)；合作者和主管為帶動(dòng)這個(gè)新雇員跟上組織速度所花費(fèi)的時(shí)間，這會(huì)使他們的生產(chǎn)率降低；當(dāng)離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性員工時(shí)，這一損失會(huì)更大。 1.5離職者對留下者造成的影響離職者給留下者帶來了一系列心理反應(yīng)，比如會(huì)對留下者的工作滿意

11、度、組織承諾等產(chǎn)生影響，從而會(huì)影響他們的離職意向。某些影響力大的員工離職事件會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動(dòng)搖員工對企業(yè) 發(fā)展 的信心，這方面的損失很難估計(jì)。另外，如果大規(guī)模的員工離職會(huì)對企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不好，將會(huì)形成惡性循環(huán)。從而使企業(yè)喪失了其核心競爭力。 例如，在企業(yè)接到定期量的大筆訂單時(shí)，有影響力的員工離職時(shí)帶動(dòng)造成大規(guī)模的離職，會(huì)由于到期完不成訂單而造成企業(yè)違約，同時(shí)企業(yè)在同行業(yè)的信義度也會(huì)大幅度降低，這樣的損失是難以預(yù)估的。因此企業(yè)對員工的自愿離職因素要分析后有相應(yīng)對的對策。員工自愿離職后，他的工作要在新員工還沒上崗到位期間，得被其他的員工填補(bǔ)上去，這樣

12、其余的員工就會(huì)存在必要的加班或者工作量的加大，有時(shí)也需要一定程度的人員調(diào)整，使組織在短期內(nèi)產(chǎn)生混亂。如果是較高等級(jí)以上的高績效員工自愿離職，對組織產(chǎn)生的負(fù)面影響會(huì)更大。因?yàn)樘畛溥@一空位的人員的尋找相對來說難度會(huì)更大，在本部人員不夠充分的情況下可能要借助于本組織人力資源外的資源等。 因此要分析員工自愿離職的因素來降低離職率。二 導(dǎo)致員工自愿離職問題分析 員工自愿離職問題分析是通過低工作激勵(lì)與成就感、企業(yè)文化和員工價(jià)值取向不一致的問題分析、薪酬福利不公平合理、晉升與培訓(xùn)不公平、低公司效益與前景受限制、沒有建立員工反饋機(jī)制的問題分析其原因。2.1低工作激勵(lì)與成就感關(guān)于 HYPERLINK /wiki

13、/%E4%BA%BA%E6%80%A7%E7%90%86%E8%AE%BA o 人性理論 人性理論研究的 HYPERLINK /wiki/Y%E7%90%86%E8%AE%BA o Y理論 Y理論認(rèn)為人是愿意承擔(dān)工作，并愿意迎接工作的挑戰(zhàn)。每經(jīng)過一次挑戰(zhàn)，人們就會(huì)獲得一次提高，獲得一次成就感的滿足。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在分配工作時(shí)，要使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，這樣能夠激發(fā)職工奮發(fā)向上的精神。但怎樣才能使工作的分配具有挑戰(zhàn)性呢？我們認(rèn)為應(yīng)使工作對能力的要求略高于職工的實(shí)際能力，或者說使職工的實(shí)際能力略低于工作的要求。職工的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%

14、E8%83%BD%E5%8A%9B o 工作能力 工作能力只能是略低于工作的要求，而不能是遠(yuǎn)低于或高于工作的要求，其原因是：如果職工的工作能力遠(yuǎn)低于工作的要求，一方面，會(huì)造成工作任務(wù)的無法完成，給組織帶來損失；另一方面職工由于工作能力差，不論其怎樣努力都無法完成工作任務(wù)，他就會(huì)對自己失去信心，就會(huì)灰心喪氣，不愿做新的嘗試，甚至?xí)货瓴徽?。如果職工?HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%83%BD%E5%8A%9B o 工作能力 工作能力高于工作的要求，雖然工作任務(wù)能保證完成，但職工會(huì)感到自己的潛能沒有得到發(fā)揮，隨著時(shí)間的推移，他可能對工作越來越不感興趣，

