管理學之愿景概述(51張)課件

1、管理學之愿景概述(51張)課件管理學之愿景概述(51張)課件學習目標理解愿景的基本概念和作用掌握愿景規(guī)劃和開發(fā)的過程了解愿景的演化學習目標一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。 湯姆彼得斯，追求卓越的作者 公司領導應反復問自己:“如果世界上沒有我們這家公司，人們會覺得缺少什么?” 追問的過程，就是尋找核心價值的過程。如果人們絲毫不覺得缺少了什么，就說明你的公司沒有核心價值，你的公司存在的理由也許只對你和你周圍的少數(shù)人才有一點意義。吉姆柯林斯，基業(yè)長青的作者一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結構或管理技內容愿景概述1愿景的作用

2、2愿景的規(guī)劃3愿景的開發(fā)4愿景的演化5內容愿景概述1愿景的作用2愿景的規(guī)劃3愿景的開發(fā)4愿景的演化德魯克認為企業(yè)要思考三個問題:第一個問題,我們的企業(yè)是什么?第二個問題,我們的企業(yè)將是什么?第三個問題,我們的企業(yè)應該是什么?這三個問題集中體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景,即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題:我們要到哪里去?我們未來是什么樣的? 目標是什么?德魯克認為企業(yè)要思考三個問題:第一個問題,我們的企業(yè)是什么?第1節(jié) 愿景概述1存在的理由愿景必須表明一個組織存在的理由以及為什么要從事各種活動。2核心價值觀包括為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持組織戰(zhàn)略而體現(xiàn)出來的，同時貫穿于日常工作過程中的主要觀念、態(tài)度和

3、信念。3戰(zhàn)略方向愿景必須明確界定一種戰(zhàn)略方向。它必須能幫助建立企業(yè)與他人截然不同的個性化標識和特征。 有效愿景的內核：第1節(jié) 愿景概述1存在的理由2核心價值觀3戰(zhàn)略方向有效愿景第1節(jié) 愿景概述企業(yè)的愿景舉例Google:把服務延伸到所有終端裝置。華為:豐富人們的溝通和生活。索尼:為包括我們的股東、顧客、員工,乃至商業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。第1節(jié) 愿景概述企業(yè)的愿景舉例第1節(jié) 愿景概述企業(yè)的愿景舉例麥當勞:占領全球的食品服務業(yè)第1節(jié) 愿景概述企業(yè)的愿景舉例第1節(jié) 愿景概述寶潔:親近生活,美化生活第1節(jié) 愿景概述寶潔:親近生活,美化生活第2節(jié) 愿景的作用偉大的組織之所以

4、偉大,是因為它們能夠看到別人看不到的東西,將洞察力與策略相結合,描繪出獨一無二的組織愿景。彼得圣吉在第五項修煉中把“共同愿景”作為組織的五項修煉之一,他通過大量的研究和論證認為,在人類群體活動中,很少有像共同愿景能激發(fā)出這樣強大的力量。人們尋求建立共同愿景的理由之一,就是他們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命。第2節(jié) 愿景的作用偉大的組織之所以偉大,是因為它們能夠看到11舉例不同的電信營運商用著不同的愿景來指導戰(zhàn)略 法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產(chǎn)品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一

5、個更智能化的世界 。 英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標：成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前的業(yè)務，特別是在高速增長的領域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。 新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。 全新也應當擁有明確的、量身定做的愿景13舉例不同的電信營運商用著不同的愿景來指導戰(zhàn)略 第2節(jié) 愿景的作用愿景的作用可以從三個方面來

6、考察，即愿景是組織的精神動力，有愿景的組織才是有血有肉的共同體；愿景是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，它可以讓組織明白自己將要走向何處；愿景服務于組織經(jīng)營，促進組織績效的持續(xù)提高。 組織的精神動力組織的可持續(xù)發(fā)展組織愿景服務于組織經(jīng)營第2節(jié) 愿景的作用愿景的作用可以從三個方面來考察，即愿景是第2節(jié) 愿景的作用如果愿景是一種立即就能實現(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的力量應該在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。 第2節(jié) 愿景的作用如果愿景是一種立即就能實現(xiàn)的目標，那它充第2節(jié) 愿景的作用 愿景可以團結人?！拔覀冸m然有些不同,但是我們來到

