和銳方略 崗位級知識梳理

1、崗位級知知識梳理理 “崗位級級知識梳梳理和規(guī)規(guī)劃”就如一一支迅捷捷無比的的“奪魄箭箭”，與企企業(yè)崗位位結合，有有效沉淀淀和發(fā)展展不同崗崗位員工工的技能能和知識識。我們們把崗位位級知識識梳理和和規(guī)劃方方法核心心步驟總總結為“構建崗崗位角色色模型”、“構建崗崗位能力力模型”、“崗位知知識梳理理”、“制訂提提升計劃劃”4個步步驟。構建崗位位角色模模型單純基于于職位工工作分析析的績效效評估方方法已難難以適應應知識經(jīng)經(jīng)濟時代代發(fā)展的的需要，并并且正逐逐步被其其他更先先進的管管理方法法所取代代。這也也給傳統(tǒng)統(tǒng)的崗位位設計提提供了新新的思路路，這就就是崗位位中“角色模模型”的概念念，崗位位設計不不再是直直接

2、的職職位工作作分析和和職責描描述，而而是通過過“角色模模型” 設計計來首先先把整個個業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務目標標分解到到每個員員工的層層次，在在這種目目標導向向的基礎礎上，再再明確崗崗位的活活動和任任務，以以及需要要的能力力模型（知知識、技技能和職職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)），如如圖1所所示。圖1 崗崗位設計計中的“角色模模型”概念那么，如如何建立立崗位“角色模模型”呢？目目前，比比較先進進和科學學的方法法是平衡衡計分卡卡。平衡衡計分卡卡創(chuàng)始人人卡普蘭蘭認為平平衡計分分卡就象象飛機的的標度盤盤和指示示器“我們們可以把把平衡計計分卡看看作是飛飛機座艙艙中的標標度盤和和指示器器。為了了操縱和和駕駛飛飛機，駕駕駛員需需

3、要掌握握關于飛飛行的眾眾多方面面的詳細細信息，諸諸如燃料料、飛行行速度、高度、方向、目的地地，以及及其他能能說明當當前和未未來環(huán)境境的指標標。只依依賴一種種儀器可可能是致致命的。同樣道道理，今今天，管管理一個個組織的的復雜性性，要求求經(jīng)理們們能同時時從幾個個方面來來考查績績效?！逼胶庥嫹址挚òɡㄘ攧铡⒖蛻?、內部流流程和戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行能力四四個方面面。財務務績效測測評顯示示了公司司的戰(zhàn)略略及其執(zhí)執(zhí)行是否否有助于于利潤的的增加，典典型的財財務目標標涉及贏贏利、增增長和股股東價值值；客戶戶指標要要求經(jīng)理理們把自自己為客客戶服務務的聲明明轉化為為具體的的測評指指標，這這些指標標應能反反映真正正與客戶戶

4、有關的的各種因因素；內內部流程程測量指指標則應應當來自自對客戶戶滿意度度有最大大影響的的業(yè)務流流程；而而激烈的的市場競競爭要求求公司不不斷改進進現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品和程程序，因因而公司司創(chuàng)新、提高和和學習的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行能力力是與公公司價值值直接相相連的?？梢哉f說，平衡衡計分卡卡用四種種觀點彌彌補了只只是對財財務結果果的片面面思考，同同時，四四種觀點點確保了了公司業(yè)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)中的一一個全面面的思考考方法，也也給整個個組織、流程/部門以以及崗位位提出了了明確的的工作目目標和要要求。根據(jù)平衡衡記分卡卡的思想想，在對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標層層分分解的基基礎上，可可以建立立崗位的的角色模模型。構建崗位位能力模模型如果

5、從組組織角度度來看能能力模型型的話，能能力的基基本內容容可以分分為兩類類：核心心能力和和專業(yè)能能力。前前者是幫幫助企業(yè)業(yè)獲取成成功的能能力，能能夠反映映公司價價值和文文化；而而后者則則是各崗崗位所特特別需要要的知識識、技能能和職業(yè)業(yè)素養(yǎng)。有些公公司將管管理能力力從專業(yè)業(yè)能力中中特別獨獨立出來來，認為為是管理理、領導導崗位所所必須具具備的能能力，也也有些公公司將之之稱為干干部領導導力模型型。核心能力力的構建建不同于于一般的的崗位能能力模型型，它反反映了公公司的使使命、文文化和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，可以以說是一一種對全全員的能能力勝任任要求。在整體體績效管管理中，確確定對員員工所要要求的核核心能力力能夠幫