15、對組織越來越不滿意，最終也會(huì)影響 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B4%A8%E9%87%8F o 工作質(zhì)量 工作質(zhì)量和工作積極性。所以組織分配員工適度的工作壓力尤為重要，壓力過小職工對工作的態(tài)度在長時(shí)間沒有挑戰(zhàn)的情況下，會(huì)使員工保持不住高漲的工作熱情度，工作壓力過大失敗多時(shí)，員工的自信心會(huì)受到挫敗，而自信心可以說是獲得成就感的基礎(chǔ)。我們不能去奢望一個(gè)終日唉聲嘆氣、縮頭縮腦、缺乏自信的員工會(huì)有成就感。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不讓職工在不同程度上參與組織決策及各級(jí)管理工作的研究和討論。我國是社會(huì)主義國家，職工是國家的主人，領(lǐng)導(dǎo)者要不把職工擺在主人的地位上，不尊重他

16、們，不信任他們，不讓職工在不同層次和不同深度上參與 HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 決策 決策，不虛心采納他們的正確意見和建議。員工對企業(yè)決策的參與程度也影響了工作滿意度，轉(zhuǎn)而直接或間接地影響了離職意向。入果不讓員工 HYPERLINK /wiki/%E5%8F%82%E4%B8%8E%E7%AE%A1%E7%90%86 o 參與管理 參與管理，就不能夠進(jìn)一步滿足職工的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，難以形成職工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，也煥發(fā)不出員工強(qiáng)烈的工作積極性。 2.2企業(yè)文化和員工價(jià)值取向不一致同時(shí)，一個(gè)企業(yè)的組織特性、組織文化、管理風(fēng)格、管理運(yùn)行機(jī)制對

17、員工自愿離職有很大影響 企業(yè)的管理水平、運(yùn)行機(jī)制越先進(jìn)，對員工的吸引力就越大，員工的離職率相對就會(huì)越低；組織文化也一樣，如果員工的個(gè)人價(jià)值取向、個(gè)人目標(biāo)與組織文化、組織目標(biāo)及管理運(yùn)行機(jī)制相一致，員工比較喜歡企業(yè)的管理風(fēng)格，他繼續(xù)留任的可能性就會(huì)越大。如果員工的個(gè)人價(jià)值取向、個(gè)人目標(biāo)與組織文化、組織目標(biāo)及管理運(yùn)行機(jī)制相不一致，員工就會(huì)不喜歡企業(yè)的管理風(fēng)格，這時(shí)員工就會(huì)產(chǎn)生離職意愿。2.3薪酬福利不公平合理組織付薪規(guī)則對離職也有一定的影響 基于技能的薪水支付系統(tǒng)可提高員工留在本公司的意愿，而基于團(tuán)隊(duì)的薪水支付系統(tǒng)卻與高離職率相聯(lián)系，而且后者的這種聯(lián)系會(huì)隨著組織規(guī)模的增加而增加。組織付薪酬的公平性與

18、離職也有一定的關(guān)系 Adams在上世紀(jì)60年代提出了比較系統(tǒng)的公平理論。指出組織分配公平會(huì)增加員工的積極性，如果員工感到雇傭關(guān)系不公平時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出不安情緒和低組織承諾，從而產(chǎn)生離職傾向。用公式表示為：（O/I）A=（O/I）B，其中A、B表示兩個(gè)參考人，I表示“投入”（貢獻(xiàn)、 HYPERLINK /web/licai/ t _blank 投資、努力），O表示“結(jié)果”（利益、報(bào)酬）。當(dāng)式子為“”時(shí)才是公平，員工留任程度會(huì)增加。任何一方大時(shí)都會(huì)使員工認(rèn)為不公平并采取相應(yīng)措施，并最終產(chǎn)生離職傾向。2.4晉升與培訓(xùn)不公平如果許多員工對薪資和待遇不滿意，也看不到未來可能出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其這種消極的預(yù)期