7、這個組織有一個共同的原因,那就是我們有著相同的價值觀和共同的目標。”愿景可以激勵人。如果人們相信自己所做的事是值得的,相信能夠通過自己在組織中的工作完成一些有意義的事,那么他們就會更加積極。 愿景是組織危機時期的方向舵。在一個愿景的組織里會著眼于未來,暫時忘卻眼前的困難,或者至少有克服這些困難的信心和愿望。第2節(jié) 愿景的作用愿景可以團結人。“我們雖然有些不同,但是第2節(jié) 愿景的作用一、組織的精神動力 組織愿景的作用是促使組織的所有部門擁有同一目標并給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。 組織愿景的另一構成要素組織目的是給組織員工指示發(fā)展方向，提供激勵的基本框架。 第2節(jié) 愿景的作

8、用一、組織的精神動力第2節(jié) 愿景的作用愿景的哲學意義建立在“你想成為什么,所以你能成為什么”,而不是“你能成為什么,所以你想成為什么”之上。愿景哲學的智慧給予組織激發(fā)人群無限潛能的力量去實現(xiàn)其人生哲學與組織哲學的終極發(fā)揮。這就是愿景領導的根本原則。第2節(jié) 愿景的作用愿景的哲學意義建立在“你想成為什么,所美國的建國愿景 200多年前,美國的建國者討論的不是誰當總統(tǒng),他們思考的是:“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序,使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則建國?國家應該如何運作?我們應該制定什么指導方針和機制,以便創(chuàng)造我們夢想的國家?”這個偉大的愿景激勵著無

9、數(shù)的美國精英為之思考、奮斗。在這個愿景的感召下,托馬斯杰弗遜1776年在獨立宣言中寫下闡述民主價值觀的至理名言:“人人生而平等,造物主賦予他們某些不可轉讓的權利,其中包括生命權、自由權以及追求幸福的權利?！泵绹慕▏妇?200多年前,美國的建國美國的建國愿景同樣在這個愿景的感召下,這個自由的民族創(chuàng)造了世界上最雄厚的財富;也是在這個愿景的熏染下,任何破壞民主的企圖都會在體制中得到糾正,當時名氣如日中天的尼克松就是因為水門事件黯然退出歷史舞臺。當尼克松像個小孩子那樣哭泣的時候,我們才明白這套體制以及體制背后的這個民族的偉大之處。美國的建國愿景同樣在這個愿景的感召下,這個自由的民族創(chuàng)造第2節(jié) 愿景

10、的作用二、組織可持續(xù)發(fā)展的保障 愿景是組織戰(zhàn)略與文化的結晶，是崇高的組織之魂。 組織想基業(yè)長青，必須擁有清晰、明確并且合適的愿景來指導它前行，這樣才能在動蕩的環(huán)境中贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。第2節(jié) 愿景的作用二、組織可持續(xù)發(fā)展的保障第2節(jié) 愿景的作用提升組織的存在價值協(xié)調利益相關者 (三)整合個人愿景 (四)應對組織危機(五)增強知識競爭力三、服務于組織經(jīng)營第2節(jié) 愿景的作用提升組織的存在價值協(xié)調利益相關者 (提升組織的存在價值在先進組織的經(jīng)營活動中,我們很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀組織愿景的例子。如“重視實際和價值”的通用電氣公司的理念,“強調人類健康信條”的強生公司的理念,“尊重革新和創(chuàng)意”的3M公司的理念,“

11、強調持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司的理念,等等。 提升組織的存在價值 組織對人類社會的貢獻和價值是組織賴以存在的根本理由,也是其奮斗的方向,它是最高層次的組織愿景,具有最高的效力; 愿景所處的層次越高,具有的效力越大,延續(xù)的時間越長。社會價值組織目的員工準則 社會價值組織目的員工準則(二)協(xié)調利益相關者 弗里曼認為,利益相關者就是指“能夠影響組織任務的完成或者受組織任務的實現(xiàn)影響的群體或者個人”。如果組織忽略了某個或者某些能夠對組織產(chǎn)生影響的群體或者個人,就有可能導致經(jīng)營失敗。比如,一家化工組織如果只是以盈利為目標而沒有將環(huán)保責任融入愿景,必將遭到環(huán)保組織、當?shù)厣鐓^(qū)甚至消費者的抵制。(二)協(xié)調