6、幫助管理理者作出出關鍵的的人力資資源決策策。一般般來說，對對核心能能力會分分為個級級別，如如圖2所所示，對對每個級級別都有有相應的的行為表表現(xiàn)描述述，通過過這種描描述可以以使能力力界定更更清晰、更具可可操作性性。我們這里里所說的的崗位能能力模型型，主要要是指專專業(yè)能力力。在建建立崗位位角色模模型之后后，就可可以根據(jù)據(jù)角色模模型建立立對應的的崗位能能力模型型，如圖圖2所示示，在具具體操作作時，可可以根據(jù)據(jù)角色模模型，利利用頭腦腦風暴法法列出各各種所需需的能力力，包括括知識、專業(yè)技技能、職職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)等各個個方面，在在此基礎礎上，所所有必要要的能力力被重新新組合、精簡從從而確定定該崗位位總的能能力需

7、求求。比如如，“對銷售售收入的的影響和和貢獻”會對以以下能力力提出要要求：以以客戶為為導向的的思維、行動技技能；交交流技能能；客戶戶管理技技能；對對市場/客戶的的專有知知識；信信息獲得得和收集集技能；解決問問題的技技能。而而“與外部部建立長長期的良良好關系系的作用用”則對人人際關系系技能、交流技技能、社社會關系系建立和和維持技技能、理理解技能能等提出出要求。一般來來說，崗崗位越復復雜、相相對重要要性越高高，對能能力模型型中的職職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)的要求求越高。圖2 崗崗位“角色模模型”和“能力模模型”之間的的關聯(lián) 對于專專業(yè)能力力的界定定方式和和核心能能力類似似，可以以通過不不同級別別的行為為表現(xiàn)來來說

8、明。比如麥麥肯錫建建立了針針對咨詢詢顧問的的技能表表，并將將每種技技能分為為“意識水水平”、“基本水水平”和“掌控水水平”三個級級別。圖3 麥麥肯錫顧顧問技能能表圖4 麥麥肯錫顧顧問技能能水平級級別這樣，就就可以根根據(jù)崗位位能力模模型，為為每一個個崗位制制定清晰晰的能力力描述，同同時，也也可以使使用能力力模型，對對崗位上上的每一一個員工工的能力力水平進進行清晰晰的評估估，進而而幫助公公司確定定員工的的學習和和發(fā)展需需求。崗位知識識梳理那么，怎怎么樣來來進行崗崗位知識識梳理呢呢？可以以參考圖圖5中所所列出的的幾個步步驟，以以能力模模型為出出發(fā)點，對對能力模模型中的的每種能能力，對對其知識識來源、

9、具體內內容、管管理現(xiàn)狀狀、管理理期望等等幾個方方面展開開詳細的的分析，在在得到崗崗位知識識梳理結結果的同同時，也也認清崗崗位知識識管理的的現(xiàn)狀，為為后續(xù)設設計不僅僅僅限于于培訓的的綜合式式學習和和發(fā)展手手段提供供基礎。圖5 崗崗位知識識梳理步步驟其中，知知識來源源可以分分為內部部顯性、內部隱隱性、外外部顯性性、外部部隱性四四種基本本類型。在這四種種知識來來源分類類的基礎礎上，我我們可以以進一步步形成知知識來源源的第二二級分類類，為崗崗位梳理理提供更更詳盡的的知識來來源的思思考方向向。要注意的的是，在在進行知知識來源源梳理時時，應該該遵循一一定的原原則：首首先，需需要選擇擇熟悉崗崗位工作作、專業(yè)

10、業(yè)技能過過硬的專專家來完完成知識識來源的的初步梳梳理，然然后通過過專家們們的集中中研討進進一步確確定某類類能力最最有效的的知識來來源是哪哪些，提提出更富富建設性性的管理理建議。制定提升升計劃人們常說說，200%的客客戶為企企業(yè)創(chuàng)造造80的價值值，同樣樣，對于于企業(yè)內內部員工工而言，他他們對企企業(yè)各自自的貢獻獻也是有有大有小小，不能能一概而而論，更更不能回回到國企企那種“做多做做少一個個樣”的大鍋鍋飯狀態(tài)態(tài)。企業(yè)業(yè)既要從從“以人為為本”為出發(fā)發(fā)點，更更要在企企業(yè)中倡倡導“以能為為本”的思想想。崗位位能力模模型為實實踐這種種“以能為為本”的管理理思想提提供了有有效的工工具，通通過它企企業(yè)可以以找出

11、高高潛質的的10-20的A+級員工工，構成成企業(yè)的的“明星團團隊”，為他他們制定定有吸引引力的發(fā)發(fā)展計劃劃，并作作為重點點激勵對對象；而而對最差差的100的CC-級員員工則要要予以淘淘汰；對對那些處處于中間間狀態(tài)的的員工則則需要明明確能力力發(fā)展重重點，為為其制定定能力提提升計劃劃。能力發(fā)展展計劃，是是員工工工作能力力管理的的一種有有效工具具，也稱稱為個人人發(fā)展計計劃、員員工發(fā)展展計劃，是是根據(jù)員員工所從從事崗位位的工作作職責、知識技技能要求求、員工工個人的的職業(yè)生生涯規(guī)劃劃制定的的用于指指導并推推動員工工的知識識提升和和技能發(fā)發(fā)展的一一種管理理工具。一般來說說，能力力發(fā)展計計劃跟每每個員工工的