19、是因?yàn)榻M織不公平的晉升制度和結(jié)果所導(dǎo)致的，慢慢的員工的離職意愿就會(huì)加強(qiáng)選擇離開企業(yè)。企業(yè)如果不通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R(shí)、技能并改變他們的工作態(tài)度，不改變員工在現(xiàn)在或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，不實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一些計(jì)劃性和連續(xù)性的活動(dòng)。企業(yè)就不能夠綜合企業(yè)績效， 就引導(dǎo)不了企業(yè)形成共同價(jià)值觀，就增強(qiáng)不了企業(yè)凝聚力，構(gòu)建不了和諧企業(yè)，就會(huì)損失員工，同時(shí)也就發(fā)展不了企業(yè)的效益，不利于持續(xù)發(fā)展。 同時(shí)員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值為企業(yè)帶來利潤的同時(shí)，也有獲得提升的機(jī)會(huì)。企業(yè)是否能夠給職工提供培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對員工自愿離職也有重大影響， 每個(gè)員工總是抱有一定的理想和抱負(fù)，如果企業(yè)

20、不能提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，不能進(jìn)一步完善其能力，而社會(huì)的整體的競爭能力都在不斷地提高，員工在無法得到再次提升能力的機(jī)會(huì)，而且慢慢被社會(huì)競爭所淘汰的情況下，會(huì)感覺在企業(yè)里得不到自我實(shí)現(xiàn)，也得不到個(gè)人的提升，就會(huì)產(chǎn)生離職意向。2.5公司低效益與前景受限企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益從其內(nèi)涵與提高途徑角度看，可分為潛在經(jīng)濟(jì)效益、資源配置經(jīng)濟(jì)效益、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和技術(shù)進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益及管理經(jīng)濟(jì)效益。 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是指企業(yè)的生產(chǎn)總值同生產(chǎn)成本之間的比例關(guān)系。 對企業(yè)來說：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。提高經(jīng)濟(jì)效益，有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要發(fā)展，必須降低勞動(dòng)消耗，以最小的投入獲得最大的效益。只有這樣，才能在市場

21、競爭中不被淘汰，獲得發(fā)展。 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越低時(shí)，相對的員工的獎(jiǎng)勵(lì)也低，員工的工作和生活條件的不到改善，干勁自然就會(huì)不足，因?yàn)槠髽I(yè)效益不好了，企業(yè)的市場競爭成功率低，那么公司發(fā)展前景就會(huì)受限制，同時(shí)員工在企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制帶動(dòng)下，也不知道自己的工作奮斗的目標(biāo)在什么方向。職工在同行業(yè)中也感覺在這樣的公司中工作可有可無，所以就可能導(dǎo)致員工自愿離職。2.6沒有建立完善的員工反饋機(jī)制企業(yè)的人際關(guān)系對員工離職意向有重大影響，有些人最喜歡搞關(guān)系，但卻最拙于關(guān)系管理。搞關(guān)系是指這些人喜歡搞短線的、工具性質(zhì)的關(guān)系，但又希望這種臨時(shí)有用才找來的關(guān)系變成有情感的強(qiáng)連帶，形成小團(tuán)體，好走后門，弄特權(quán)，而這種工具性關(guān)系根

22、本無法帶來信任。企業(yè)的人際關(guān)系比較復(fù)雜，人與人直接的溝通受限，員工與上司、同事之間沒有良好反饋機(jī)制就產(chǎn)生不了相互信任和依附感，員工不理解高層管理人員的做法，員工就會(huì)對企業(yè)的前景失望，缺乏應(yīng)有的安全感、認(rèn)同感，覺得自己的職業(yè) HYPERLINK /fazhan/ 發(fā)展道路不暢，于是便產(chǎn)生離職意向來保證自己能獲得水平方向的職業(yè)發(fā)展。一個(gè)組織里關(guān)系管理如果做得不好，可能會(huì)出現(xiàn)“團(tuán)體沖突”的問題，這是極其可怕的景象，因?yàn)榇藭r(shí)所有的小團(tuán)體都不再為整個(gè)大團(tuán)體、大組織效力，所有的精力都放在爭斗上面，最終的結(jié)果常常是公司的解體。要判斷企業(yè)內(nèi)是否存在團(tuán)體沖突的可能性，首先看企業(yè)是不是分成幾個(gè)小團(tuán)體。情感網(wǎng)絡(luò)如果