12、利益相關者 弗里曼認為,利益相關者就是指“能夠影(三)整合個人愿景有志于建立共同愿景的組織,必須重視和鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。當組織的共同愿景成為團體成員真心追求的個人愿景,組織就充滿了激情和凝聚力,愿景就會牽引著組織乘風破浪,最終抵達成功的彼岸。 (三)整合個人愿景有志于建立共同愿景的組織,必須重視和鼓勵(四)應對組織危機組織愿景還有可能將危機轉化為機遇。本質上,所謂機遇是指同組織環(huán)境建立良好的、建設性的互動關系;而危機常以某種方式出現(xiàn),迫使組織必須處理好環(huán)境的問題,否則就會在財務、公眾形象或者社會地位方面受到損害。(四)應對組織危機組織愿景還有可能將危機轉化為機遇。本質上五、增強知識競

13、爭力當前組織愿景受重視的另一個理由是組織知識、應變能力等“知識競爭力”作為組織競爭力要素開始受到廣泛關注。這些要素的作用發(fā)揮取決于組織愿景這種基于知識資源的管理體系的建立。而組織愿景有助于知識和能力的獲取及其作用的發(fā)揮。五、增強知識競爭力當前組織愿景受重視的另一個理由是組織知識第3節(jié) 愿景的規(guī)劃一、 愿景規(guī)劃的過程 彼得圣吉認為，愿景的建立過程是一個不斷發(fā)展的過程，通過這一過程建立了一個愿景，并且對之進行修正和不斷的補充、更新。第3節(jié) 愿景的規(guī)劃(三)理解信息和價值觀(四)培養(yǎng)高質量的交流(二)識別和培養(yǎng)關鍵利益相關者(一)創(chuàng)造適宜建立愿景的組織文化 (六)學習聆聽(五)鼓勵個人愿景二、建立愿

14、景的關鍵要素第3節(jié) 愿景的規(guī)劃(三)理解信息(四)培養(yǎng)高質量的交流(二)識別和培養(yǎng)關鍵(一第3節(jié) 愿景的規(guī)劃(一)創(chuàng)造適宜建立愿景的組織文化 在一個高級管理者或者管理團隊開始建立一個愿景之前,為一種適于建立愿景的文化打下基礎很重要。在這一文化中,沒有人會嘲笑他人表達和討論自己的觀點。 人們要學會合作,并且要培養(yǎng)出對組織的發(fā)展方向與業(yè)績具有的集體責任感。實質上,創(chuàng)造一種建立在信任基礎之上、鼓勵創(chuàng)造性活動的文化才是真正的挑戰(zhàn)。第3節(jié) 愿景的規(guī)劃(一)創(chuàng)造適宜建立愿景的組織文化第3節(jié) 愿景的規(guī)劃(二)識別和培養(yǎng)關鍵利益相關者 每一個組織都有許多委托人或者利益相關者,如果忽視了他們的需要,可能會造成很

15、嚴重的消極后果。每個利益相關者根據(jù)他們的利益、偏好和期望對組織進行特有的干預。要理解關鍵利益相關者的職能并且使他們參與到愿景的建立過程中,就有必要識別所有的利益相關者(組織內部和外部的),并且知道哪一個對組織的影響大。第3節(jié) 愿景的規(guī)劃(二)識別和培養(yǎng)關鍵利益相關者(三)理解信息和價值觀 建立愿景要求獲得相關信息,如組織目前的狀況、現(xiàn)在的價值觀,它通過對周圍環(huán)境全面的描述來預測將來的情況。 在建立愿景的過程中,信息發(fā)揮了至關重要的作用,特別是在評價一些領域的活動和密切反映那些可能對組織有重要影響的領域的發(fā)展方面。 (三)理解信息和價值觀價值觀影響管理者對信息的搜尋以及對不同信息所提出的問題,還