12、年度度績效計計劃一起起制定，由由每個員員工及其其上級共共同完成成?？冃в媱潓δ甓葍葍纫龅牡墓ぷ髦钢赋隽嗣髅鞔_的方方向，能能力發(fā)展展計劃制制定的目目的是為為了明確確員工年年度內能能力發(fā)展展的目標標和方式式，從而而更好地地完成本本年度的的績效目目標，其其意義體體現(xiàn)在： 崗崗位工作作者本人人，在忙忙于常規(guī)規(guī)工作的的同時，有有機會來來反思怎怎樣發(fā)展展自己的的能力以以提高工工作效率率和完成成計劃的的績效目目標，為為今后承承擔更多多的責任任作好準準備，并并通過采采用一些些有效的的方式來來有意識識地提高高能力。 對對崗位工工作者的的上級，通通過制定定能力發(fā)發(fā)展計劃劃，傳遞遞給下屬屬一個重重要信息息，即

13、你你是真正正在關心心他/她她的提高高，在幫幫助他/她完成成績效，同同時還可可通過能能力發(fā)展展計劃來來真正落落實對下下屬的能能力發(fā)展展的要求求，為完完成目前前和將來來的績效效計劃打打下基礎礎。 對對人力資資源部門門，通過過收集各各層級人人員的能能力發(fā)展展計劃，可可了解本本年度培培訓發(fā)展展的主要要需求情情況，制制定有針針對性的的培訓計計劃和方方案，使使公司在在培訓發(fā)發(fā)展方面面所投入入的成本本真正轉轉化為實實際績效效。能力發(fā)展展計劃制制定的參參考依據(jù)據(jù)主要是是崗位角角色模型型、能力力模型和和崗位知知識梳理理的結果果，它們們可以明明確完成成崗位工工作所需需的各項項知識和和技能，員員工要發(fā)發(fā)展的能能力必

14、須須來自于于而不能能脫離其其所在崗崗位的能能力模型型。另外外，還需需要考慮慮和公司司培訓制制度、個個人職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃的結結合，因因為在制制定能力力發(fā)展計計劃的方方式，需需要保持持和公司司培訓制制度的一一致性，合合理提出出能力發(fā)發(fā)展相關關的需求求；而較較短期的的能力發(fā)發(fā)展計劃劃須與較較長期的的個人職職業(yè)生涯涯規(guī)劃相相結合，從從而保證證員工個個人真正正向自己己理想的的職業(yè)方方向發(fā)展展。在能力發(fā)發(fā)展計劃劃中，可可以設計計不同的的能力發(fā)發(fā)展方式式，通常常包括： 接接受培訓訓可以以接受的的培訓包包括人力力資源部部安排的的在公司司內部進進行的管管理知識識培訓、各部門門自行聯(lián)聯(lián)系的外外部培訓訓和自行行組織

15、的的內部培培訓，這這些培訓訓對于員員工的能能力發(fā)展展各有不不同作用用：人力力資源部部安排的的培訓，對對崗位能能力模型型中所需需要的基基本素質質、管理理知識，專專業(yè)知識識都有幫幫助；部部門自行行聯(lián)系的的外部培培訓和自自行組織織的內部部培訓，培培訓時間間靈活，培培訓內容容不固定定，主要要針對專專業(yè)知識識，尤其其是崗位位技能方方面的知知識。 崗崗位輪換換輪換換崗位必必須是對對完成本本崗位工工作有幫幫助的崗崗位，崗崗位輪換換有助于于培養(yǎng)掌掌握多種種技能的的復合型型人才，增增強員工工處理復復雜問題題的能力力，對于于崗位能能力模型型中的崗崗位技能能知識提提高有較較大幫助助，崗位位輪換由由部門和和人力資資源部進進行安排排。 自自學相關關課程對于于培訓體體系中缺缺乏的一一些理論論知識，可可以通過過對相關關課程的的自學來來獲得，即即使是培培訓體系系中具備備的一些些課程，可可能也需需要通過過自學來來強化其其掌握程程度，崗崗位能力力模型中中的各項項知識來來源可以以作為自自學相關關課程時時的有用用參考。 導導師指導導導師師指導方方式特別別適用于于技術和和能力梯梯次較為為明顯的的團隊和和組織。對于在在團隊或或組織中中處于較較低技術術梯次的的員工，通通過為其其指定一一位導師師，給予予該員工工系統(tǒng)的的工作指指導，使使該員工工的技術術水平和和工作能能力能得得