23、形成幾個(gè)小團(tuán)體，它們之間溝通很少甚至不溝通，就存在團(tuán)體沖突的危險(xiǎn)。團(tuán)體的沖突的結(jié)果就會(huì)有團(tuán)體離職的隱患。因此，在組織內(nèi)部，一定要嚴(yán)格杜絕派系，關(guān)系要正常維持，但是派系絕不可以有，因?yàn)樗鼘ζ髽I(yè)的危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它可以提供的利益。三解決員工自愿離職的對策3.1為員工提供公平合理的薪酬福利在我國由于收入普遍偏低，收入差距成為員工看重的因素，即使在發(fā)達(dá)國家，薪資不是離職最重要的因素也是不可缺的因素。薪資的競爭力體現(xiàn)為能否給員工高于同行業(yè)其它組織的待遇，組織對員工的薪金和福利是否關(guān)注，對于員工的穩(wěn)定收入有沒有行動(dòng)和計(jì)劃，組織是否保證分配上的公平等等。第一，要讓企業(yè)內(nèi)員工與同行業(yè)員工相比，其所獲薪酬是公平合理

24、的。第二，要讓員工與公司內(nèi)其他員工以及員工自己所做的貢獻(xiàn)相比，其所獲薪酬是公平合理的。3.2了解員工真正的內(nèi)在的需求人才的需求在一定程度上表現(xiàn)出一種共同的趨向，但就單個(gè)的人才來說，其需求往往體現(xiàn)出獨(dú)特的一面。了解人才獨(dú)特的、真正的需求，是留住人才的基礎(chǔ)。管理中一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)常常導(dǎo)致管理行為上的直接錯(cuò)位，找不到問題的根本所在，也就談不上有效地、針對性地滿足人才的需求了。因此，管理者采取各種有效的方法來真正了解員工的需求，客觀、主動(dòng)地觀察員工的表現(xiàn)、認(rèn)真細(xì)致地傾聽員工的談話，避免心理上的主觀偏差，這樣才能有的放矢地采取留人措施。3.3 給員工以公平的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)許多員工對薪資和待遇很滿意，但卻因

25、為看不到未來可能出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)尤其這種消極的預(yù)期是因?yàn)榻M織不公平的晉升制度和結(jié)果所導(dǎo)致的而會(huì)選擇離開企業(yè)。有沒有發(fā)展和升職的機(jī)會(huì)是一回事，而組織能不能公平提供機(jī)會(huì)和公平對待渴望發(fā)展的員工又是一回事，人們大都十分重視后者所帶來的心理體驗(yàn)。3.4建立完善的職業(yè)生涯發(fā)展體系培訓(xùn)是企業(yè)給予員工最好的獎(jiǎng)勵(lì)，也是員工的一種福利。同時(shí)，培訓(xùn)也是員工獲得晉升與自我發(fā)展的重要前提，在現(xiàn)代社會(huì)，科技日新月異，知識(shí)和技能的更新速度非常快，員工在一個(gè)企業(yè)工作，剛開始上崗培訓(xùn)只是為了適應(yīng)工作熟練工作，而在熟練工作環(huán)境氛圍后就不僅希望獲得物質(zhì)的回報(bào)，更希望自己可以得到可持續(xù)的更好的發(fā)展。一個(gè)不能提高員工的技能和能力，不能

26、給員工提供可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是很難長久的留住優(yōu)秀員工的。3.5改善員工的工作和生活條件企業(yè)不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個(gè)人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。如為居住地離公司較遠(yuǎn)的員工提供班車或交通補(bǔ)貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動(dòng)時(shí)間等。3.6 提高員工在工作中的參與度和成就感企業(yè)應(yīng)意識(shí)到知識(shí)員工對他們的工作的忠誠要高于他們對組織的忠誠。當(dāng)所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高。通過優(yōu)化工作設(shè)計(jì)可以使員工在工作中得到激勵(lì)、獲得成就感，從而降低離職率。工作設(shè)計(jì)可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員