16、決定了他們對信息的選擇以及評價。所有的信息和價值觀都是原材料,它們構成了一個平臺,在這一平臺上,愿景的框架得以建立。價值觀影響管理者對信息的搜尋以及對不同信息所提出的問題,還決(四)培養(yǎng)高質量的交流交流的質量對建立愿景是關鍵的。考慮到組織愿景的建立通常是由組織的高級管理團隊承擔的,高級管理團隊的每一個成員對建立愿景的過程都有不同的想法,如有想象力的、循序漸進的、試驗性的或探索性的思想。因此,有必要通過對話的質量來影響和協(xié)調個人分歧。(四)培養(yǎng)高質量的交流(五)鼓勵個人愿景共同愿景是從個人愿景匯聚而成,借著匯集個人愿景,共同愿景才能獲得能量。有意建立共同愿景的組織,必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己

17、的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景,他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景,結果只是順從,絕不是發(fā)自內心的意愿。(五)鼓勵個人愿景(六)學習聆聽愿景若要能夠真正共有,需要經(jīng)過不斷的交談,這樣個人才能自由自在地表達他們的夢想,并學習如何聆聽其他人的夢想,在聆聽之間逐漸融會出更好的構想。就像一位成功的企業(yè)領袖所形容的:“我的工作,基本上就是在傾聽組織想要說些什么,然后以清晰有力的方式把這些話表達出來。”(六)學習聆聽第4節(jié) 愿景的開發(fā)愿景必須建立在對組織的各項活動和組織文化了解的基礎上,以及對雇員的深層需求和價值觀有足夠的敏感。一個成功的愿景不應該是由機械公式生成的,而應該是經(jīng)驗、個人興趣、直覺和環(huán)境

18、共同造就的產(chǎn)物。第4節(jié) 愿景的開發(fā)愿景必須建立在對組織的各項活動和組織文化第4節(jié) 愿景的開發(fā)愿景的建立要特別注意它應該是在綜合個體愿景的基礎上形成的,只有愿景成為組織中每個成員的真心向往時,實施效能才會較高。雙向溝通本身就是愿景的共享過程,只有在組織的各個層面進行橫向、縱向的反復醞釀、不斷提煉,通過切實有效的雙向溝通才能建立真正的愿景。第4節(jié) 愿景的開發(fā)愿景的建立要特別注意它應該是在綜合個體愿第4節(jié) 愿景的開發(fā)愿景必須建立在對組織的各項活動和組織文化了解的基礎上，以及對雇員的深層需求和價值觀有足夠的敏感。 構建以個人愿景 為內核的組織 愿景藍圖告知組織愿景的藍圖接受組織成員的愿景建議共同塑造組

19、織愿景在組織范圍內推廣愿景測試組織愿景的效用第4節(jié) 愿景的開發(fā)愿景必須建立在對組織的各項活動和組織文化第5節(jié) 愿景的演化世界上沒有一成不變的東西，愿景也是如此 第一，在短期內，組織的共同愿景是不能輕易改變的，因為共同愿景的頻繁改變不利于組織的穩(wěn)定 第二，長遠地講，組織的內部、外部環(huán)境都在發(fā)生著變化，組織的共同愿景又是不得不改變的。第5節(jié) 愿景的演化世界上沒有一成不變的東西，愿景也是如此 第5節(jié) 愿景的演化因此，組織在開發(fā)、制定出共同愿景之后，并不意味著可以高枕無憂，還要不斷地分析內外部環(huán)境與自身的資源、能力，在發(fā)覺當前的共同愿景已不再適合組織去追求時，開發(fā)新的愿景。第5節(jié) 愿景的演化因此，組織

20、在開發(fā)、制定出共同愿景之后，并案例案例稻盛和夫的醒悟 稻盛和夫1932年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業(yè)。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。案例案例稻盛和夫的醒悟 案例稻盛和夫的醒悟 聞名世界的日本京都制陶公司成立伊始,業(yè)務發(fā)展非常迅速。企業(yè)的創(chuàng)辦人稻盛和夫經(jīng)常要求年輕的員工加班,不但每天要加班到深夜,甚至星期天也經(jīng)常不休息。慢慢地,不滿情緒在員工中間蔓延。一次加班之后,一群員工決定用強硬的手段向公司提出要

21、求,并以集體辭職相威脅。第二天,員工提交了按了血指印的抗議書,指明了不滿之處,提出了諸如加薪、增加獎金的要求。稻盛和夫雖然沒有同意他們的要求,但是卻不得不花費三天三夜做說服工作才使得這批人留了下來。案例稻盛和夫的醒悟 聞名世界的日本京都制陶案例稻盛和夫的醒悟 這件事深深地刺激了稻盛和夫,他陷入了痛苦的思考:“本來以為創(chuàng)立京都制陶是為了讓我的技術聞名于世,現(xiàn)在看來,應該還有更為重要的事情。公司究竟是什么?公司的目的和信念是什么?要爭取什么?”最終他發(fā)現(xiàn):“讓技術聞名于世其實是低層次的價值觀,是次要的事情經(jīng)營公司的目的是為全體員工謀求物質和精神方面的幸福,為人類社會的進步貢獻力量。”案例稻盛和夫的

22、醒悟 這件事深深地刺激了稻盛案例稻盛和夫的醒悟 從此以后,“為全體員工謀幸福,為社會發(fā)展貢獻力量”成為了京都制陶公司的追求目標,也成為了公司共赴的愿景。企業(yè)規(guī)模越來越大,員工的忠誠度也越來越高。作為企業(yè),要告訴員工:我們是什么?我們?yōu)槭裁?我們干什么?愿景要讓員工能夠和企業(yè)一起分享對未來的憧憬,讓員工對未來有更深的期待,讓員工獲得一種強大的生命意義感。案例稻盛和夫的醒悟 從此以后,“為全體員工謀幸福,為社先賢弗朗西斯(C.Francis)曾經(jīng)說過,你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投入,你

23、不得不設法爭取這些。企業(yè)愿景會幫你爭取到這些東西。先賢弗朗西斯(C.Francis)曾經(jīng)說過,你可以買到一個人案例案例微軟企業(yè)愿景的演化 微軟（Microsoft，NASDAQ：MSFT，HKEx: 4338)公司是世界PC機軟件開發(fā)的先導，由比爾蓋茨與保羅艾倫創(chuàng)始于1975年，總部設在華盛頓州的雷德蒙市（Redmond，鄰近西雅圖）。目前是全球最大的電腦軟件提供商。微軟公司現(xiàn)有雇員6.4萬人，2005年營業(yè)額368億美元。 其主要產(chǎn)品為Windows操作系統(tǒng)、Internet Explorer網(wǎng)頁瀏覽器及Microsoft Office辦公軟件套件。1999年推出了MSN Messenger

24、網(wǎng)絡即時信息客戶程序，2001年推出Xbox游戲機，參與游戲終端機市場競爭。案例案例微軟企業(yè)愿景的演化 案例微軟企業(yè)愿景的演化 讓每臺桌上、每個家里都有一臺個人計算機。在任何時候,任何地方,于任何設備上,提供能夠為人類發(fā)揮最大潛力的優(yōu)秀軟件。幫助全世界的個人和企業(yè)充分發(fā)揮他們最大的潛力。微軟的企業(yè)愿景不僅僅幫助微軟進行了一步步的技術業(yè)務升級和拓展,也使得整個業(yè)界的發(fā)展不斷加快。案例微軟企業(yè)愿景的演化 讓每臺桌上、每個家里都有一臺個人本章小結組織愿景是指組織根據(jù)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對其未來發(fā)展方向的一種期望、預測與定位，并通過整合組織內外的資源和能力，來規(guī)劃和制定組織未來的發(fā)展方向、核

25、心價值、組織精神、組織信條等抽象的觀念或姿態(tài)，以及組織使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領域、核心競爭力、行為方針等具體實務。本章小結組織愿景是指組織根據(jù)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對本章小結組織愿景是組織的精神動力，是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，并服務于組織經(jīng)營。組織愿景就像航船的方向，或者一張抽象的地圖，賦予組織無窮的力量去探索追尋。組織的愿景不是一成不變的，而是不斷發(fā)展演化的 。本章小結組織愿景是組織的精神動力，是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，并思考題1.組織如何評價一個愿景的好壞以及與其匹配的程度?2.組織戰(zhàn)略與組織愿景是否永遠一致?3.在規(guī)劃、開發(fā)組織愿景的過程中,組織領導者到底應該發(fā)揮多少作用?4.不同性質、不同類型的組織開發(fā)、利用組織愿景的模式有什么異同?對非營利組織與跨國企業(yè)進行比較。思考題1.組織如何評價一個愿景的好壞以及與其匹配的程度?Thank You !Thank You !激勵學生學習的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標和遠見的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石